第五章 人力资源获取招聘与选拔讲义版.ppt

第五章 人力资源获取招聘与选拔讲义版一、招聘的五大发展方向一、招聘的五大发展方向二、招聘的影响因素二、招聘的影响因素三、招聘管理流程：招聘前三、招聘管理流程：招聘前 1、明确人才战略：政策明确人才战略：政策 2、优化需求基础：编制、优化需求基础：编制 3、制定招聘原则：匹配与能力模型、制定招聘原则：匹配与能力模型 4、制定招聘计划、制定招聘计划 5、划分清晰职责：分工协作、划分清晰职责：分工协作四、招聘管理流程：招聘中四、招聘管理流程：招聘中 1、简历与求职申请表筛选、简历与求职申请表筛选 2、测试、测试 3、评价中心、评价中心 4、面试、面试 5、评估、评估 6、背景调查、背景调查五、招聘管理流程：招聘后五、招聘管理流程：招聘后 1、入职、入职 2、合同、合同 3、社保、社保 4、招聘评估、招聘评估招聘理念招聘理念人员编制人员编制人力资源政策人力资源政策网络招聘网络招聘猎头招聘猎头招聘校园招聘校园招聘内部机会制度内部机会制度员工推荐计划员工推荐计划简历筛选简历筛选测评测评面试面试录用决策录用决策客户客户匹配匹配匹配匹配匹配匹配胜任特征框架胜任特征框架组组织织与与分分工工入职入职背景调查背景调查试用期试用期转正转正基础建构基础建构多重筛选多重筛选动态跟踪动态跟踪评估、反馈评估、反馈评估、反馈评估、反馈招聘前招聘前招聘中招聘中招聘后招聘后 Human Resource Management一、招聘的5大发展方向1、招募过程将改变、招募过程将改变吸引吸引引导引导2、甄选方式将改变、甄选方式将改变测验测验性格问卷性格问卷面谈面谈工作样本工作样本评价中心评价中心3、评估内容将改变、评估内容将改变正直与违背专业正直与违背专业学习能力学习能力心理健康心理健康创新与创造力创新与创造力4、评估焦点将改变、评估焦点将改变最优最优 VS.最适最适选优选优 VS.汰劣汰劣5、公平性与多元化议题将成为讨论焦点、公平性与多元化议题将成为讨论焦点立法立法工作分析品质工作分析品质多元化团队多元化团队残障残障年龄年龄 Human Resource Management二、招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部Steps in Recruitment and Selection ProcessApplicants complete application formSelection tools like tests screen out most applicants Supervisors and others interview final candidates to make final choiceEmployment planning and forecastingRecruiting builds pool of candidates Human Resource Management三、招聘管理流程：招聘前人力资源政策招聘理念人员编制胜任特征框架组织与分工招聘实施 Human Resource Management1、明确人才战略：政策扩大人才库扩大人才库提高命中率提高命中率引导新员工引导新员工购购买买与一些重要的人才来源建立联系与一些重要的人才来源建立联系采用人才举荐的方法采用人才举荐的方法采取互联网雇佣策略采取互联网雇佣策略寻找潜在员工寻找潜在员工有雇佣意图的面试有雇佣意图的面试创建和推介你企业的员工价值主张创建和推介你企业的员工价值主张提供财务援助提供财务援助注意个人问题注意个人问题持之以恒持之以恒建立关系建立关系行政管理必需品行政管理必需品初期反馈初期反馈快速成功快速成功关于整个价值链的引导活动关于整个价值链的引导活动团队同化团队同化倾听倾听Buy评价需求评价需求提供培训提供培训提供发展机会提供发展机会建建设设谁应当参加这个培训计划谁应当参加这个培训计划谁应当在这个培训计划中做主讲谁应当在这个培训计划中做主讲谁应当负责这个培训计划的设计谁应当负责这个培训计划的设计这个培训计划应当包括什么内容这个培训计划应当包括什么内容这个培训计划将如何实施这个培训计划将如何实施这个培训计划将如何改变参加培训的人这个培训计划将如何改变参加培训的人工作变化工作变化指导或教练指导或教练外部体验外部体验个人发展计划个人发展计划临时性工作安排临时性工作安排Build形成联盟形成联盟进行实地参观进行实地参观留住顾问留住顾问借借用用外包工作外包工作与以前的员工保持良好的关系与以前的员工保持良好的关系Borrow非自愿裁员非自愿裁员反反弹弹绩效问题绩效问题Bounce弄清有才能者离职的原因弄清有才能者离职的原因提供物质诱因促使员工留下提供物质诱因促使员工留下提供内在奖励促使员工留下提供内在奖励促使员工留下凝凝聚聚提供非金钱奖励促使员工留下提供非金钱奖励促使员工留下Bind为新岗位确立标准为新岗位确立标准允许自荐，但不限于自荐允许自荐，但不限于自荐评价候选人的潜力评价候选人的潜力促促进进支持新岗位任职者支持新岗位任职者 Human Resource Management2、优化需求基础：编制职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计和君创业企业编制设计模型和君创业企业编制设计模型组织定编操作流程主业务流程岗位主业务流程岗位辅助业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编部分一线岗位严格定编岗位数量岗位数量管理幅度管理幅度组织动态组织动态演化模型演化模型中层管理岗位设置中层管理岗位设置成员企业定编方案成员企业定编方案劳动生产率模型劳动生产率模型印证印证部分一线岗位不能严格定编部分一线岗位不能严格定编驱动量驱动量数据库数据库战略规划战略规划发展阶段发展阶段人力资源数据库及对人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？、什么该定？什么不该定？学习材料定岗定编.PPT Human Resource Management3、制定招聘原则：匹配与能力模型PERSONJOBORGANIZATION FITHuman Resource Management 会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。