工业互联网传感器公司薪酬管理计划【范文】.docx

泓域/工业互联网传感器公司薪酬管理计划工业互联网传感器公司薪酬管理计划xx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 传感器行业规模稳步增长，智能传感器市场空间广阔4三、 必要性分析8四、 项目基本情况9五、 全面薪酬战略12六、 传统的薪酬战略22七、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别26八、 战略性薪酬管理的原则及内容30九、 绩效改进34十、 绩效诊断的含义35十一、 绩效评价结果的具体应用36十二、 绩效评价结果的应用原则39十三、 绩效反馈及其重要性40十四、 绩效反馈的原则42十五、 量表法45十六、 描述法52十七、 不同绩效评价主体的选择与比较60十八、 绩效评价主体的选择依据68十九、 工作业绩评价69二十、 工作能力评价70二十一、 法人治理71二十二、 SWOT分析说明84二十三、 项目风险分析91二十四、 项目风险对策93发展规划分析95（一）公司发展规划951、战略目标与发展规划95公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。95一、 产业环境分析创新能力显著提升。到2020年，规模以上工业企业研发经费支出占主营业务收入比重达到1.45%，规模以上工业企业研发机构实现全覆盖，新增省级以上认定企业技术中心100家，工业企业每百亿元产值发明专利申请量95件。全面推进企业技术改造，工业技改投资占工业投资比重达到65%。质量效益明显提升。到2020年，规模以上工业总产值达16000亿元，规模以上工业全员劳动生产率年均增速达到7%左右，规模以上工业增加值增速达到8%左右，制造业增加值率达到26%。两化融合水平提高。到2020年，两化融合发展水平总指数达到120，数字化研发设计工具普及率达到90%，关键工序核心设备数控化率达到85%，产供销财管理集成覆盖率达到70%。建成智能工厂30家以上，大中型企业主要生产工序基本实现智能生产。产业结构持续优化。到2020年，战略性新兴产业主营业务收入占制造业比重达43%，民营经济增加值占地区生产总值的比重达到55%以上。培育一批排头兵企业，主营业务收入超百亿元工业企业达到27家，超百亿元工业企业主营业务收入占规上工业比重达到38%，“专精特新”中小企业数达到600家。绿色循环低碳发展。到2020年，绿色制造技术得到普遍应用，单位GDP能耗下降至0.45吨标准煤/万元，单位工业增加值能耗、单位工业增加值用水量、主要污染物排放完成省下达目标，大幅提升土地产出效益和节地水平。二、 传感器行业规模稳步增长，智能传感器市场空间广阔传感器技术与通信技术、计算机技术并称现代信息产业的三大支柱，没有传感器就没有现代科学技术，各国将传感器提到了较高的位置。智能传感器是设备、装备和系统感知外界环境信息的主要来源，是智能制造、机器人、工业互联网、车联网和无人驾驶、智慧城市发展的重要支撑，在工业电子、消费电子、汽车电子和医疗电子方面有着广泛的应用。根据2021赛迪顾问工业智能传感器白皮书，受汽车、工业自动化、医疗、环保、消费等领域的智能化、数字化市场需求的持续带动，全球传感器市场规模自2018年的1,393.2亿美元预计增长至2023年的2,032.2亿美元。传感器市场规模的稳步增长为智能传感器的发展奠定了基础，全球智能传感器市场规模自2018年的283.3亿美元预计增长至2023年的487.2亿美元。根据中国高端芯片联盟和中国信息通信研究院于2017年发布的智能传感器产业地图，中国智能传感器市场规模将从2016年的108亿美元上升至2019年的137亿美元；同期国内厂商智能传感器产值从14亿美元上升至37亿美元，国产化增速显著高于市场整体增速。根据前瞻产业研究院整理的数据，预计到2026年中国智能传感器行业市场规模将达239亿美元。1、工业互联网蓬勃发展，为智能传感器的发展提供应用场景工业互联网是制造业和互联网之间的桥梁，它既通过技术创新促进了生产力的发展，又通过模式创新丰富和重塑了生产关系，发展工业互联网已经成为各国争相投入的共同选择，大力加快制造业的数字化、网络化、平台化、智能化转型则是核心所在。工业互联网围绕工业现场生产过程的优化、企业运营及产品优化、社会化生产的资源优化配置与协同三大应用场景，能为工业企业带来强化安全和降低成本、产品及服务优化、供应链优化、创造新模式和新价值四方面的成效。工业互联网完成的关键在于数据信息，因此前端用于采集数据的传感器对于所有生态系统的智能系统尤为重要。工业的发展离不开传感器的进步和迭代，随着工业互联网、工业4.0和智能制造的快速发展，应用需求越来越细分垂直化、碎片化，快速升级迭代的智能传感器正驱动着工业互联网终端的变革，工业传感器也正在加速进入“工业传感器4.0”或工业智能传感器时代。新冠疫情防控时期，各国企业数字化转型脚步普遍加速。相较而言，发达国家工业经济基础坚实、技术基础雄厚、创新能力强劲。美国、欧洲、亚太地区是工业互联网发展的重点区域，其中美国企业优势显著，GE、微软、罗克韦尔、亚马逊等巨头积极布局，加之各类初创企业着力前沿创新，有望助力美国保持行业主导地位。而欧洲工业巨头如西门子、博世、ABB、SAP等凭借自身在制造业的基础优势亦进展迅速。工业互联网的蓬勃发展，为智能传感器的发展提供了应用场景。2、国外垄断工业离散传感器应用市场，国产化率亟需提升智能传感器是设备、装备和系统感知外界环境信息的主要来源，已成为决定未来信息技术产业发展的核心与基础之一，是实现制造强国和网络强国目标战略必争的关键领域，是智能制造、机器人、工业互联网、车联网和无人驾驶、智慧城市发展的重要支撑，在工业电子、消费电子、汽车电子和医疗电子方面有着广泛的应用。工业离散制造是智能制造装备升级的主阵地。工业离散传感器的增长与工业经济的增长息息相关。整个宏观经济的走势，即为离散传感器市场增减的基本线。长期以来，世界主要工业强国均已在智能传感器领域谋篇布局，欧洲、美国、日本等发达国家地区在机械、航空、航天、汽车、船舶、轻工、服装、电子信息等工业离散制造领域具有良好的智能传感技术基础，产业上下游配套成熟，国际知名企业凭借强大的技术实力和稳定的产品品质，占据了国内智能传感器的主要市场份额，几乎垄断了“高、精、尖”智能传感器市场。由此带来的产业安全、信息安全挑战不容忽视，推动工业离散传感器国产化发展已刻不容缓。经过近些年的发展，我国智能传感器技术与产业具备了加快突破的基础，但由于起步较晚，目前仍面临产品有效供给不足、技术创新能力不强、产业生态不健全、科研生产与应用不协同等问题。近年来，国家相关部门发布的“十三五”国家战略性新兴产业发展规划“十四五”智能制造发展规划“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划等一系列战略规划中，不断加大对传感器和智能传感器产业发展的支持。工信部编制了智能传感器产业三年行动指南（20172019年）、科技部发布了智能传感器重点项目申报指南，为把握新一代信息技术深度调整战略机遇期，提升智能传感器产业核心竞争力奠定了基础。在国家战略规划和产业政策的不断支持下，我国智能传感器产业已初步形成完整的产业链，下游新兴应用的强劲拉动带动了国内市场机遇。部分国内具有自主研发优势的企业形成了具有一定竞争力的自主品牌，并凭借快速响应、成本、服务等本土化优势不断缩小与国际著名品牌在产品性能、技术水平等方面的差距。由于工业离散传感器需要极高的可靠性并高度适配客户应用场景，新开发产品在全面打开市场前，需历经选型设计、样机检验、小批量试用等多个阶段，有较长的推广周期。当产品通过客户多个验证环节后，公司会获得客户黏性，实现稳定的规模化采购订单，客户忠诚度较高。根据国家制造强国建设战略咨询委员会相关规划，智能型光电传感器、智能型接近传感器到2020年国产化率达到20%、2025年应达到40%。