正域集团全面预算管理系统管理标准(18页DOC).docx

最新资料推荐 全面预算管理系统管理标准2007年8月30日发布 2007年9月1日实施正域集团有限公司 发布最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十八日2020年12月28日星期一21:15:39正域集团全面预算管理标准一、 修改记录正域集团于2007年8月第一次编写。二、 目的1、 为了推动集团全面预算管理，提高资金使用效益，促进集团各项事业的发展，为集团制定落实各职能中心、下属公司绩效目标提供依据。根据集团的实际情况，制定本制度，各职能中心、各分子公司应严格遵守并认真执行。2、 本制度主要从预算管理权限、编制表格内容、指标编制原则、编制流程等方面进行必要的规范，用以系统指导集团各级预算单位的预算工作。三、 范围适用于集团各职能中心及集团所有下属地产公司。按照统一领导、分级管理的原则，集团计划财务中心负责集团本部及下属分公司的预算管理工作，下属地产公司财务部负责本公司的预算管理工作。集团各职能中心及各下属地产公司的预算工作由本职能中心负责人或各地产公司的总经理负责，并指定相关部门和人员负责处理日常工作。集团计划财务中心负责集团整体预算的辅导、检查、整理汇总的职责。四、 正域集团全面预算管理职责划分1、 正域集团的全面预算管理系统的组织机构包括集团全面预算管理委员会、集团计划财务中心、各下属公司预算工作组和预算责任人四个层级。2、 集团全面预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，设委员会主任一名，由集团总裁兼任，设副主任两名，分别由集团执行总裁和计划财务总监兼任，设委员若干，分别由集团职能部门总监、各分公司总经理兼任；3、 正域集团计划财务中心是集团实施全面预算管理的日常管理和执行部门，负责制定每年集团的全面预算编制计划并组织实施、汇总整理预算编制表、维护全面预算管理体系、为结算提供财务数据、编制预算差异分析表等工作。4、 下属公司全面预算管理工作组为下属子公司管理班子，负责组织落实子公司全面预算编制和释疑工作；5、 预算责任人是以集团公司的组织机构为基础，根据所承担的责任而划分，集团公司各职能中心总监以及子公司的职能部门为预算责任人。6、 全面预算管理委员会的职能（1）、 审议通过集团全面预算指标、预算管理制度和管理流程；（2）、 审定、下达各预算责任单位正式预算；（3）、 根据需要调整或修改大、中投资预算；（4）、 制定相应的预算控制措施和激励制度；（5）、 仲裁有关预算管理的冲突。7、 集团财务中心的预算管理职责（1）、 拟订全面预算管理制度，制定和修改预算管理的具体措施和办法；（2）、 提供编制全面预算所需的表单及预算编制计划，培训和指导相关部门人员编制预算；（3）、 组织相关部门制定所需的成本标准、费用标准；（4）、 负责集团全面预算编制的监督、辅导及追踪工作，保证预算按计划完成编制；（5）、 汇总及审核各职能中心和子公司的初步预算，提出建议事项和初步财务预算报表，提交全面预算管理委员会讨论；（6）、 编报经全面预算管理管理委员会批准后的各类财务预算报表；（7）、 跟踪监督全面预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提交预决算差异分析报告并提出改进措施和建议；（8）、 根据年度预算执行情况，编制决算报告提交全面预算管理委员会审议。（9）、 根据公司不同阶段对财务管理的要求，修改预算表单中的科目使其与财务科目保持一致。8、 预算工作组的职责（1）、 预算工作组的责任人为子公司管理班子，子公司总经理全权负责；（2）、 负责传达集团全面预算管理的制度和政策，保证子公司全面预算管理按照集团制度落实；（3）、 具体负责本公司全面预算的编制工作，对本公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后一并报集团财务中心审查；（4）、 在预算执行过程中，监督、控制子公司公司的预算执行情况；（5）、 每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交投集团财务中心审议；（6）、 遇有子公司内外部环境重大变化时，提交重大预算外调整报告并报计划财务中心审议。9、 预算责任人的职责（1）、 预算责任人为集团各职能中心总监和下属子公司部门经理；（2）、 按照集团全面预算管理制度负责编制本部门预算；（3）、 递交本部门预算供上级审核（集团的交给计划财务中心审核、子公司的交给班子总经理审核）；（4）、 整理、分析本中心成本费用发生情况（成本费用项目、标准、频率等）；（5）、 与集团财务中心或本公司财务部共同分析成本项目的变动性，费用项目的变动性、固定性、半变动半固定性，成本费用发生的经常性还是偶然性，费用的可控不可控等情形；（6）、 依据集团财务中心提供的预算表单工具编制本部门的全面预算。五、 正域集团全面预算管理预算指标、预算科目说明1、 正域集团全面预算管理指标是依据集团公司战略和发展规划制定的年度（月度）量化目标，下属各子公司与集团职能中心预算年度的工作必须完成预算指标。