产生很大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求阅读微软招聘人才标准,PPT“现实性工作前瞻现实性工作前瞻”realistic job preview“价值招募价值招募”-确认并沟通你的价值观确认并沟通你的价值观Philip Morris自由选择的权利自由选择的权利胜利胜利-战胜他人战胜他人鼓励个人采取主动鼓励个人采取主动机会源自于好运机会源自于好运;没有任何人本来就该得到什么没有任何人本来就该得到什么认真工作并持续自我改进认真工作并持续自我改进Sony提升日本文化与国家地位提升日本文化与国家地位成为先驱者成为先驱者-不追随别人不追随别人;达成不可能的任务达成不可能的任务鼓励个人才能与创造力鼓励个人才能与创造力招聘策略招聘策略要明确所进行的招聘是以要明确所进行的招聘是以“人人”为中心还是以为中心还是以“工作工作”为中心为中心要明确在招聘中，是要明确在招聘中，是“工作经验工作经验”优先还是优先还是“整体素质整体素质”优先优先要明确是忠于要明确是忠于“企业企业”的人才优先还是忠于的人才优先还是忠于“职业职业”的人才优先的人才优先明确招聘的目的是填补职位明确招聘的目的是填补职位“空缺空缺”还是考虑企业还是考虑企业“未来发展未来发展”明确内部明确内部“晋升晋升”优先还是外部优先还是外部“吸引吸引”优先优先明确明确“本地化本地化”优先还是优先还是“多元化多元化”优先优先明确用最明确用最“好好”的人还是用最的人还是用最“合适合适”的人的人明明确确“外外部部”招招聘聘优优先先还还是是“内内部部”招招聘聘优优先先，一一般般而而言言，寻寻找找优优秀秀人人才才的的第第一一场所是组织内部。场所是组织内部。在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的的人，并把他们纳入你的“预期预期”档案。档案。业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他 们离开组织的原因可能与绩效无关。们离开组织的原因可能与绩效无关。如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有充分了解，因为他们通常都要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代性工作机会是潜在求职者选择的替代性工作机会 Human Resource Management4、制定招聘计划How to Forecast Personnel NeedsProject revenues first then estimate the size of the staff required to achieve itStaffing plans also must reflect:Projected turnoverQuality and skills of your employeesStrategic decisions Technological and other changesFinancial resourcesManagement Replacement ChartHow to Avoid Problems With Employment AgenciesProvide full and accurate job descriptionSpecify the screening tools to useReview data on candidates accepted or rejected by your firm and by the agencyDevelop a long-term relationships with one or more agenciesScreen the agency渠道特性分析渠道覆盖率命中率速度成本公众报刊广告宽低中高专业类报刊广告窄高中中招聘类报刊广告中中中中招聘会窄低中低网站宽高快低校园招聘中中慢中内部推荐窄高快低猎头公司窄高中高人才交流中心中中快低政府安置计划窄低慢低 Human Resource Management5、划分清晰职责：分工协作HR常受制于用人部门。常受制于用人部门。技术部门认为技术能力强，把人招聘进来，但这技术部门认为技术能力强，把人招聘进来，但这只注重硬性指标，不重视软性标准，常带来很大只注重硬性指标，不重视软性标准，常带来很大危害。危害。应按照岗位胜任力素质要求及企业相关制度与文应按照岗位胜任力素质要求及企业相关制度与文化来总体衡量，而不能将其业务与技术能力作为化来总体衡量，而不能将其业务与技术能力作为衡量的唯一标准。衡量的唯一标准。吴子吴子：“凡人论将，常观于勇，勇之于将，凡人论将，常观于勇，勇之于将，乃数分之一尔。乃数分之一尔。”规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理以适给业务部门经理以适当培训及咨询当培训及咨询HR职责辨认招聘需要辨认招聘需要向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要招聘会上参与向候招聘会上参与向候选人传达信息选人传达信息确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢选选非人力资源经理的人力资源管理技巧留留用用育育对主考官进行全方位培训为经理们建立必要的技能为经理们建立必要的技能把哪些信息给予候选人描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题怎样提供信息提供现实的工作预览 Human Resource Management四、招聘管理流程：招聘中网络招聘猎头招聘校园招聘内部机会制度员工推荐计划简历筛选测评面试录用决策客户匹配匹配匹配一次淘汰一次淘汰 VS.VS.分阶段淘汰分阶段淘汰最大绩效最大绩效 VS.VS.典型绩效典型绩效“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休。不得不休。”