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平衡记分卡的应用平衡记分卡的应用平衡記分卡概念平衡記分卡概念平衡記分卡的應用平衡記分卡的應用完善專案管理量測系統完善專案管理量測系統專案管理辦公室專案管理辦公室PMPM流程成熟度模型及協作流程成熟度模型及協作教學大綱教學大綱教學大綱教學大綱2/543/544/545/546/547/548/54平衡平衡係指從四個構面係指從四個構面(Frame)(Frame)發展完整之衡量工具。發展完整之衡量工具。除了包括領先及落後之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準除了包括領先及落後之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準平衡記分卡是一個溝通，而非控制之工具。平衡記分卡是一個溝通，而非控制之工具。此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。何謂平衡記分卡何謂平衡記分卡9/54Multiple Choice Question and the answer is.b “Stakeholder/Customer”are those who we ultimately serve and we must meet their needs and requirements.This is our final end result within the scorecard model.Balanced Scorecards tell you the knowledge,skills and systems that your employees will need(learning and growth)to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies(internal processes)that deliver specific value to the market(customer)which will eventually lead to higher shareholder value(financial).“Having Trouble with Your Strategy?Then Map It”by Robert S.Kaplan and David P.Norton-Harvard Business Review10/54平衡記分卡與策略地圖的重要意義平衡記分卡與策略地圖的重要意義哈佛商業哈佛商業哈佛商業哈佛商業評論評論評論評論平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。維。維。維。財星雜誌財星雜誌財星雜誌財星雜誌評論評論評論評論世界世界世界世界1000100010001000大的企業中，有大的企業中，有大的企業中，有大的企業中，有55555555實施平衡記分卡績效實施平衡記分卡績效實施平衡記分卡績效實施平衡記分卡績效卓越。卓越。卓越。卓越。國內國內國內國內學術界學術界學術界學術界國內國內國內國內EMBAEMBAEMBAEMBA最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。(BSC&(BSC&(BSC&(BSC&六標準差六標準差六標準差六標準差)平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡 目的建立關鍵績效指標目的建立關鍵績效指標目的建立關鍵績效指標目的建立關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)公司約公司約公司約公司約4050405040504050個個個個KPI(KPI(KPI(KPI(需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數)指標所衡量的指標所衡量的指標所衡量的指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢是替企業創造競爭優勢是替企業創造競爭優勢是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與經營突破的因子使顧客滿意與經營突破的因子使顧客滿意與經營突破的因子使顧客滿意與經營突破的因子 