预算科目是全面预算指标的分解计算指标，各科目的归集按照收付实现制执行。2、 正域集团各预算责任单位的预算指标及计算方法。表1 正域集团下属地产子公司预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1经营现金净流量年度经营性收入年度经营性支出（各项成本支出期间费用支出）：注，上述收入和支出依据收付实现制编制2投资现金净流量年度内土地成本前期工程费建安费基础设置费公共配套费间接开发费（以上各种成本依据收付实现制编制）3筹资现金净流量为保障集团各项目投资进度达成，结合经营性现金净流量制定的筹资现金净流量（还贷、筹资费用）4市场投放量预算年度内可销售面积（年度内达到预售证面积）5销售收入按已签约合同金额计算6销售回款管理标准规定时限内销售资金回笼实收帐款/应收帐款7管理、营销费用率（综合费用率）（管理营销费用）/销售收入8综合建安成本达成率（全面成本）（实际综合建设成本-目标建设成本）/目标建设成本9现金净流量增加额预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额表2 正域物业公司预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1营业性收入主营业务收入、其它业务收入及会所业务收入的合计2利润 利润 = 总收入-总支出（成本、费用、税金）3管理费用控制差异率（实际费用预算费用）/预算费用4物业成本控制差异率（实际成本预算成本）/预算成本5管理收费率实际管理费用收费总额/业主物业管理费用应收总额表3 正域集团职能中心：计划财务中心（财务管理领域）预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1部门费用预算达成率财务中心实际管理费用/中心预算管理费用2年度预算达成率集团年度实际发生费用/集团年度预算费用3自有资金回报率各项目现金净流量/集团自有资金（作为集团财务杠杆能力的考核指标）4筹资现金净流量为保障集团各项目投资进度达成，结合经营性现金净流量制定的筹资现金净流量（还贷、筹资费用）5节税率（预算纳税额度实际纳税额度）/预算纳税额度6融资成本率融资成本/融资额表4 正域集团职能中心：计划财务中心（合同预算部）预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1项目公司预算部提交成本的核减率（实际审定的成本预算部递交的成本）/预算部递交的成本2招投标成本节约率（预算招投标成本-招投标合同成本）/预算招投标成本3采购材料、设备目标成本达成率（预算采购成本-实际采购合同成本）/预算采购成本4项目综合成本达成率（扣除土地成本）（实际综合成本-目标综合成本）/目标综合成本（超出目标值每1%扣考核分10%）5部门费用预算达成率工程造价中心实际管理费用/中心预算管理费用表5 正域集团职能中心：投资策划中心预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1预算销售收入净增加额通过均价提高增加各项目年度预算收入（作为激励性指标）2年度销售收入所有项目销售收入3营销费用率营销费用/销售收入（统计口径按预算，超出目标值每1%扣考核分10%）4人均销售额销售收入/销售部平均人数5单位成交成本营销推广费用/成交商品房套数（可作为对策划部的考核指标）6来电成本营销推广费用/有效来电数量（可作为对策划部的考核指标）7来访成本营销推广费用/有效来访准客户数量（可作为对策划部的考核指标）8报建专项费用预算达成率(实际报建专项费用-预算报建费用)/预算报建费用9设计优化成本节约率（施工图出来后的预算成本设计方案阶段概算成本）/设计方案阶段该算成本10设计变更成本差异率（设计变更后的预算成本设计变更前的预算成本）/设计变更前的预算成本11设计费用预算差异率（实际设计费用预算设计费用）/预算设计费用12投资策划中心费用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用表6 正域集团职能中心：工程管理中心预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1目标成本达成率（实际建安成本-目标成本）/目标成本（超出目标值每1%扣考核分10%）2部门费用预算达成率工程造价中心实际管理费用/中心预算管理费用表7 正域集团职能中心：人力资源中心预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1人力成本预算达成率(实际人工成本-预算成本)/预算成本（超出目标值每1%扣考核分10%）2招聘费用预算达成率(实际招聘费用-预算费用)/预算费用（超出目标值每1%扣考核分10%）3培训费用预算达成率(实际培训费用-预算费用)/预算费用（超出目标值每1%扣考核分10%）4本中心管理费用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用表8 正域集团职能中心：行政管理中心预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1集团办公费用预算达成率实际办公费/预算的办公费2本中心管理费用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用3、 预算科目（1）、 预算科目是正域集团地产公司对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一、二级科目、三级科目和四级科目等。