曾胡治兵语录曾胡治兵语录 您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来和精力来“招纳贤士招纳贤士”，你将来在管理上，你将来在管理上碰到的困难会花去你碰到的困难会花去你更多的时间！更多的时间！Human Resource Management1、简历与求职申请表筛选A.基本信息家庭住址（远近）户籍婚姻状况照片B.求职意向兴趣顺序动机强度C.教育与培训背景戴尔：二流学校一流学生，专业不限戴尔：二流学校一流学生，专业不限谷歌：一流学校一流学生，专业限定谷歌：一流学校一流学生，专业限定四大：一流学校一流学生，专业不限四大：一流学校一流学生，专业不限应届毕业生应届毕业生后续培训与学习经历后续培训与学习经历多年工作经验者多年工作经验者自我认识不客观？自我认识不客观？行为怪异？行为怪异？能力太差？能力太差？名校多年工作名校多年工作仍处低级职位仍处低级职位者者D.工作经历相关度高相关度高相关度低相关度低警惕大的变化警惕大的变化E.社会实践社团社团实习实习F.专业课程G.所获奖项H.资质和证书I.自我评价J.爱好K.家庭成员L.科研成果M.薪酬期望练习练习应聘者：男，27岁，80后员工，外地户口期望从事职业：HRD、培训师、培训经理/主管、招聘经理/主 管、人力经理/主管目前任职：某外企在京公司HR经理背景：地方大专(外贸英语)，续本，现就读MBA（一般院校）应聘职位：某HR领域咨询公司项目经理，从事与HR相关的业务工作。该组 织的特点，是云集大批知名企业的HR高管人员，在行业内有较 高声望和地位 Human Resource Management2、测试人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人之间的分离人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面不知知人知面不知心心”缺乏必缺乏必要信息要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性能力能力能力能力风格风格风格风格动力动力动力动力人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构澄清澄清澄清澄清过滤过滤过滤过滤工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求心理测试法心理测试法v1 1、智力测验、智力测验 一般认知能力一般认知能力 智商智商(IQ)IQ)v2 2、个性测验、个性测验 性格特征性格特征 1616个性因素问卷个性因素问卷 v3 3、心理健康测验、心理健康测验 情绪稳定性情绪稳定性 情绪稳定性测验情绪稳定性测验v4 4、职业能力测验、职业能力测验 职业活动效率职业活动效率 一般职业能力测验一般职业能力测验 专门职业能力测验专门职业能力测验v5 5、职业兴趣测验、职业兴趣测验 职业兴趣爱好职业兴趣爱好 职业兴趣量表职业兴趣量表v6 6、创造力测验、创造力测验 创造力创造力 创造性思维测验创造性思维测验 Human Resource Management 练习霍兰德职业兴趣测试霍兰德职业兴趣测试阅读能力倾向测试能力倾向测试.PPT练习逻辑推理测试逻辑推理测试道德两难困境测试道德两难困境测试 Human Resource Management3、评价中心通过多种评价技术了解人“知人知面知人知面不知心不知心”缺乏必要缺乏必要信息信息心理测验心理测验面谈面谈情境模拟技术情境模拟技术360360度评估度评估了解了解了解了解通过沟通过程的设计传递信息决策者和拥有信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信或拥有时间分析信息的人之间的分离息的人之间的分离岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选测验测验测验测验/测评测评测评测评跟踪跟踪跟踪跟踪/反馈反馈反馈反馈技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认测评实施测评实施测评实施测评实施发展发展发展发展 /提拔建议提拔建议提拔建议提拔建议沟通沟通沟通沟通通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达决策者之间难以达成一致成一致缺乏明确的价值缺乏明确的价值取舍取舍决策者个人因素决策者个人因素价值价值价值价值取舍取舍取舍取舍培训培训培训培训委员会评估委员会评估委员会评估委员会评估360360360360度评估度评估度评估度评估屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突 个性情境吻合度实际工作任务合作完成 实际管理能力Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 具体方法练习公文筐测试公文筐测试无领导小组讨论无领导小组讨论甄选测试的可靠性分析测评工具的比较甄选工具的信度与效度Human Resource Management 测评工具的比较 比较指标比较指标测评工具测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多职业能力测验中高中低少人格品德测验中高低中少情境模拟测评中高低中多观察评定高高低高少诊断面试低中高中多背景分析 高中高低多Human Resource Management 甄选工具的信度与效度信度信度1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 甄选工具的信度与效度效度效度2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management4、面试收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试行为面试情境面试Human Resource Management 行为描述面试的内涵行为描述面试的内涵 基于胜任特征，对目标岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，从应基于胜任特征，对目标岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，从应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在特质的层次上对应应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在特质的层次上对应应聘者做出评价。