績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具 以策略為聯繫橋樑以策略為聯繫橋樑以策略為聯繫橋樑以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係指標是連結一連串的因果關係指標是連結一連串的因果關係指標是連結一連串的因果關係 指標是策略導向指標是策略導向指標是策略導向指標是策略導向、市場導向市場導向市場導向市場導向、重點導向重點導向重點導向重點導向、未來導向未來導向未來導向未來導向11/54百分之九十的百分之九十的百分之九十的百分之九十的企業無法有效企業無法有效企業無法有效企業無法有效執行策略執行策略執行策略執行策略僅有 5%的員工瞭解企業的營運策略60%的組織沒有將預算與策略連結85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略企業願景障礙企業願景障礙企業營運障礙企業營運障礙學習障礙學習障礙人力資源障礙人力資源障礙僅有25%管理者的獎金是與策略連結資料來源:fortune 雜誌 企業為何需要平衡記分卡企業為何需要平衡記分卡12/54策略的回策略的回饋與學習饋與學習規畫、設定指標規畫、設定指標校準策略行動方案校準策略行動方案澄清並詮釋澄清並詮釋願景與策略願景與策略將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。記分卡同時也鼓勵事將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。記分卡同時也鼓勵事業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期經營策略與績效。經營策略與績效。溝通，是記分卡成功的要素溝通，是記分卡成功的要素。溝通並連結策溝通並連結策略目標及量度略目標及量度 平衡記分卡的作業流程平衡記分卡的作業流程13/544Statement of Vision:1.Strategic Frame Definition2.Mission Statement3.Vision Statement1What is My Vision(願景願景)of the Future?How Will We Know if We Are Succeeding or Failing?(i.e.,What are the Critical Few Measurements?)With my ability to innovateand growINNOVATION ANDLEARNINGTo my shareholdersFINANCIALPERSPECTIVETo my customersCUSTOMERPERSPECTIVEWith my internal managementprocessesINTERNALPERSPECTIVE2If I Succeed with My Vision,How Will I Differ?3In Order to Succeed,What Must I Do Well?(What Are My Critical Success Factors?)The Balanced Scorecard平衡記分卡的展開模式平衡記分卡的展開模式平衡記分卡的四個展開步驟14/54策略地圖策略地圖&BSC展開後各項要素架構展開後各項要素架構出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10 策略策略 議題議題 策略策略 目標目標 衡量衡量 指標指標 目標目標 值值 行動行動 方案方案 預算預算15/54平衡的意義平衡的意義外部外部外部外部外部外部過去過去過去過去過去過去短期短期短期短期短期短期落後落後落後落後落後落後內部內部內部內部內部內部未來未來未來未來未來未來長期長期長期長期長期長期領先領先領先領先領先領先財務財務財務財務顧客顧客顧客顧客流程流程流程流程學習成長學習成長學習成長學習成長16/54整合性策略管理體系的架構藍圖整合性策略管理體系的架構藍圖SWOT&五力分析五力分析平衡記分卡平衡記分卡 策略因果策略因果 If Then 描述描述策略行動方案策略行動方案日常營運流程日常營運流程高階策略高階策略管理會議管理會議訂出行動方案訂出行動方案優先順序優先順序分配預算以執分配預算以執行行績效評估績效評估激勵獎酬激勵獎酬因果關係假設因果關係假設測試測試.