把附加利润留给自己(16页DOC).docx

最新资料推荐最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十七日2020年12月27日星期日13:29:51把附加利润留给自己(发表日期：2004年04月27日)“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。 Celine Wei 著当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。 将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。 “服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。 变革：防患未然杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的时期。当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高达37%。这当然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。 销售环节 最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。 据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。” 郑永刚把自有的直营分公司体系看作是短缺经济的产物，因为那时，同一款式的服装在全国各地大量铺货是行得通的。但现在讲求的是“市场细分化和消费个性化”，所以必须要重建一个能够贴近市场、灵活变通的外部特许加盟销售体系，才能改变那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。 生产环节 另一个问题是，杉杉自己的工厂并不能完全根据市场需要来调整生产。郑永刚发现，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿意接受，而同时又存在产能过剩的现象。当时杉杉在宁波的生产基地，拥有全资建设的五家服装加工厂，不仅运营成本高企，加工工艺、管理水平的提升也遭遇瓶颈。 此时，在对国际名牌服装的运作模式研究中，郑察觉工厂与品牌相分离是大势所趋。他认为此时的杉杉已经从服装企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继续纠缠在价值链的最低环节自营生产加工，而要转向品牌经营路线，这才真正能够带来更多的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。” 于是，杉杉集团在生产环节抽身而退，通过合资或转让的方式将五个生产厂全部改制为独立核算的企业法人，以产业公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。这样，杉杉的产品既可以让这些工厂来加工，也可以外包给其他合乎标准的工厂；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以接其他外加工业务。实现了郑永刚所说的“品牌和工厂之间，应该是合约的关系。” 生产：内外兼修 与典型的生产外包案例美特斯邦威不同，杉杉集团并没有像媒体报道的那样，完全放弃对原有工厂的控制权。准确地说，杉杉的生产是“内外兼修”。 内部授权 用郑永刚的话来说：“这些工厂还是我的。”事实情况是，宁波的五家工厂被改制独立后，在名义上仍是集团下属控股的产业公司宁波杉杉服装有限公司的分厂。杉杉品牌授权给该公司使用，这家产业公司虽然是自主经营、独立核算，但集团依然保留了大股东的身份。国泰君安纺织行业的资深研究员李质仙认为，让控股的产业公司来做生产，这显然并非纯粹的外包方式：“一方面集团向下收取品牌使用费，另一方面也从生产企业的赢利中获得分红。这几家工厂在国内比较领先，效益也不错，集团不会放弃股权控制。” 而郑永刚指出，工厂的股份属于谁并不重要，关键是经营理念上生产要和品牌分开管理。“生产从来都不是服装企业的核心环节，工厂的价值就在于能够为我们提供高品质的产品。我的品牌、我的设计交给什么工厂来做，是看他能不能满足我的要求，而不是看他是谁的股份。从这个角度来看，外包的概念要重新理解。因为没有哪个服装品牌的产品是只在一家工厂里生产的。” 杉杉原有的工厂，先后与日本大东纺织株式会社、意大利法拉奥公司达成合作协议，合资改制后由日本和意大利的专家直接管理生产线。