聘者做出评价。（一）行为描述面试的实质（一）行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求识别关键性的工作要求 3.探测行为样本探测行为样本（二）行为描述面试假设的前提（二）行为描述面试假设的前提 1.一个人过去的行为最能预测其未来的行为一个人过去的行为最能预测其未来的行为 2.说和做是截然不同的两码事（把事件具体化、行为化）说和做是截然不同的两码事（把事件具体化、行为化）（三）行为描述面试的要素（三）行为描述面试的要素（4个）个）情景、目标、行动、结果情景、目标、行动、结果多问过去，少问将来-STAR行为面试法 STARSTAR方法方法目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation1998199919981999年年A A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；军；某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：简历的部分内容：2000200220002002年年A A企业销售部营销主管，产品销售额连续企业销售部营销主管，产品销售额连续3 3年增长年增长10%10%；20032003年至今年至今B B企业市场总监，成功策划了企业市场总监，成功策划了2 2次全国性的大型产品展销次全国性的大型产品展销活动。活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？理论视野：招聘面试的STAR模型（原则）STAR是是SITUATION(背景背景)、TASK(任务任务)、ACTION(行动行动)和和RESULT(结果结果)四个英文字母的首字母组合。四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试官则需要了过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原原则能帮我们解决上述问题。则能帮我们解决上述问题。如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。最后才是关注结果最后才是关注结果(RESULT)(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。什么。首先，了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景首先，了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等，发问，全面了解其取得优秀业求情况，销售渠道，利润率等，发问，全面了解其取得优秀业绩的前提，获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多绩的前提，获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，了解该应聘者为了完成业务工作，有哪些工作任务其次，了解该应聘者为了完成业务工作，有哪些工作任务(TASK)(TASK)，每项任务的具体内容。了解其工作经历和工作经验，每项任务的具体内容。了解其工作经历和工作经验，确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人更好使工作与人配合起来。配合起来。第三，继续了解为了完成这些任务他所采取的行动第三，继续了解为了完成这些任务他所采取的行动(ACTION)(ACTION)，即了解他是采取了哪些行动、行动如何帮助他完成工作，以进即了解他是采取了哪些行动、行动如何帮助他完成工作，以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。希望获得的信息。通过通过STAR式发问的式发问的四个步骤四个步骤，一步步将应聘者的，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责企业负责(招聘到合适的人才招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个，获得一个双赢的局面。双赢的局面。“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间的表现很不同。我的诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景和沟通方式。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是我做事的关键。”专专业业的的面面试试技技巧巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现行为性问题帮助收集过去的工作表现再次重申：行为表现问题的种类行为表现问题的种类引导探寻总结直截了当理论性的GOOD？POOR？请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比如说？那么你说的是？告诉我你最近觉得无可做的时候你上次和客户意见相悖时是怎样做的？你喜欢一直很忙，是吗？你认为团队精神是怎么样的？做做完整的关于行为表现的完整的关于行为表现的记录记录我们的记忆力不足以让我们我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！记住所有候选人的所有信息！做笔记时的注意事项做笔记时的注意事项在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论倾听倾听时全神贯注时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！