（2）、 一级科目即集团提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。（3）、 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。（4）、 正域集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。（5）、 科目的计算方法l 主营业务收入=住宅销售收入+车位销售收入+非住宅销售收入l 其他业务收入=出租收入+其他收入l 土地开发费用=土地出让金及契税+征地补偿费+拆迁补偿费+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费l 前期工程费用=项目可行性研究及咨询费+招投标费用+勘查测绘费+设计费+前期开发报建报批费+三通一平费+自用临时设施费+增容费+其他l 建安费用=土建工程费+装修装饰工程费+安装工程费+其他*人防工程计入“土建”项目l 基础设施费用小区给水系统费+小区雨水、污水系统费+小区中央空调系统费+小区燃气系统费+小区高低压供电系统费+小区消防给水系统费+小区弱电系统费+电话+宽带+光纤+小区主干道+其他l 公共配套费用=会所设施+幼儿园+中学+小学+园林环境工程费+地面车库+室外活动场地+文化广场+公交车站+主机设备用房+居委会+菜场+邮电所+垃圾站+卫生院+其他l 工程监理费=需要监理工程总造价×监理取费标准l 开发间接费用工程监理费+预结算编制费+工程质监费+房屋测量费+检测费+工程保险费+入伙费+复图晒图费+沉降观测费+物业前期管理费+维修基金+项目部日常行政费用+监督管理服务费+其他l 销售费用=工资福利费+办公费+营销策划费+佣金+其他*销售费用的构成和归集方法见“正域地产项目公司营销费用科目说明”l 管理费用=工资福利费+办公费+企业宣传费+管理税金+折旧费+专项费用*管理税金包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“正域集团管理费用科目明细表”l 固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）l 财务费用=利息支出利息收入+银行手续费l 税金=营业税金及附加+土地增殖税+所得税（6）、 各预算责任人需要了解预算科目的细节情况，可以到集团计划财务中心咨询。六、 正域集团全面预算表的编制1、 预算表是正域集团全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现将正域房地产开发公司的计划目标按年度月份、公司部门、项目工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。2、 预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。3、 正域集团预算表编制时间及流程时 间工 作 内 容责任单位9.15至10.15制定集团下年度年度经营目标，初步完成集团下年度经营计划白皮书投资策划中心9.15至10.15完成新项目和在建项目的全案策划工作，编制全案策划报告，报集团总裁审批投资策划中心10.16至10.18审定全案策划报告投资决策委员会10.15至10.25调整下一财年集团全面预算管理修订制度，发布集团各预算责任单位全面预算编织计划，各责任单位签证，依据计划编制预算计划财务中心10.26至11.10完成本单位新财年年度经营计划书各预算责任单位11.11至11.15审定各预算责任单位年度经营计划书预算管理委员会11.16至11.25完成新项目的项目预算及在建项目的项目预算调整各项目地产公司、物业公司11.26至11.29审定完成后的新项目的项目预算及在建项目的项目预算调整预算管理委员会11.30至12.10依据审定完成的项目预算，编制下年度年度预算各项目地产公司、物业公司12.11至12.15审定各预算单位完成后的下年度预算预算管理委员会12.16至12.26依据地产公司年度预算，物业公司编制年度预算，同时集团各职能部门完成编制本部门年度预算物业公司、集团各职能中心12.27至12.31对各预算责任单位编制的年度预算进行审核，修改后定稿预算管理委员会、预算责任单位4、 正域集团各预算编制单位预算表单编制程序（1）、 正域集团下属地产公司预算表单的编制顺序：销售收入预算表销售部在营销总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。