實實 施施 成成 效效 檢檢 討討差差 異異 分分 析析前提假設測試前提假設測試分析結果分析結果重新思考策略形成重新思考策略形成修正平衡記分卡修正平衡記分卡策略形成系統策略形成系統策略具體行動化系統策略具體行動化系統策略執行系統策略執行系統策略學習與回饋系統策略學習與回饋系統行動方案指標策略議題及目標構面17/54C1C1提昇顧客滿意度提昇顧客滿意度IP4IP4營運管理卓越營運管理卓越學學習習與與成成長長面面財財務務面面顧顧客客面面內內部部程程序序面面F1F1營收利潤成長營收利潤成長組織文化：組織文化：創新小組創新小組/查核小組查核小組/教育訓練小組深入每一環節教育訓練小組深入每一環節,進行組織差異診斷及修正進行組織差異診斷及修正F2F2營運目標達成營運目標達成IP3IP3提昇員工滿意度提昇員工滿意度IP1IP1知識平台建立及知識移轉知識平台建立及知識移轉IP2IP2強化執行力強化執行力L1L1專業能力提昇專業能力提昇L2L2企劃能力提昇企劃能力提昇L3L3多元商品開發能力多元商品開發能力C2C2提昇公司形象提昇公司形象C3C3加強策略聯盟加強策略聯盟ITIT基礎建設：網路基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報軟體佈建導入電子報,據點電腦據點電腦+單槍投影機佈建完成單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練進行使用者教育訓練L4L4據點主管營運管理能力據點主管營運管理能力.F11現有週邊商品利潤維持.F12創新服務商品利潤成長 (車輛相關的週邊商品).F21總營收36億.C11差異化商品及服務.C12強化顧客服務管理.IP11強化資料庫應用.IP32建構滿意的工作環境.IP12成功個案分享.L11專業能力/戰力提昇.L12教育訓練排定及推行F=財務面C=顧客面IP=內部程序面L=學習與成長面短期(一年內完成,後續維護)中長期(一年內不會著手進行)短中長期(在短期內開始做,且在一年內無法完成,並於不 同階段做到不同程度)策略地圖展開及其因果關係範例策略地圖展開及其因果關係範例.F21稅前淨利2500萬.C21新RVI據點設立.C22消費者口碑建立.C31加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品.IP31良好的生涯規劃及培育.IP21PDCA檢核機制建立.IP22多元商品推動流程.IP41管理模式化獎懲明確.L21企劃能力教育訓練.L22成立創新小組.L31商品開發能力.L32供應鏈管理流程設計.L42學習型組織建立.L41管理才能教育訓練.18/54平衡記分卡與專案經理平衡記分卡與專案經理寶貴的溝通工具寶貴的溝通工具因果關係建立，聯結至組織的經營策略及願景因果關係建立，聯結至組織的經營策略及願景公司部門需創建部門記分卡聯結至公司目標公司部門需創建部門記分卡聯結至公司目標雇員及專案創建記分卡聯結至部門目標雇員及專案創建記分卡聯結至部門目標級聯關係組成企業策略執行成效級聯關係組成企業策略執行成效個人作業績效個人作業績效專案交付貢獻專案交付貢獻業務支援部門作業成效業務支援部門作業成效專案經理與業務經理溝通平台專案經理與業務經理溝通平台如何做可支援或提高企業經營績效如何做可支援或提高企業經營績效19/54平衡記分卡應用效益平衡記分卡應用效益當所有衡量項目資料被收集及整理後，便當所有衡量項目資料被收集及整理後，便可以計算不同價值驅動因子間之強度關係。可以計算不同價值驅動因子間之強度關係。例如如果高實施成本和豐厚的利潤水準之間例如如果高實施成本和豐厚的利潤水準之間的關係是弱關係，可以推斷該專案實施，其的關係是弱關係，可以推斷該專案實施，其產出的成果難以由其他產出的成果難以由其他(例如，財務績效例如，財務績效)績效績效衡量項目中衡量出。