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人力资源管理师本章知识结构本章知识结构无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施操作流程/题目设计员工素质测员工素质测评标准体系的构建评标准体系的构建面试的组织与实施面试的组织与实施基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施素质体系招聘实施招聘技巧2第一节员工素质测评标准体系的构建第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施目录目录3员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。4员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理工作任务的差异，也就是工作内容的差异。工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。5开发性测评开发性测评是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。主要目的是摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，存在什么不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。测评结束后要针对测评结果提出开发建议。8员工素质测评的类型员工素质测评的类型诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。测评的内容精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。9考核性测评考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。概括性；结果要求有较高的信度和效度。10员工素质测评的主要原则员工素质测评的主要原则1.客观测评与主观测评相结合 2.定性测评与定量测评相结合 3.静态测评与动态测评相结合 静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。动态测评有利于了解被测评者的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。心理测试一般是静态的，而评测中心、面试与观察评定具有动态性。11员工素质测评的主要原则员工素质测评的主要原则4.素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。5.分项测评与综合测评相结合 12素质测评标准体系素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。13标准：就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从揭示的内涵来看，有客观形式、主管评价和半客观半主观三种。从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。从测评指标操作的方式来看，有测定式(工具)和评定式(现场资料)14测评标准体系的构成测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。15测评标准体系的横向结构测评标准体系的横向结构员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。结构性要素结构性要素是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。行为环境要素行为环境要素是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。工作绩效要素工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。16测评标准体系的纵向结构测评标准体系的纵向结构在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。测评内容：测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。测评目标：测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。测评指标：测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。关系：关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。17测评标准体系的类型测评标准体系的类型内容定义内容定义判断判断区别区别举例举例效标参照性标准体系依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,是对测评对象内涵的直接描述或诠释与测评客体本身无关,只涉及工作本身具体岗位的选拔或职位选拔飞行员常模参照性指标体系对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系与测评客体直接相关,涉及人本身,主观的，相对的。类别岗位的选拔公务员18品德测评法（品德测评法（1 1）FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。19品德测评法（品德测评法（2 2）问卷法采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性文问卷。20品德测评法（品德测评法（3 3）投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，每当不宜直接提问或不宜暴露真正的研究目的时，便可以采用投射技术。投射技术有广义和狭义两种定义：广义：是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义：是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧地呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。21投射技术的特点投射技术的特点测评目的的隐蔽性；内容的非结构性和开放性；反应的自由性。22知识测评知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。布卢姆提出的“教育认知目标分类学”把认知目标由低到高分为六个层次：知识（是认知目标最低的层次）、理解、应用、分析、综合、评价（是认知目标最高的层次）大部分综合性试卷目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布我国测评专家结合我国实际提出知识测评的三个层次：记忆、理解、应用。23能力测评能力测评一般能力测评按照测验方式不同分为：个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评创造力测评托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测试系统和吉尔福德智力结构测验学习能力测评 心理测验、面试、情景测验等。其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。24企业员工素质测评的具体步骤企业员工素质测评的具体步骤准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析结果实施素质能力测评前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，以确保测评顺利进行，避免结果的盲目性。坚持原则，公正不偏。有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。