倾听陷井倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当倾听技巧倾听技巧注意非语言信号注意非语言信号聚焦于得到的聚焦于得到的信息而非评估信息而非评估鼓励性鼓励性给人足够的时间思考给人足够的时间思考积极探寻有积极探寻有用信息用信息掌握面试掌握面试速度速度当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？不专注与行为表现的事例？想不出关于过去的例子？您的高见？维护维护候选人的候选人的自尊自尊好处？若做不好，潜在的威胁？太棒了！哼！维护自尊维护自尊称称 赞赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系意识到你的意识到你的非语言性暗示非语言性暗示好处？当你：赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中提示：提示：不要让候选人看到你的笔记放松身体稍向前倾好的眼神接触适当的微笑适当的点头表示赞许关键时抬一抬眉毛允许停顿适当的手势案例案例：宝洁公司的：宝洁公司的8 8个面试问题个面试问题 Human Resource Management5、评估评估程序评估程序组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度评估中的十大误区 Human Resource Management6、背景调查背景调查最好安排在面试结束与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有进行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉掌握。此时调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗的时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会；内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性；二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门，在该部门查阅的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩和表现。有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的意图，所以应加以识别。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心。按照规定他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位的人事部门对自己的员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。通过背景调查，考察求职者过去的工作表现、通过背景调查，考察求职者过去的工作表现、职业经历和职业道德，可有效地把一些编造职业经历和职业道德，可有效地把一些编造简历、损害单位利益的职业素质低下者拒之简历、损害单位利益的职业素质低下者拒之门外，可以进一步提高单位聘用成功率，降门外，可以进一步提高单位聘用成功率，降低单位用人风险。低单位用人风险。鬼谷子曰：鬼谷子曰：“可知者，可用也；不可知者，谋者所不可知者，可用也；不可知者，谋者所不用也。用也。”Human Resource Management五、招聘管理流程：招聘后入职背景调查试用期转正成本效益时间评估质量数量招聘动态评估 Human Resource Management1、入职 Human Resource Management2、合同 Human Resource Management3、社保 Human Resource Management4、招聘评估招聘KPI数量数量金字塔招聘箴言质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量1200120020020010010030302020新员工新员工 决定录用（决定录用（3 3：2 2）通知面试（通知面试（3 3：1 1）收集简历（收集简历（2 2：1 1）适宜群体（适宜群体（6 6：1 1）招聘KPI质量试用期表现试用期绩效考核留任率半年（一年）内在岗比率新员工满意度满意度调查重置率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数招聘KPI效率平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数招聘KPI成本显性成本隐性成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失机会成本机会成本机会成本机会成本招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；职位越重要，隐性成本越高职位越重要，隐性成本越高问题期待您的分享问题期待您的分享-如果你的公司属于如果你的公司属于“弱势弱势”公司，您怎样跟那些公司，您怎样跟那些“强势强势”公司抗争去吸引人才呢？公司抗争去吸引人才呢？遇到入职后才发现学历经历等有假怎么办呢？遇到入职后才发现学历经历等有假怎么办呢？有个岗位暂时没有找到合适的人选，但这个岗位有个岗位暂时没有找到合适的人选，但这个岗位又不能空着，能否把一个不大适合的人先用起来又不能空着，能否把一个不大适合的人先用起来？一个人本来不适合空缺的岗位，但是他可能是公一个人本来不适合空缺的岗位，但是他可能是公司的一个非常重要的大客户推荐的，拒绝他影响司的一个非常重要的大客户推荐的，拒绝他影响业务；他也可能是公司内部高层推荐的，业务；他也可能是公司内部高层推荐的，HRHR该怎该怎么办呢？么办呢？女员工上班没几天发现怀孕了，怎么办呢？女员工上班没几天发现怀孕了，怎么办呢？汇报完毕！谢谢汇报完毕！谢谢！