衡量項目中衡量出。20/54平衡記分卡的應用平衡記分卡的應用21/54公司應用平衡記分卡方法公司應用平衡記分卡方法卡普蘭和諾頓卡普蘭和諾頓（2001）概述的一個典型的公司如何應用）概述的一個典型的公司如何應用平衡記分卡方法：平衡記分卡方法：每個組織應用它的方式不同每個組織應用它的方式不同一般應用流程特性一般應用流程特性1.他們都有強有力的領導從上而下推動平衡記分卡的應用。他們都有強有力的領導從上而下推動平衡記分卡的應用。2.他們將企業策略轉化成平衡記分卡。他們將企業策略轉化成平衡記分卡。3.他們向下建立企業重要策略與作業的業務部門和支援部門間級聯他們向下建立企業重要策略與作業的業務部門和支援部門間級聯關係。關係。4.他們將策略與每個人的日常工作連結，藉由設置個人短、中、長他們將策略與每個人的日常工作連結，藉由設置個人短、中、長期目標來強化企業策略的執行績效，並規劃實現預期的目標的獎期目標來強化企業策略的執行績效，並規劃實現預期的目標的獎勵措施。勵措施。5.他們將平衡記分卡整合納入組織的內部流程，建置融入於規劃及他們將平衡記分卡整合納入組織的內部流程，建置融入於規劃及預算管理的過程，並開發新的高效率及高效能報告及管理會議架預算管理的過程，並開發新的高效率及高效能報告及管理會議架構。構。應用關鍵便是發展記分卡，此記分卡建置於因果關係上，應用關鍵便是發展記分卡，此記分卡建置於因果關係上，包括完整的績效元素，且各元素有相對績效衡量項目連包括完整的績效元素，且各元素有相對績效衡量項目連結如表結如表1.1所示。所示。22/54典型部門平衡記分卡範例典型部門平衡記分卡範例23/54典型部門平衡記分卡範例典型部門平衡記分卡範例(續續)24/54專案記分卡方法專案記分卡方法最低級別之單獨的專案，專案績效利用平衡記分卡來衡最低級別之單獨的專案，專案績效利用平衡記分卡來衡量。量。專案和組織的目標之間建立連結如表專案和組織的目標之間建立連結如表 1.2 所示所示 25/54平衡記分卡衡量元素平衡記分卡衡量元素內部流程面向整齊地映射到傳統的三重約內部流程面向整齊地映射到傳統的三重約束上束上使用很多傳統的衡量項目使用很多傳統的衡量項目(如此書所載）。如此書所載）。例如我們可以清楚地說明使用例如我們可以清楚地說明使用 ISO 10006:2003 標準的品質約束。標準的品質約束。此標準提供了專案品質管理的指導。此標準提供了專案品質管理的指導。它是適用于不同複雜性的、規模不同、時程它是適用于不同複雜性的、規模不同、時程長短不同及不同的環境中或各類產品生產及長短不同及不同的環境中或各類產品生產及包含各式流程之專案。包含各式流程之專案。26/54ISO 10006:2003 標準標準國際標準的專案品質管制基於國際標準的專案品質管制基於八項品質管制原則：八項品質管制原則：1.以客為尊以客為尊2.領導領導3.用人用人4.流程方法流程方法5.系統方法管理系統方法管理6.持續改進持續改進7.事實方法決策事實方法決策8.互惠互利的供應商關係互惠互利的供應商關係這些特性定義請參酌表這些特性定義請參酌表 1.3 27/54FedEx 案例案例聯邦快遞應用三個主要的衡量指標。聯邦快遞應用三個主要的衡量指標。客戶價值創造指標客戶價值創造指標目標是要了解當前未得到滿足的客戶值，然後使用技術滿足需要。目標是要了解當前未得到滿足的客戶值，然後使用技術滿足需要。最終，系統產生資訊應存儲以備日後分析用。最終，系統產生資訊應存儲以備日後分析用。績效支援績效支援目標是創建適當的工具讓前線員工使用聯邦快遞的龐大的資料庫目標是創建適當的工具讓前線員工使用聯邦快遞的龐大的資料庫中的資訊提高他們個人的績效。個人業績以位置和地理單元累計，中的資訊提高他們個人的績效。個人業績以位置和地理單元累計，並最終匯集為企業層級的統計資料。這些統計資訊可呈現在每個並最終匯集為企業層級的統計資料。這些統計資訊可呈現在每個公司中的桌上電腦螢幕上面公司中的桌上電腦螢幕上面 營業目標達成營業目標達成 讓員工和管理層獎勵機制與企業和客戶的目標做一連結。讓員工和管理層獎勵機制與企業和客戶的目標做一連結。