白僵菌公司绩效管理手册_参考.docx

泓域/白僵菌公司绩效管理手册白僵菌公司绩效管理手册目录一、 绩效诊断的含义2二、 绩效改进2三、 绩效评价结果的应用原则4四、 绩效评价结果的具体应用5五、 绩效反馈面谈的步骤及过程8六、 绩效反馈面谈的目的与意义15七、 绩效评价指标的选择依据和方法16八、 绩效评价指标体系的设计原则17九、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定19十、 绩效评价周期及其类型22十一、 工作业绩评价23十二、 工作态度评价24十三、 描述法25十四、 绩效评价方法的分类与选择33十五、 产业环境分析38十六、 保障措施39十七、 必要性分析41十八、 公司简介42公司合并资产负债表主要数据43公司合并利润表主要数据43十九、 发展规划分析44二十、 SWOT分析52一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。二、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。三、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。四、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。五、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。（一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备。（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。（二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束。（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。（3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介绍，这里暂不赘述。六、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。七、 绩效评价指标的选择依据和方法（一）绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见，选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。八、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参照值（标准值）也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价结果影响甚微的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信度和效度，5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实现。九、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。十、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。十一、 工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们应当把对员工的业绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。十二、 工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，也可以是结果评价。十三、 描述法描述法（essaymethod）就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价，难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同，描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。（一）关键事件法关键事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。1、年度报告法这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情，因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要，通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高。3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件法是对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好表现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。其突出优点表现在：对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据；采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以减少近因效应所带来的评价偏差；通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。（二）态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处，也包括其不足之处。工作态度记录卡的样表。（三）工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心法（assessmentcenter）是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。（1）文件筐测验（In-baskct）在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等.）。这样的资料一般有1025条，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定时间内处理完毕，并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由，据此判断被评价者分析、决策、分