作为实现制造强国和保障国家信息安全的必争领域，尤其在关系整个宏观经济的工业离散制造领域，中国智能传感器市场的国产替代空间非常大。随着国内厂商技术持续迭代、产品线进一步丰富、市场认知度持续提升，未来，智能传感器国产替代进口的趋势将日渐明显，国产化率将不断提高。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目基本情况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约61.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25310.67万元，其中：建设投资21086.98万元，占项目总投资的83.31%；建设期利息207.87万元，占项目总投资的0.82%；流动资金4015.82万元，占项目总投资的15.87%。（六）资金筹措项目总投资25310.67万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）16826.23万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8484.44万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：42800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：33706.93万元。3、项目达产年净利润（NP）：6651.15万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.40%。5、全部投资回收期（Pt）：5.60年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16288.73万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40667.00约61.00亩1.1总建筑面积61086.26容积率1.501.2基底面积23993.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩331.622总投资万元25310.672.1建设投资万元21086.982.1.1工程费用万元18178.102.1.2工程建设其他费用万元2518.902.1.3预备费万元389.982.2建设期利息万元207.872.3流动资金万元4015.823资金筹措万元25310.673.1自筹资金万元16826.233.2银行贷款万元8484.444营业收入万元42800.00正常运营年份5总成本费用万元33706.93""6利润总额万元8868.20""7净利润万元6651.15""8所得税万元2217.05""9增值税万元1873.89""10税金及附加万元224.87""11纳税总额万元4315.81""12工业增加值万元14621.63""13盈亏平衡点万元16288.73产值14回收期年5.60含建设期12个月15财务内部收益率20.40%所得税后16财务净现值万元9362.05所得税后五、 全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。六、 传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。七、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关，我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶段，科学管理阶段和现代管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展，主要指20世纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段，薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期，科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结合。1938年，约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段，认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬，认为工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。在现代管理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂产品和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会势力在美国等西方发达国家迅速增长，工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，伴随着战略性人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域，使员工的报酬不仅包括薪资和福利，也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，只够维持生计，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段，薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储备人才，建立人力资源优势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也开始注重激励功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰罗的同事，后来独立创业，从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表，即甘特图，这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，对完成定额的给予日工资，对超额完成定额部分给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收入有保证，有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段，伴随着激励理论的发展，人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上，开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的双因素理论指出，工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、监督、1资等10项，激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是企业所期望的？哪些绩效跟企业战略密切相关？员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制，使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。八、 战略性薪酬管理的原则及内容（一）战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。（1）系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的