這些指標，形成聯邦快遞的平衡記分卡的基礎這些指標，形成聯邦快遞的平衡記分卡的基礎聯邦快遞企業聯邦快遞企業”人、服務、利潤人、服務、利潤”理念，指導所有決策理念，指導所有決策 28/54完善專案管理量測系統完善專案管理量測系統29/54完善的績效測量和管理系統完善的績效測量和管理系統績效量測和管理系統需要一理論架構績效量測和管理系統需要一理論架構需要明確和一致的績效量測架構，所有專案經理和工作人員瞭需要明確和一致的績效量測架構，所有專案經理和工作人員瞭解此一架構解此一架構，且此架構支援目標達成。同時相關結果需要收集。且此架構支援目標達成。同時相關結果需要收集。有效的內部和外部溝通是成功的績效量測的關鍵有效的內部和外部溝通是成功的績效量測的關鍵雇員、雇員、流程所有者、終端使用者和利益相關者的有效溝通是成流程所有者、終端使用者和利益相關者的有效溝通是成功開發和部署專案管理功開發和部署專案管理-層級績效評價和管理系統的關鍵。層級績效評價和管理系統的關鍵。結果之責任制必須清楚地分配及清楚的交代定義結果之責任制必須清楚地分配及清楚的交代定義專案經理必須清楚地交代何謂成功並確保工作人員瞭解他們的專案經理必須清楚地交代何謂成功並確保工作人員瞭解他們的責任來實現此目標。責任來實現此目標。績效量測系統必須為決策者提供情報，不僅只是資料匯績效量測系統必須為決策者提供情報，不僅只是資料匯集集績效量測應連結至策略目標和目的，並提供即時、相關和簡潔績效量測應連結至策略目標和目的，並提供即時、相關和簡潔資訊供各級的決策者使用，來評估實現預定的目標的進展情況。資訊供各級的決策者使用，來評估實現預定的目標的進展情況。這些衡量項目應產生效率資訊例如資源（人、這些衡量項目應產生效率資訊例如資源（人、硬體、硬體、軟體等）軟體等）轉換為商品和服務效率，與既定計畫目的間比較，及活動與作轉換為商品和服務效率，與既定計畫目的間比較，及活動與作業達成計畫目的效用。業達成計畫目的效用。30/54完善的績效測量和管理系統完善的績效測量和管理系統(續續)補償、補償、獎勵及表揚，應與績效量測連結獎勵及表揚，應與績效量測連結績效評估和獎勵需要與專案成功建立關聯，即透過財績效評估和獎勵需要與專案成功建立關聯，即透過財務與非財務獎勵做為績效講勵。這種聯繫讓員工更為務與非財務獎勵做為績效講勵。這種聯繫讓員工更為明確甚麼活動或工作對於企業重要。明確甚麼活動或工作對於企業重要。績效量測系統應該是正面的、非懲罰性的績效量測系統應該是正面的、非懲罰性的最成功的績效量測系統不是最成功的績效量測系統不是“是非認知是非認知”系統而系統而”學習學習系統系統”，協助識別哪些作業是朝正確方向須持續，及，協助識別哪些作業是朝正確方向須持續，及改善和哪些作業須更正或替換。改善和哪些作業須更正或替換。應與員工、客戶和利益相關者公開分享朝計畫承應與員工、客戶和利益相關者公開分享朝計畫承諾進行之結果及進展諾進行之結果及進展績效量測系統資訊應公開和廣泛地與員工、最終使用績效量測系統資訊應公開和廣泛地與員工、最終使用者、利益相關者、者、利益相關者、和供應商共享使用。和供應商共享使用。31/54平衡記分卡架構應用平衡記分卡架構應用如果使用得恰當，平衡記分卡方法提供了如果使用得恰當，平衡記分卡方法提供了一個架構，來實現這些目標。一個架構，來實現這些目標。“恰當恰當”為實現目標的關鍵。為實現目標的關鍵。平衡記分卡不是所有的專案管理問題的靈丹平衡記分卡不是所有的專案管理問題的靈丹妙藥。妙藥。未實施得當不但未能解決績效問題，也不會未實施得當不但未能解決績效問題，也不會提高專案、業務單位和企業策略間的契合關提高專案、業務單位和企業策略間的契合關係。係。要恰當使用平衡記分卡，就必須認真規劃要恰當使用平衡記分卡，就必須認真規劃和執行。和執行。32/54專案管理辦公室專案管理辦公室33/54專案管理流程專案管理流程34/54企業專案特性企業專案特性一個特定的專案僅為任何給定的時間點典一個特定的專案僅為任何給定的時間點典型的組織內實施的多個專案之一。型的組織內實施的多個專案之一。一個特定專案可能是一個特定的計劃的很一個特定專案可能是一個特定的計劃的很多專案其中之一。多專案其中之一。而計畫通常事關公司的策略而計畫通常事關公司的策略例如例如”成為一個電子書的經銷商成為一個電子書的經銷商”。在我們的。在我們的電子書範例中，可能有數個相關的專案連結電子書範例中，可能有數個相關的專案連結至此目標。一個專案可能是開發一個至此目標。一個專案可能是開發一個 Web 網網站可以發售電子書。