在编制本表之前，应完成月度销售面积及计划价表单，编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。土地开发费用预算表集团计划财务中心依据中介机构提供土地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地费用进度预算表。前期费用预算表集团计划财务中的合同预算部在合约预算经理的指导下，编制前期工程费用预算表。其中编制顺序如下：n 编制前期费用科目说明31n 编制前期费用标准32n 依据表32编制前期费用支付进度预算表33n 依据表32和33编制前期费用预算表34各项目填报依据是：政府相关部门收费标准；平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安年度成本预算表合约预算部在合约预算部经理和工程总监的指导下，编制建安工程费用预算表。其中编制顺序如下：n 编制建安费用科目说明41n 依据公司数据库及招投标合同编制建安费用标准42n 依据表42编制建安费用年度进度支付计划43n 依据表42和43编制建安年度费用预算表44各项目填报时注意：请按楼号编制工程造价；已开工的楼盘以建安合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；地下车库及装修单列。基础设施成本预算表合约预算部在合约预算部经理和项目工程总监的指导下，编制基础设施成本预算表。其中编制顺序如下：n 编制基础设施费用说明51n 编制基础设施费用标准52n 依据进度和建安成本编制基础设施进度预算53n 依据表52和53编制基础设施成本预算表54各项目填写时注意请按项目编制；已开工的楼盘以合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；公共配套成本预算表合约预算部在合约预算部经理和项目工程总监的指导下，编制公共配套成本预算表。其中编制顺序如下：n 编制公共配套费用科目说明61n 编制公共配套费用标准62n 依据公司数据库编制公共配套进度计划63n 依据表62和63编制公共配套成本预算表64各项目填写时主意请按项目编制；已开工的楼盘以合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据。监理费用预算表工程部在工程部经理和项目工程总监的指导下，编制监理费用预算表。其中编制顺序如下：n 依据监理合同及已支付的监理费用额度编制监理费用支付进度预算表71；n 依据表71编制监理费用预算表72；开发间接费预算表项目开发过程中工程部发生的日常行政费用等，由项目工程部牵头，在项目工程总监的指导下会同合约预算部共同完成。销售费用预算表销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制。管理费用预算表各部门在财务中心的指导下，依据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费用预算，报子公司总经理审定。各分公司财务部门发生的管理费用计入子公司管理费用总额中考核。固定资产购置费预算表人力行政部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。以上预算表单完成后，开始编制地产公司预算汇总表。（2）、 物业公司预算表单编制顺序物业公司收入预算表物业公司客户服务部在客户服务部门负责人及物业管理部经理的指导下，依据物业公司的年度经营计划书编制物业公司收入预算表1，编制时采用稳健性原则。物业公司成本预算表由物业管理部经理及商管公司财务组织协调工程维修部、客户服务部、行政负责人和保洁部、保安部共同完成，依据年度经营计划书及承包合同编制物业公司成本预算表2。物业公司管理费用预算表各部门负责人在商管公司财务负责人的指导下，依据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费用预算，报物业公司总经理审定。固定资产购置费预算表物业公司人力行政部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产购置支出，编制固定资产购置预算表。以上各预算表完成后，开始编制预算汇总表，包括物业公司损益表（一）及会所损益表4。（3）、 集团各职能部门预算的编制集团各职能部门在集团财务中心的指导下，依据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费用预算，并上报集团财务中心汇总并审核，负责人为中心总监。5、 关于正域集团全面预算表编制的说明（1）、 各编制单位要严格按照集团提供的预算表科目开展编写，严禁修改集团计划财务中心提供的科目；（2）、 请各预算表预算编制单位按照标准的格式和科目内容填写，依据完成的附表，编制预算汇总表。 没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。