（是减少测评过程中测评估误差的一种手段）编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法。四个指标：效度、公平程度、实用性、成本。组成测评小组组成测评小组测评方案制定测评方案制定收集必要的资料收集必要的资料25企业员工素质测评的具体步骤企业员工素质测评的具体步骤准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析结果统一思想，明确测评的意义和目的-工作成效测评：时间可短-智力和能力测评：时间可长-集中测评方式：不选周一和周五-不集中测评方式：被试选择合适的时间-环境要求：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静报告测评指导语。（测评目的、填表说明）、内容5点、时间控制、方式；具体操作。定义、方式、优缺点。单独操作（一对一）、对比操作（分组、对比）；回收测评数据。集中测试：当众封装；不集中测试：被试自我封装。时间和环境的选择时间和环境的选择测评操作程序测评操作程序测评前的动员测评前的动员26企业员工素质测评的具体步骤企业员工素质测评的具体步骤准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析结果指标体系和参照标准不明确：重复、不明确、相近；晕轮效应（以点概面效应）；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。集中趋势分析。评测数据向某点集中；离散趋势分析。离散趋势描述其分散程度，用差异量数说明；相关分析。两组数据间关系；因素分析：每一因素的变化都会使总量发生变化。汇总分类；应用一定计算办法，进行数据加工，计算每个指标的测量结果；根据测评结果分值组合顺序；绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。常用分析方法常用分析方法测评数据处理测评数据处理引起误差的原因引起误差的原因27企业员工素质测评的具体步骤企业员工素质测评的具体步骤准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析结果数字描述。分值描述的方式，可多个员工进行对比；文字描述。举例：科技人员的描述。基本素质、技术水平、业务能力、工作成果。调查分类标准。它具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广越接近实际。代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。数学分类标准。是根据对于测评对象的测评结果和测评结果的数学分，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。要素分析法。以测评结果再依据素质测评参照标准进行要素分析，可为结构分析、归纳分析和对比分析；综合分析法。加权处理，防止片面性并具有可比性；曲线分析法。座标图表示，直观简便。员工分类员工分类测评结果分析方法测评结果分析方法测评结果的描述测评结果的描述28第一节员工素质测评标准体系的构建第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施目录目录29面试的内涵面试的内涵面试是在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。以谈话和观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行的；面试考官和应聘者在面试过程中的地位是不平等的。30面试的类型面试的类型根据面试的标准化程度、实施方式、进程和内容，有以下几种分类：按标准化程度分按实施方式分按面试的进程分按面试题目的内容分结构化面试非结构化面试半结构化面试单独面试（序列化面试）小组面试（同时化面试）一次性面试分阶段面试情境性面试经验性面试31面试的发展趋势面试的发展趋势 面试形式丰富多样；结构化面试成为面试的主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展。32面试的程序面试的程序1.制定面试指南。(1)团队组建：人数、成员来源、谁具体负责；(2)面试准备：题目、答案、评分标准、面试地点；(3)面试提问分工顺序：主考官、副考官、考官；(4)面试提问技巧：随机的、提纲式的；(5)面试评分办法：制定评分标准与给出参考答案，汇总评价，排列名次。面试准备阶段面试实施阶段面试总结阶段面试评价阶段2.准备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重。4步表2-22面试评价项目与要素权重系数表(2)提出面试问题3.评估方式确定(1)表2-23面试问话提纲(2)确定面试平分表表2-24 4.培训面试考官提问技巧追问技巧评价标准的掌握33面试的注意事项面试的注意事项实践内容：面试通知为应聘者保密，并尽量通知本人除非必须，时间安排尽量照顾双方便利尽可能告诉应聘者详细的招聘信息面试的时间，地址尽可能具体确定将要面试的考官及其职位实践内容：面试场所会议室或面试室公司以外的公共场所（酒店大堂、咖啡厅）第三者或者是推荐者提供的场所34面试的程序面试的程序1.关系建立阶段：从可以预料的问题开始发问，创造轻松友好的氛围。用封闭式的问题。2.导入阶段：提问应聘者一般有准备的问题。用开放式问题。3.核心阶段：描述“核心胜任特征”的事例。用行为性问题，聚焦关键事件。进行探索性提问、假设式提问。4.确认阶段：开放性问题（封闭式问题有导向性）5.结束阶段：给应聘者提问的机会，友好结束。整理面试记录。行为性问题与开放性问题。面试准备阶段面试实施阶段面试总结阶段面试评价阶段35封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题提问的技巧（专述）封闭式问题-会议结束了吗？-你喜欢你的工作吗？-你还有问题吗？开放式问题-会议是如何结束的？-你喜欢你工作的哪些方面？-你有什么问题？36面试的程序面试的程序1 1、综合面试结果：、综合面试结果：综合各考官的面试评价表、给出面试结论（根据平均分进行综合评价、对全部应聘者进行比较、将岗位条件和应聘者比较）。要在岗位需求的基础上着眼于长期潜力。2 2、面试结果的反馈、面试结果的反馈了解双方更具体的要求；关于合同的签订；对未被录用者的信息反馈。3 3、面试结果存档：、面试结果存档：面试资料的备案，是员工的基础资料，首次全面性的评价面试准备阶段面试实施阶段面试总结阶段面试评价阶段37面试中的常见问题面试中的常见问题 面试目的的不明确 面试标准的不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应和录用压力）38面试的实施技巧面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通39员工招聘时应注意的问题员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象40结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。41行为描述面试的内涵行为描述面试的内涵 行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。42行为描述面试的实质行为描述面试的实质 用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本43行为描述面试的假设前提行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预测其未来的行为说和做是截然不同的两码事44行为描述面试的要素行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。45判断问题是否有效？判断问题是否有效？1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？46修改后的问题修改后的问题1.