另一個專案可能是開發站可以發售電子書。另一個專案可能是開發將列印書籍轉換成電子書的軟體。將列印書籍轉換成電子書的軟體。35/54企業專案特性企業專案特性(續續)多數組織有數個的正在進行計劃進行中多數組織有數個的正在進行計劃進行中這些均屬於企業之其一或多個策略實現之行動。這些均屬於企業之其一或多個策略實現之行動。有些企業有數百個專案進行中，且正在進行專案均處於不同階有些企業有數百個專案進行中，且正在進行專案均處於不同階段。段。因此需要投資組合管理提供業務和技術管理於所有這些計畫及因此需要投資組合管理提供業務和技術管理於所有這些計畫及其專案，如圖其專案，如圖1.3 所示。所示。投資組合管理要求組織一次管理多個專案，因此創建幾投資組合管理要求組織一次管理多個專案，因此創建幾個棘手的問題個棘手的問題（杜利、拉普頓和奧沙利文（杜利、拉普頓和奧沙利文 2005年）；其年）；其中較受重視的議題如表中較受重視的議題如表1.4所示。所示。不僅每個專案需要來衡量，作為一個組合亦應進行整體不僅每個專案需要來衡量，作為一個組合亦應進行整體的評估，表的評估，表 1.5為組合管理內部流程衡量指標及標準範例。為組合管理內部流程衡量指標及標準範例。36/54組合專案管理組合專案管理37/54組合專案重要議題組合專案重要議題38/54內部經營流程組合相關衡量指標範例內部經營流程組合相關衡量指標範例39/54PMO 職責職責投資組合管理通常於專案管理辦公室投資組合管理通常於專案管理辦公室(PMO)執行執行PMO是定義和維護組織流程標準是定義和維護組織流程標準PMO 致力專案執行時之標準化實現致力專案執行時之標準化實現PMO 是在實踐專案管理和專案執行時紀錄文檔、指導和衡量標是在實踐專案管理和專案執行時紀錄文檔、指導和衡量標準的來源準的來源好好 PMO 將基於公認的行業標準方法建立企業專案管理將基於公認的行業標準方法建立企業專案管理原則原則越來越多，影響力行業認證計畫如越來越多，影響力行業認證計畫如 ISO9000 和瑪律科姆和瑪律科姆 波多波多裡奇國家品質獎裡奇國家品質獎（見附錄）（見附錄）如如 SarbanesOxley政府監管要求政府監管要求和經營流程管理技術如採用平衡記分卡推動組織建立標準化流和經營流程管理技術如採用平衡記分卡推動組織建立標準化流程。程。如果公司從投資的角度看管理專案如果公司從投資的角度看管理專案 著重於價值、風險、著重於價值、風險、成本，和效益關係成本，和效益關係增加價值降低成本，這是投資組合增加價值降低成本，這是投資組合管理的主導原則。管理的主導原則。40/54內部流程代表性績效指標內部流程代表性績效指標現在很明顯的現在很明顯的 PMO 的主要重點是標準化。為此目的，的主要重點是標準化。為此目的，PMO 須建立完善績效衡量系統。以下衡量標準提供內部須建立完善績效衡量系統。以下衡量標準提供內部流程代表性的衡量指標：流程代表性的衡量指標：專案需求書提交、批准、延遲，和拒絕總數專案需求書提交、批准、延遲，和拒絕總數 專案需求書被投資組合管理組於第一回合專案需求書核准流程專案需求書被投資組合管理組於第一回合專案需求書核准流程批准的總數（提供的專案需求的品質指標）批准的總數（提供的專案需求的品質指標）專案需求書被投資組合管理組於第二及以上回合專案需求書核專案需求書被投資組合管理組於第二及以上回合專案需求書核准流程批准的總數（為詳細的專案規劃時間提供努力及投資回准流程批准的總數（為詳細的專案規劃時間提供努力及投資回報的基準）報的基準）流程時間和成本流程時間和成本 透過投資組合管理調整專案資源分配透過投資組合管理調整專案資源分配(全部專案、專案取消、專全部專案、專案取消、專案延遲及專案的核准案延遲及專案的核准)資源利用：資源利用：每個人力資源百分比利用率（超過每個人力資源百分比利用率（超過 100%,，80%至至 100%，80%以下，專案人員不足，員工相關的風險）以下，專案人員不足，員工相關的風險）取消啟動的專案（專案績效、降低投資組合的資金，降低優先取消啟動的專案（專案績效、降低投資組合的資金，降低優先和風險增加）和風險增加）41/54PMO的設立的設立PMO不是在行業中的普遍存在的不是在行業中的普遍存在的如果組織想要認真地提高績效並標準化專案如果組織想要認真地提高績效並標準化專案管理績效評估，建議採用管理績效評估，建議採用PMO架構架構 PMO 本身即是一個專案，其中包括本身即是一個專案，其中包括三個步驟三個步驟收集建冊收集建冊分析分析管理管理 42/54設立設立PMO步驟步驟應建立所有倡議的完整清單應建立所有倡議的完整清單資訊如專案的發起人和擁護者、利益相關者、與企業目標的策略資訊如專案的發起人和擁護者、利益相關者、與企業目標的策略契合、估計費用，專案效益等均須收集建冊。