这使得工厂的服装制造水准迅速实现与国际接轨，产品的工艺品质由原来的2.5级提升到5级以上（国际最高为6级），成为国内服装先进制造水准的代表，开始同时承接杉杉品牌和其他外贸出口的生产任务。“从品质上说，这些工厂的产品能够和国际一线品牌达到共同的标准。”郑永刚解释说，顶尖的服装加工工艺更进一步提升了杉杉产品的档次，也与杉杉在国内市场的高端品牌定位更加吻合。 据宁波杉杉服装有限公司的常务副总经理曹亚研介绍，杉杉品牌旗下目前拥有包括西服、衬衫、休闲夹克、皮鞋皮具、家纺等在内的十多种系列产品。由于产品线非常丰富，“不可能都自己生产，所以有些产品就采取外包的方式。”其中，西服、衬衫、休闲服等杉杉主流产品基本上是放在产业公司下属的分厂来生产的，非主流产品中有三分之一的比例进行了外包。 除了杉杉这一核心品牌之外，集团陆续发展的另外二十个品牌也不同程度地采用了这种“内外兼修”的方式。在女装及休闲装等并非杉杉制造强项的品牌中，如法涵诗、意丹奴等基本上实现了生产外包。 外部淘汰 除了原有的五家工厂，杉杉近些年来并没有继续投资建造新的生产厂。虽然统计资料表明，外包协议能够使企业成本降低9%左右，但与一些当初白手起家，缺乏资金建厂而选择了外包的企业（如美特斯邦威）不同，郑永刚不再造工厂的原因与资金没有太大关系：“工厂的投资其实不占很大比例，就是设备、场地、人员。一个工厂只需要一两千万的投资，而一个品牌每年的广告可能就有一个亿。” 据不完全统计，目前中国专业的服装生产厂家已超过万家，年生产能力超过七十亿件。在买方市场的现状下，多数厂家特别是休闲服装厂，面临产能过剩的问题，这为选择生产外包的企业带来机会。而在产品线不断丰富、品牌格局日益扩张的杉杉，五家工厂的产能早已不能承担。郑永刚认为，在广东江浙一带的生产厂，服装加工工艺水平已经得到了国际公认。而相对来说，“休闲服装的国际标准远远不像西服衬衫的要求那么高。”因此，在依靠外部资源能够获得快速发展的情况下，杉杉没有必要再去分散精力建厂，只需把注意力集中在从事品牌经营的核心业务上。 在选择合作的生产厂商时，杉杉有一套成熟的做法。曹亚研没有透露外包厂家的具体数量，但是表示多数都已经建立了长期的合作关系。“选择外包厂，要考虑他的生产品质、生产能力是否符合需要，是不是能够和品牌的定位相吻合。”她介绍说，质检部首先要对候选厂家的技术、产能、管理和品质等进行全面考察。开始合作前，先提供几种款式，尝试性地做几次小批量合作，为了避免对品牌形象损害的风险，“这批产品上市也不会使用我们的商标。”通过质检和上市的反馈之后，双方才会确定长期合作。 此外，质检管理通过跟单的方式不断进行，每批产品都要保证质量在杉杉的控制之内。在服装行业中，产品生产一般是依据既定的国际标准或国家标准，如果品牌有其他额外的要求，就在合约中具体注明。因此除了质检部的管理人员，杉杉也会聘请服装协会的质检专家在外包工厂中跟单监管。“比如一个单子要做三个月，这段时间专家就在厂里负责。”郑永刚介绍，对外包厂家的产品质量投诉情况会进行逐月统计，每年底投诉率超过一定标准的厂家则会被淘汰出局。 销售：特许经营 今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季订货会刚刚在浙江结束。来参加订货会的是杉杉在全国各地的特许加盟商。“现有签约的加盟商本来是一百多家，”曹亚研说，“但这次订货会上一共来了三百多家公司，多出来的这两百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可见一斑。与生产环节的“内外兼修”不同，杉杉的销售通过特许加盟的方式已经完全实现了外部管理。 在改革旧营销体制的动员大会上，郑永刚曾经这样说“杉杉在过去十年里创造了一批百万富翁，如今的特许加盟计划，目的就是在今后的五到十年里再创造一批千万富翁”。这番“诱之以利”的动员，让原本担心个人利益受损的分公司经理、代理商们印象深刻且信心倍增。企划部长张亚辉介绍说，有些分公司实现就地转制，有些则是分公司下面最有实力的代理商脱颖而出，“用自己的钱”加盟运作。整个直销体系全部打破，改为以品牌为纽带、开放式的特许经营。从1999年到2002年，这项规模浩大的工程顺利完成。现在杉杉品牌在全国的特许加盟商超过100家，各地专卖店近3,000家。 在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12%，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。长期关注杉杉发展的李质仙也认为，度过了这段调整期之后，灵活的外部营销将更有助于杉杉的网点扩张和销售成长。 