并详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便各部门在财务部门的指导下，依据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费用预算，报子公司总经理审定。各分公司财务部门发生的管理费用计入子公司管理费用总额中考核；（3）、 财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写;（4）、 工资福利费由人力资源部计算填写；（5）、 办公费由集团行政中心填写；（6）、 各编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报集团财务中心。附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核对。6、 预算责任单位预算表的审批与管理（1）、 子公司预算表编制完成后，由子公司各预算责任单位负责人审定签字确认后，上报子公司财务部汇总初审并由子公司总经理审核。总经理将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的负责人和财务部会商修改。经双方同意确认后，上报集团计划财务中心审核；（2）、 集团各职能中心的预算由各职能中心总监依据计划财务中心编制的管理费用预算初稿进行初审后返回给集团计划财务中心；（3）、 计划财务中心应开展针对各预算责任单位上缴的预算书进行初步审核，主要针对上缴的预算书指标、科目以及是否符合公司全面预算管理的各项标准进行初审，如计划财务中心有不同意见，应反馈到预算责任单位，限期修订预算，计划财务中心初审通过的预算书由计划财务中心管理会计整理汇总后，进行分类会审，即各子公司的预算会审成员由各子公司负责人、子公司预算编制人员、集团计划财务中心及集团执行总裁、总裁参与审核并确定；集团职能中心的预算会审由预算管理委员会审核并确定。如有差异，由预算管理委员会与编制单位的负责人会商修改。经双方同意后，由预算责任人签字确认；（4）、 经签字确认的预算表壹式肆份，集团执行总裁、计划财务中心、各编制单位以及集团审计监察部各保留一份。七、 正域集团全面预算的执行管理标准预算的执行是正域集团全面预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。正域集团预算的执行包括支出审批、项目数据更新、月度数据更新、月度预算分析、工程节点的差异分析和预算外重大调整六项工作。1、 支出审批与财务授权（1）、 预算责任单位的支出包括两类，第一类支出属于在项目投资性支出，第二类支出属于费用类支出。按照正域集团的财务制度，支出依上述分类实行两级管理。公司项目投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。（2）、 上述投资类支出将依据集团的招投标管理标准和集团合同管理标准等内控制度执行。（3）、 预算责任单位管理费用预算支出将依据集团财务授权管理的规定支出，集团的授权管理手册和预算责任人授权书将规定预算责任人的财务支出审批权限（详见授权管理与授权书）。集团计划财务中心负责审查各项支出是否符合预算及财务制度，有无越权。对符合条件的支出，被授权人员签字后，集团计划财务中心予以支出；对于不符合条件的支出，计划财务中心有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务中心应根据更新后的预算书作为支出依据。（4）、 原则上，在健全和完善的预算管理体系中，计划财务中心是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，计划财务中心有权给予否决，同时计划财务中心是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。2、 月度预算数据更新（1）、 企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，全面预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，集团计划财务中心要在每月5日前将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。（2）、 各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据。如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报集团计划财务中心，并在其指导下进行调整。（3）、 各编制单位应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果汇集，编制预算差异分析表，报各编制单位负责人。编制单位负责人有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。（4）、 调整后的月度预算表应上报集团计划财务中心，计划财务中心根据集团整体回款计划和资金计划提出调整建议。