契合、估計費用，專案效益等均須收集建冊。一旦清冊完成和驗證完成，清冊上所有專案應被分析。一旦清冊完成和驗證完成，清冊上所有專案應被分析。應成立一個督導委員會，此會須深入瞭解組織的策略目標和策略應成立一個督導委員會，此會須深入瞭解組織的策略目標和策略的優先序，並將專案對映於總體策略地圖上的優先序，並將專案對映於總體策略地圖上此分析步驟的輸出是產出一個專案優先序的清單此分析步驟的輸出是產出一個專案優先序的清單優先順序建立是根據評估督導委員會所訂定的準則優先順序建立是根據評估督導委員會所訂定的準則不同的組織會有不同的準則不同的組織會有不同的準則例如其一公司可能會決定，成本效益比決定優先序，某些公司可能例如其一公司可能會決定，成本效益比決定優先序，某些公司可能會考慮戰略的重要契合。會考慮戰略的重要契合。在分析步驟應創建平衡記分卡。記分卡要微調在訂定優先序階段，在分析步驟應創建平衡記分卡。記分卡要微調在訂定優先序階段，實際上在管理步驟中使用。實際上在管理步驟中使用。投資組合管理不是一次性的事件。它是一個不斷的過程，投資組合管理不是一次性的事件。它是一個不斷的過程，必須管理必須管理專案必須根據不斷變化的優先序和市場情況不斷重複評估。專案必須根據不斷變化的優先序和市場情況不斷重複評估。43/54標準化特定專案之管理流程標準化特定專案之管理流程有兩個主要專案管理方法體系。有兩個主要專案管理方法體系。專案管理機構的知識體系專案管理機構的知識體系(PMBOK)，即在美國最為普遍，此，即在美國最為普遍，此一體系認為所有典型專案均包含五個基本過程組：一體系認為所有典型專案均包含五個基本過程組：啟動、規劃、啟動、規劃、執行、控制和監測，和結案。執行、控制和監測，和結案。PRINCE2，從英國發展出的專案管理，並在，從英國發展出的專案管理，並在 50 多個其他國家多個其他國家流行，流行，PRINCE2定義各種不同的子進程，但組織這些到八個主定義各種不同的子進程，但組織這些到八個主要流程：要流程：開始專案、規劃、啟動、指導專案、控制一個階段、開始專案、規劃、啟動、指導專案、控制一個階段、管理產品製造、管理階段邊界和關閉專案。管理產品製造、管理階段邊界和關閉專案。PRINCE2 和和 PMBOK 均包括一套流程和關聯的子過程。均包括一套流程和關聯的子過程。這些可以用來制定相關標準體系，如表這些可以用來制定相關標準體系，如表1.6中所示。中所示。由於由於 PMO 是個的專案協調中心，負責專案管理相關的是個的專案協調中心，負責專案管理相關的所有東西，因此專案管理平衡記分卡應為此部門轄管的所有東西，因此專案管理平衡記分卡應為此部門轄管的範圍。範圍。44/5445/54專案管理流程成熟度模型專案管理流程成熟度模型(PM)2及協作及協作46/54專案管理成熟度模型專案管理成熟度模型PM2 模型確定並定位模型確定並定位一個組織相對於其他一個組織相對於其他組織專案管理水準組織專案管理水準(Kwak Ibbs 2002)。不同的專案管理過程不同的專案管理過程成熟度模型，他們均成熟度模型，他們均發展自卡耐基梅隆大發展自卡耐基梅隆大學軟體工程研究所為學軟體工程研究所為提高軟體發展流程的提高軟體發展流程的品質所產出品質所產出CMM(能力能力成熟度模型成熟度模型)。PM2 模型定義了五個模型定義了五個步驟，如圖步驟，如圖 1.4 中所示。中所示。47/54專案管理成熟度模型專案管理成熟度模型(續續)不少組織仍徘徊在第一級不少組織仍徘徊在第一級(Ad Hoc)第二級計畫級第二級計畫級別之間別之間此層級，僅應用一些非常基本的專案管理技術，通常此層級，僅應用一些非常基本的專案管理技術，通常為使用的一些專案管理工具為使用的一些專案管理工具(例如，例如，Microsoft Project)。此類別公司通常專案管理的應用局限於部。