加盟管理 与一些特许经营企业向加盟商收取品牌使用费的做法不同，杉杉品牌采用的是保证金制度。“品牌是给他无偿使用的。保证金是对遵守合同的一个约束，在不违反合同约定的前提下，如果要退出，可以退还这笔钱。”曹亚研介绍说，杉杉在合同中承诺以出厂价向加盟商提供产品，“把这一部分的利润全部让给他。”而所有的加盟店要按规定统一形象、统一服务标准，并有非强制性的营业额指标约定。最重要的是，合同中严禁杉杉的加盟店经营其他品牌的产品。如果发现这种情况，就会收回品牌使用权，更换经销商。 在选择加盟商时，曹亚研认为经济实力相对次要，主要看其营销经验和管理能力。“一般我们比较青睐在服装行业至少有三年经验的经销商。但销售管理是共通的，也有一些人虽然刚刚开始做服装，如果他在别的行业里有足够的积累，那么我们也会接受。” 针对加盟商，杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。“主要的职责其实不是管理，而是服务。”张亚辉解释说，杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。 网罗人才 从形式上看，杉杉虽然解散了原有的四十五家直属分公司，但销售人才并没有出现大规模的流失。张亚辉回忆说，很多分公司负责人都把这次改革当作是自己很好的创业机会。相关的区域经理以及其中的骨干力量，大部分留下来转换了角色，原来的销售班底也被沿用下来。“核心人物基本上都留下来了，以前大家是在替杉杉打工，现在变成了他自己的事业。” 而杉杉挑选的新加盟商，在当地服装行业都有很好的地方关系，以及成熟的人力资源。“这些人熟悉当地市场，”郑永刚表示，“如果我派人过去，还要花很多代价重新建立网络。”这一点来说，不仅节约了杉杉的扩张成本，公司也借此网罗了大批的营销人才。 贴近市场 解决库存问题是这次销售外包改革的初衷，特许加盟的销售模式等于是把原来集团的库存压力转移给了销售环节。“他买断了销售权，如果卖不掉也与我无关了。”郑永刚认为只有这种市场化的压力，才能真正迫使经销商用心去调研本地市场。因为库存的根源就在于产品没有符合市场的需求。“他们现在会去了解什么产品好卖”，然后有针对性地下订单，而不是像以前那样盲目铺货。据说，南京分公司在改制第二年，通过二三级城市消化了原来的五千多万元库存后，就一直维持在六百万元左右的水平，效果十分明显。 郑永刚觉得，这种改革对设计环节也是一种促进。在原先的体制下，“设计、销售是兄弟关系，大家用的都是我总部的钱”，所以设计得“马马虎虎”也就可以下订单了。而现在，面对越来越谨慎的经销商，设计中心处于服务的地位。“如果没有订单，设计等于是白费。”这种压力之下，产品就在不断的设计修改中贴近了终端市场。 随销售外包而来的“以销定产”模式，迎合了消费个性化的趋势。“不求规模，而是求成功率。”2002年，调整后的特许加盟体系开始发挥作用，销售额和利润都比2001年提高了20%。 潜在风险 销售外包模式的好处还有很多，比如说它还能杜绝令很多服装品牌头痛的假冒产品。但风险也依然存在，主要有两点。 一是加盟商的忠诚度能否保证。有业内人士认为，加盟商与企业之间的关系松散，资源、人力自有，要想转而经营其他品牌是非常容易的。但李质仙评价说，从杉杉目前的市场影响来看，加盟商的销售利润有保证，品牌仍然比较有吸引力。为维持品牌的纽带作用，集团近几年在广告、展览、展销会等方面都不断增加投入，“可以说比他的老对手雅戈尔做的还要好。” 二是应收账款问题。随着存货难题的解决，销售外包也改变了原有的资金流动方式，延长了交款周期。李质仙从上市的杉杉股份报表中分析说，应收账款不断增加的压力更应引起杉杉管理层足够的重视。 品牌：前景未明 从生产和销售环节中解脱出来的同时，杉杉把集团总部从宁波搬到了上海。近几年，江浙两地服装品牌向上海转移的趋势渐趋明朗，杉杉属于其中最早的一批。专家认为，区域劣势使宁波、温州这样的服装大城很难成为时尚中心，而在这一点上，上海有先天的优势，企业有机会接触到最优秀的国际品牌，捕捉到最及时的国际时尚信息。 的确如此。杉杉迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。集团品牌发展部部长陈肖青介绍集团下一步的策略时说，“要追求同类产品不同品牌之间的差异。”除了发展自创品牌和几个合资品牌之外，杉杉的品牌重点放在了继续引进国际品牌上，希望结合自身的行业地位优势和国际品牌的知名度优势，成为各个细分市场的领头羊。 目前，杉杉以各种方式共推出了21个男装、女装及童装品牌，其中包括3个自创品牌、9个国际注册设计师品牌、8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉。这个数字仍然在继续增加，但服装业内的人士认为，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少数几个之外，多数品牌知名度不高；而每个品牌的份额，距离领军各自细分市场的目标尚有不小的差距。从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。 杉杉集团对此的解释是：“我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。”因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。” 郑现在常穿的衬衫品牌是来自意大利的法拉奥。这个牌子是杉杉与法拉奥通过合资公司的方式，引进到中国来的，和杉杉品牌在同一个工厂里生产。“如果是杉杉的牌子，一件只能卖200多元，而法拉奥就可以卖到800到1,000元，在上海的高档百货店每个月就有五六十万的营业额收入。”从郑的这一思路来看，当产品日趋同质化，他显然对能够带来高额利润的国际品牌更有兴趣。他把这类品牌也视为己出，因为“它们同样在为杉杉赚钱”。 不久前，杉杉将旗下法涵诗和梵尚两家品牌公司的100%股权分别转让给了个人，此后将收取一定比例的品牌使用费作为其利润来源。这一举措，也显示出杉杉对本土品牌经营方面还显得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以国际品牌来谋求利润的同时，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能够帮助企业在内部建立起国际化的品牌管理理念，形成集团未来发展的竞争优势。 受到消费者认同的品牌，的确能够为服装企业带来更多的超额利润。杉杉选择的“品牌经营与生产销售相分离”的经营模式，也的确帮助集团在品牌运作上更加游刃有余。但是如何才能赋予品牌更多的内涵，而非简单地设计并生产出标记上某个品牌的服装，则是杉杉集团需要尽快解决的问题。 郑永刚最初的成名，是他在上个世纪80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中国服装界的参天大树；而十多年过去，他将怎样培育这一片品牌森林？答案还未揭晓。-网上调查分析：“体力活”别人干，“脑力活”自己来 世界经理人网站就“您的企业最有可能外包以下哪一项流程”进行了网上调查，430名用户提交了反馈，其中，认为首选物流和配送的高达33.72%，其次是制造：25.58%。而认为企业最可能外包信息技术、人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外包市场形成强烈反差：全球企业大多倾向外包信息技术、人力资源等“脑力”流程。尽管样本较小，这一结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中国的外包现状。 中国企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。虽然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外包，从而挖掘到了“第一桶金”。但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产环节将难于在价值链上实现大的突破。因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。 而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。 对于资本和技术型的流程，如人力资源、信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。究其原因，从企业方来说，一是担心核心机密外泄。比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部机密，所以不宜外包。在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。二是内部人员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。事实上，外包通常会伴随人员的转移，甚至解聘。三是企业缺乏外包意识。而从市场来看，在人力资源和信息技术等领域，中国的外包服务市场刚起步不久，企业在外包上顾虑重重也就可想而知。 