各编制单位负责人必须要保证预算的调整不会影响全年总体目标及项目目标的实现。3、 收入、费用月度预算差异分析（1）、 集团计划财务中心在完成月度预算数据更新，编制收入及费用的月度结算表后，应进行月度预算执行情况的差异分析，撰写预算执行情况分析报告。（2）、 预算分析是对比预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。（3）、 各预算编制单位的预算分析工作由其部门负责人负责编制，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月10日前完成预算执行情况分析报告，提交计划财务中心和分公司总经理或职能中心总监。（4）、 月度预算报告和预算执行情况分析报告经预算编制单位负责人签字后备案，转至集团计划财务中心合并分析后，更新数据并备案。4、 工程节点的差异分析当各子公司项目工程按照预算结点完成后，工程部门应整理成本支出的相关资料汇同集团计划财务中心共同出具预算科目的实际发生数，由工程部门负责编制差异分析表，对每项科目的差异作出初步分析后上报集团计划财务中心，由计划财务中心最终分析确认后，报集团执行总裁审批。5、 预算外重大调整（1）、 由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括1、工程支出类预算外调整；2、费用类支出预算外调整。（2）、 工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度的以后某期发生，分公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份，调整预算数。（可参照“预算数据更新”一节）（3）、 费用类支出预算调整。（4）、 本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，则预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在预算责任单位负责人报批后可进行。调整时应以财务中心提交的预算调整意见（预算分析报告）为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行。（5）、 调整完的预算书壹式肆份，留集团财务中心、各预算责任人、执行总裁、审计监察部各一份。6、 文档管理所有预算执行过程的文件和预算书，各预算责任单位必须保留电子版本以及签字确认后的文本资料，同时必须上报集团计划财务中心。集团计划财务中心应有相关岗位负责管理并及时更新全面预算体系的所有文件（包括电子版本及文本资料）。八、 正域集团全面预算管理的经营决算经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。1、 经营决算的宗旨加强正域集团财务管理，增强企业盈利能力。2、 经营决算原则（1）、 以会计记录和核算成果为决算依据；（2）、 真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；（3）、 决算的沟通原则。3、 决算程序（1）、 决算包括项目开发完成后的决算以及财年结束后的决算；（2）、 年度决算：l 整理年度预算资料（包括月度预算表、预算差异分析表和预算变更资料）；l 归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；l 全年预算数与实际发生数进行比较分析；l 编制决算报告（包括数据和分析）；l 反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源部门；l 依据决算成果开展绩效考核和激励。（3）、 项目决算：l 整理项目预算资料（包括年度预算表、预算差异分析表和预算变更资料）；l 归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；l 项目预算数与实际发生数进行比较分析；l 编制决算报告（包括数据和分析）；l 反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源部门；l 依据决算成果开展绩效考核和激励。4、 决算报告的编制与审批l 决算使用预算体系中的指标和科目。l 决算报告按利润中心与成本中心为单位编制。每年1月15日以前由集团计划财务中心编制完成。l 决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。l 决算报告的审核。各决算报告编制完成后，应报送集团投资决策管理委员会审核签字，并提出审核意见，确切无误后上报集团总裁。l 决算报告的批准。集团总经理对决算报告出具审批意见，最后批准通过。l 决算书的格式（见附表）5、 其他（1）、 本规定由集团计划财务中心负责制定，修改和补充。（2）、 本规定由集团计划财务中心负责解释。（3）、 本规定自颁布之日起正式实施。6、 相关记录：（无）编写：正域集团计划财务中心审核：执行总裁批准：总裁