此類別公司通常專案管理的應用局限於部分特定的專案經理和整個公司未規範專案管理標準化分特定的專案經理和整個公司未規範專案管理標準化流程。流程。建立建立 PMO會迅速加快企業專案管理技術的發展，會迅速加快企業專案管理技術的發展，當績效衡量和管理加入流程便已達第當績效衡量和管理加入流程便已達第4級。級。努力提高績效的公司，會不斷持續的學習成長，努力提高績效的公司，會不斷持續的學習成長，此時已達第五級。此時已達第五級。此級別公司會建立其對等中的其他公司作為與自身比此級別公司會建立其對等中的其他公司作為與自身比較之標竿公司。較之標竿公司。48/54PM2在在 PM2 模型中模型中關鍵流程、組織特徵和重點領域均被定義，關鍵流程、組織特徵和重點領域均被定義，如表如表1.7 所示。所示。每個成熟度級別每個成熟度級別有一組關鍵專案管理流程和集中的關鍵領域的特有一組關鍵專案管理流程和集中的關鍵領域的特點點當映射到四個平衡記分卡四個軸度，當映射到四個平衡記分卡四個軸度，PM2 成為專成為專案管理最佳實踐和過程的標準及參考點。案管理最佳實踐和過程的標準及參考點。49/54PM2(續續)50/54PM2(續續)51/54專案團隊組成專案團隊組成專案團隊的組成已趨於更加分散專案團隊的組成已趨於更加分散有些專案團隊為虛擬團隊有些專案團隊為虛擬團隊有些組成跨公司專案團隊有些組成跨公司專案團隊因此，績效衡量須考量分散式的專案團隊的衡量系統。因此，績效衡量須考量分散式的專案團隊的衡量系統。在汽車工業中數個團體針對此類議題共同制定新的專案管理方在汽車工業中數個團體針對此類議題共同制定新的專案管理方法和流程法和流程(Niebecker,Eager,and Kubitza,2008)讓協作環境提升讓協作環境提升工作流程的效率。工作流程的效率。德國專案管理組織德國專案管理組織(GPM e.V.)、PMI 汽車專業小組、汽車專業小組、汽車工業行汽車工業行動集團動集團(機動車機動車)，和其他機構共同成立專案來開發汽車產業之協，和其他機構共同成立專案來開發汽車產業之協同產品開發方法、模型和架構、資料交換、品質標準和專案管理。同產品開發方法、模型和架構、資料交換、品質標準和專案管理。這項努力的重要產出是這項努力的重要產出是 ProSTEP iViP 參考模型用來管理跨公司汽參考模型用來管理跨公司汽車產品開發時間、任務和專案中的溝通車產品開發時間、任務和專案中的溝通(http:/www.prostep.org/en/)。典型的獨立專案的一組重要因子及典型的獨立專案的一組重要因子及 KPI 如表如表 1.8 中。中。52/54一般專案一般專案代表性關鍵代表性關鍵因素及因素及KPI53/54ProSTEP 應用調整應用調整關鍵因子及關鍵因子及KPI使用使用ProSTEP 參參考模型指南考模型指南Niebecker,Eager,and Kubitza(2008)以表以表 1.8 中中的重要因子和的重要因子和 KPI為基礎探討出兩個為基礎探討出兩個或更多的公司合作或更多的公司合作專案環境中所需的專案環境中所需的重要因子和重要因子和 KPI如如表表 1.9所示。所示。54/54End of Chapter 1專案運作環境廣泛複雜，專案經理人不僅須對特定專案運作環境廣泛複雜，專案經理人不僅須對特定專案內容了解，還須對各個利害關係人組織關係及專案內容了解，還須對各個利害關係人組織關係及行為。行為。專案經理人須了解所有利害關係人的需求專案經理人須了解所有利害關係人的需求(i.e.,project team,management,end users,inter-and extra-company partners,etc.)且須於預算內、規範且須於預算內、規範時程內產出符合品質要求的產品時程內產出符合品質要求的產品唯一的途徑為透過專案層級的平衡記分卡建立專案唯一的途徑為透過專案層級的平衡記分卡建立專案管理流程績效標準並進行績效的量測管理流程績效標準並進行績效的量測藉由專案管理的觀點與平衡記分卡關係藉由專案管理的觀點與平衡記分卡關係介紹平衡記分卡的基礎。介紹平衡記分卡的基礎。平衡記分卡被探討和組織和人員、流程、技術和產品間關係平衡記分卡被探討和組織和人員、流程、技術和產品間關係組織和人員、組織和人員、流程、技術和產品是組織的個別專案、計畫及合作流程、技術和產品是組織的個別專案、計畫及合作的元素。的元素。