如下信息：员工评估、福利期望、组织架构图、薪酬计划以及一切有助于迅速做出雇用决策和吸收新员工的信息。如果交易签署完毕之后，人力资源才开始参与的话，那么“为时已晚”，曼说到。 虽然解决合资和合并中的人员挑战相当艰难，但并非做不到。以下是三个企业联姻的成功案例，完全不同的文化在这些企业里最终达到了水乳交融。 坦诚相待，稳步推进人员转型Church & Dwight公司是世界上最大的发酵粉生产商，但要成为包装品市场的领导者，就必须增加一些重要的产品线。这时，个人护理和药品制造商卡特华勒斯公司（Carter-Wallace）在市场崭露头角。起初，这家公司似乎并不符合Church & Dwight的需求。正如Church & Dwight主管人力资源的副总裁史蒂夫·丘吉纳（Steve Cugine）所言，“在他们的个人护理产品和我们的产品之间可以相互补充，相得益彰。但是其他产品对我们来说并没有市场。” 最终，经过几个月的协商，卡特华勒斯同意分拆业务。Church & Dwight和私募基金集团Kelso & Company共同出资7.39亿美元，将其所有的消费产品业务收入囊中，包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脱毛膏以及First Response怀孕测试包。对于Church & Dwight公司而言，这是一桩大买卖。员工人数几乎翻了一番，并且立马使得公司的个人护理部和家居用品部的规模实现了平衡。新添的产品线和产能也使得公司的许多设备能够增加产量，能够获得更低的运输价格，并能在市场上获得更强的杠杆作用。 虽然这是一项伟大的战略收购，但两家公司的文化却截然不同，丘吉纳说。虽然卡特华勒斯公司是一家上市公司，但是创立者家族在公司依然拥有相当的影响力。两家公司对于福利的态度也截然不同：卡特华勒斯的基本工资和奖金都很高，福利多种多样，但长期激励基本没有。而Church & Dwight公司的薪酬只是行业平均水平，奖金和激励略高于市场水平，而福利缺乏吸引力。 在进行交易的一年中，另一个引人注目的问题是，被收购方的员工对未来感到很沮丧甚至愤世嫉俗。“交易拖的时间太长了，员工士气极其低落。”丘吉纳说，“我们迎来了一项真正的挑战。无论对于他们还是我们，都是一项艰巨的挑战。” 有些变革是相当痛苦的，对于位于新泽西州克林伯利（Cranbury）的卡特华勒斯公司的工厂更是如此，这家工厂与Church & Dwight公司位于普林斯顿的总部只有一镇之遥。由于相距如此之近，管理人员决定关闭这家工厂，解雇大多数小时工。好的一方面是，那些没有解雇的员工不用重新部署，丘吉纳认为，这将使转型更为容易一些。 为使员工的怨恨降低到最低限度并保持流程的透明性，丘吉纳从收购谈判的初始就参与这一项目，在交易完成之后立刻进驻克林伯利的工厂，管理这一整合过程。接连几天，他举行小组会议，向员工解释当前形势，制定转型战略并将新的薪酬计划的细节与他们共享，并同意通过三年时间来实施薪酬计划，以削弱变革的影响。 丘吉纳和他的团队开始在所有新收购的工厂对员工实施一对一访谈，以决定谁将留下来和谁将被解雇。经过几周的工作，丘吉纳的团队从卡特华勒斯公司590名全职员工中聘用了300名，从900名小时工中聘用了600名。“虽然这一过程相当艰巨，但我们必须尽快解决这些问题，”他说到，“不知道谁将保住饭碗才是真正让员工无法安心工作的绊脚石。”对那些被解雇的员工，丘吉纳的团队协商了中止合同的多种解决方案，并提供工作安置补助。 丘吉纳的团队也和克林伯利工厂各部门的领导和员工共同工作，对他们的流程和程序进行评估，以决定哪些可以融入Church & Dwight公司之中。“我们拥有一种强烈的创业的、传帮带的文化，”丘吉纳说。他努力将这些价值观与新员工进行沟通，鼓励他们分享各自的理念并积极参与到公司的发展之中。“我们向他们展示，他们是这一交易的重要部分，最终我们都将以公司的成功作为工作的中心目标。” 丘吉纳认为这一合并获得了“百分之百的成功”，并坚信公司已经实现了当初设立的商业目标。但他认为还有一些工作需要改进。他希望公司能更早地和员工进行更加开放的沟通，以缓和员工的担心。 “这是平衡的艺术，”丘吉纳说，“卡特华勒斯公司相当不情愿我们和员工进行接触，担心交易失败。但如果重新再来，我将施加更大的力度进行推动，让员工知道将会发生什么。” 保留不同，接受对方做事方式 星座公司（Constellation Brands）几年前开始寻求馨芳葡萄酒生产线，以增加自己的酒类产品的组合。与此同时，位于加利福尼亚索诺玛（Sonoma）的Ravenswood葡萄酒厂的该类产品正以令人惊异的速度增长，并急需注入现金流维持这一增长势头，金伯利·德雷尔（Kimberly Dreyer）介绍说。他以前是Ravenswood葡萄酒厂的人力资源总监，现任星座公司Franciscan Estates酒厂的人力资源总监。 单从产品的角度看，这次合并可谓是“绝配”。然而，星座公司是一个有着多层级、多种政策和流程的大型上市公司。而Ravenswood公司相当松散，没有正式的组织架构。德雷尔说：“星座公司在销售营销方面拥有正式和传统的方法；而Ravenswood公司则习惯于突发奇想和剑走偏锋。”例如，Ravenswood公司的口号“不是软弱的酒”呈现在广告牌、大型连锁店、发光的大气球、公司在品酒时端出来的固定器上。德雷尔评论道：“我们的营销方式很有趣，由于消费者很喜欢我们的行为，因此我们获得了成功。” 当星座公司收购Ravenswood的时候，后者的员工担心公司非传统化的方式将受到压制。“员工听到了结合这一词语，他们脖子后面的毛发都竖起来了，”德雷尔说。但员工们的担心是毫无必要的。“Franciscan酒厂的团队明白，我们原有的方式是很奏效的，他们深谙这正是使得我们独特化的关键，因此他们没有改变我们的文化。” 为了确保员工明白Ravenswood公司的环境不会改变，德雷尔连同公司创立者，后担任Franciscan酒厂总裁的Agustin Huneeus发明了“Caw，Caw”，这是一个关于公司会议的特别术语。为了和原有的传统保持一致，公司举办烧烤野餐，员工可以品尝食物、酒以及Franciscan酒厂的其他产品。“Caw Caw就是员工可以问问题，大声叫喊和跳跃欢呼的时刻。”德雷尔说到。每位公司的员工都带着样酒，兴高采烈地回家了。 随着Huneeus发表演说，欢迎Ravenswood团队的加入，会议拉开了帷幕。“他向我们展示，他尊重我们的行事方式，关注我们所关注的事项。” 德雷尔说到。为了进一步表示对公司西班牙语员工的尊重，这位出生在智利的执行官用英语和西班牙语进行了发言。他煞费苦心地缓和了员工对于未来的担心，并在两家公司之间建立了关系。 这并不是说不存在变革。收购之后的两年里，Ravenswood心存感激地采纳了星座公司的某些架构和程序，如清楚界定员工政策和流程。例如，星座公司在员工手册中对员工的道德和法律行为设定了标准，包括饮酒和环境标准方面的规定。“Ravenswood公司从没有这样做过，但为了公司的成长，你需要这么做。”德雷尔说到。 如今，Ravenswood公司的产品在馨芳葡萄酒市场占有支配地位，并继续以惊人的速度获取市场份额，实现着并购的商业目标。德雷尔将成功归功于星座公司对Ravenswood做事方式的尊重。“Ravenswood在组织中拥有强大的话语权，我们感觉到自己很重要。” 搁置差异，等待新文化的出现 Michael食品公司对收购相当熟悉。该公司由几家自治单位构成，每家曾经都是小型的家族企业。主管公司发展的执行副总裁布雷德·库克（Brad Cook）说，公司既希望保持这些小公司原有的创业精神，同时又为它们提供了大企业所具备的益处。但几年前，当公司准备收购Papetti's Hygrade蛋产品公司时，情形却截然不同。这是Michael食品公司迄今为止最大的收购案。Papetti公司和Michael食品公司的Waldbaum分部生产相似的蛋产品，在市场上总是竞争前两名的宝座。“它们在各个类别上都是强有力的竞争对手。”库克介绍说。 但是Papetti家族准备出售这一业务，这对于Michael食品公司而言是绝佳的机会。Papetti公司在美国东海岸拥有工厂，而后者的相关工厂座落于美国的中西部。这两家公司拥有相似的客户群和产品，如果合二为一的话，他们能够取得市场支配的地位。 然而，这两家公司的企业文化却截然不同。Papetti公司几乎完全由家族成员运作，他们几乎不和员工共享任何信息，库克说到。而Michael食品公司则是一家大型的上市公司，实行公开对话，拥有更多的企业氛围。 由于存在这些差异，在收购完成的最初三年里，Michael食品公司将Papetti作为一个独特的事业部加以看待。家族成员依然在位，公司的原有文化几乎没变。两家公司的领导层会坐在一起，商谈整合工厂的运作，但是没有什么实际行动。 几年以后，Michael食品公司却决定改变这种关系。当Papetti公司总裁和创立者阿瑟·佩普蒂（Arthur Papetti）准备退休时，主管运营的副总裁肯·尼什（Ken Neishi）受命对两家公司的工厂运作实施真正的整合。“直到那时为止，Papetti部门还是被称作东海岸的那帮人。”尼什说到。两家公司之间没有任何关系。Papetti甚至保有自己的销售队伍和分销网络。“我们的运营方式截然不同，这令人相当痛苦。” 尼什向Belgard集团求助。通过使用这家咨询公司成功的团队训练方法， 尼什和比尔·贝尔加德（Bill Belgard）开始努力将Papetti融入到新公司之中。 “这相当困难，”库克说，“两个部门之间存在许多消极因素，每个部门都认为自己更为出色。” 尼什并没有让两个部门相互竞争，而是希望创建全新业务，通过建立关系和信任将两个部门最精华的部分合在一起。他首先参观了Papetti的工厂，熟悉了部门的领导人。他说此次参观纯粹是建立关系，并不会进行变革或是评估生产率。Papetti的员工非常认同这种外交方式，壁垒开始降低。“令人惊讶的是，我们的进展很顺利，”他说到，“我们建立了强有力的关系。” 几次参观之后，尼什和贝尔加德将所有工厂的部门领导人召集到一个中立地点召开团队建设会议。当他们第一天走进会议室时，紧张气氛显而易见。“就像工会谈判，8个人坐在桌子的这一边，8个人坐在另一边。”尼什回忆到。会议室充满了怀疑和猜测，但是尼什和贝尔加德竭尽所能缓和这一气氛。为了使得会议尽可能地不偏不倚，在尼什的指导下，他俩邀请东海岸部门的副总裁佩普蒂（A. J. Papetti）主持会议。他俩还将团队建设和对话融入到每项活动中，从设立突破性的目标到获取快速原型的主意。 “我们使每个人确信，集团中没有任何事物是多余的。我们正在寻找最佳实践，无论它来自何方，”尼什说到。每个人都有机会发言，所有的创意都被欣然接受。第二天，参会者已不关注原先的问题。“他们开始参与到流程中，开始发展跨部门的团队，”他说到。 通过鉴别出各个工厂改进的机会，合种联合出现了，库克说。在会议期间，参会者建立了运营委员会，建立了跨产品线的小组不是部门制定所有设备的改善计划。 “起初相当痛苦，但是建立关系以及展示尊重都取得了成效。”库克说到。运营委员会的一项重大功绩就是对新泽西的工厂进行了重新设计，通过Ppetti分部的正确实施，每年能为公司节省劳动力成本25万美元。“总部的每个人都在谈论这一胜利消息，它为Papetti的员工增添了自豪感和信心。” 尼什将这家工厂的成功经验在整个公司进行了传播。“我们很早就了解到这一流程不仅仅是实施改善，它还包括赞扬员工。” 今天当举行团队建设会议时，你根本没办法辨认出谁来自于Papetti，谁来自于Waldbaum。2001年，公司实行了私有化，佩普蒂家族余下的成员都退休了。自那以后，销售队伍、人力资源和财务小组都实行了集中化。如今，两个小组已经合并成为了一个部门。 “通过尊重差异，一种全新的企业文化悄然出现，”库克说到，“如今我们正在全力追求未来的愿景。” 原文经许可摘自Workforce杂志2003年2月号。Crain Communication公司登记版权。李健译。 -使合并增值的最佳实践这一最佳实践清单是许多领先企业使用过、被证明行之有效的方法，它们有助于解决合资企业和合并中的重大事项和挑战。 1、和员工充分沟通并购的方方面面。并购是一个压力横溢的时期，只有通过多种渠道多次向员工传达信息，他们才会真正听明白。创造性地使用多种沟通方式：举行小组会议、利用公司的内部网、在公司的时事通讯上发表建议以及信息。 2、由双方公司关键人员组成各种任务小组推进整合工作。这是你最明智的选择，任务小组不仅有助于推进实际的工作，帮助做出决策，而且当他们将各种积极信息告知各自的工作组时，更容易获取其他层级人员的支持。 3、当对人员进行重新安置时，针对新职位进行人员评估并选出最佳侯选人。最佳候选人应当来自于并购公司或者实力更强公司这一假定实际上大错特错。应当花费相当时间决定谁和新组织的文化以及目标最匹配。 4、切记，不存在十全十美的并购，障碍是不可避免的。必须一直聚焦于并购的结果。如果发生了错误，那么正视它，告诉员工真相，继续前行。 5、不要忽视家庭事件。不要忽视家庭成员在影响员工对待并购的态度和准备方面的力量。确保员工配偶和其他一些关键成员能够收到有关并购的信息。 6、让人力资源部门参与整个过程。如果人力资源部门介入过晚的话，那么它只能扮演追赶和解决问题的角色。如果从一开始就参与的话，人力资源部门将能参与并购战略的制定，从而能够从源头上杜绝问题的出现。人力资源部门的参与在并购流程的各个阶段都是至关重要的。 7、迅速解决有关“我”的问题。一旦员工知晓他们的工作、薪水、利益以及工作环境可能受到影响的话，他们将聚焦于他们的工作和活动，而这十分有利于促进全面整合。 8、牢记并购双方的文化，设计并购流程的特色。特别注意的是，在所有的沟通活动中都要考虑文化。文化决定了员工将如何处理信息以及他们将如何适应变革，无论是突变还是计划良好的变革。 9、确认各个组织的最佳实践。然后，决定应当将每一组织的什么内容发扬光大