你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？2.你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？3.营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？4.作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？5.以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？6.当出差影响到你的生活的时候，你是怎么平衡的？47基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(1)(1)1.组建测评小组并进行培训；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本;3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行评级。构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策48基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(2)(2)1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷3.将问卷发给部分员工，进行预先测试4.编写结构化面试大纲构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策49基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(3)(3)1.以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等到级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人岗位似合得越好。构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策50基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(4)(4)1.要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3.要求面试掌握相关的员工测评技术，熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正、避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策51基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(5)(5)根据面试者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表之中。构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策52基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(6)(6)1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2.对剩下的每位候选人员的指标等到级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得份的平方和S，平按S由小到大的顺序给候选人编号。S越小，说明候选人与岗位的匹配越好。3.对S相等的候选人员，对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀。4.对S相等，得正分的指标数目也相等的候选人，将其正分的指标得分累加，得分越高候选人越优秀。5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分面试决策53结构化面试的开发结构化面试的开发选拔性素质模型的构建；结构化面试问题设计；评分标准的确定。54群体决策法的组织与实施群体决策法的组织与实施群体决策法定义，是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。55群体决策法的特点群体决策法的特点决策人员来源广泛；决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结构的影响，提高了招聘决策的客观性；群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。56群体决策的步骤群体决策的步骤建立招聘团队；招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。招聘人员的评价权重表（P123）实施招聘测试作出聘用决策；招聘群体决策评分表（P123）57评价中心的含义评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评测中心的主要作用是：用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所需的能力或潜质的员工用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力58第一节员工素质测评标准体系的构建第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施目录目录59无领导小组讨论的概念无领导小组讨论的概念无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。60无领导小组讨论法的类型无领导小组讨论法的类型1 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。61无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点缺点 1.题目的质量影响测评的质量；2.对评价者和测评标准的要求较高；3.应聘者表现易受同组其他成员影响；4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性。优点 1.具有生协的人际互动效应；2.能在被评价者之间产生互动；3.讨论过程真实，易于客观评价；4.被评价者难以掩饰自己的特点；5.测评效率高。62无领导小组讨论的实施步骤（无领导小组讨论的实施步骤（1 1）前期准备阶段具体实施阶段评价总结阶段1、编制讨论题目：先分析岗位需求，题目要有争论性且熟悉，备选答案要检验修正。科学性、实用性、可评性、易评性。2、评分表格设计：包括评分标准和评分范围。指标从岗位分析中提取；不同岗位不同类型的指标，10个以内，不能太复杂；确定权重以及所占分数，制定量化标准。3、编制计时表格：反映活跃程度，但不是越长越好。4、考官培训：保证测评的有效性。5、选定场地：安静、宽敞、明亮，无压抑感，可用玻璃或录像的方式。6、确定讨论小组：人数69人，便于相互比较和公平。编制讨论题目设计评分表格编制计时表格培训面试考官选定测试场地确定讨论小组63无领导小组讨论的实施步骤（无领导小组讨论的实施步骤（2 2）前期准备阶段具体实施阶段评价总结阶段介绍讨论题目的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，内容包括每组的任务、时间及注意事项。宣读指导语讨论阶段主要观察以下内容：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响。64无领导小组讨论的实施步骤（无领导小组讨论的实施步骤（3 3）前期准备阶段具体实施阶段评价总结阶段1、参与程度。重要指标：发言次数与时间；有否转折点；态度及其原因；困难时的表现；2、影响力。指标：引起注意；决定性意见3、决策程度。清晰的思路、全面的思考；4、任务完成程度。谁促成好的建议；5、团队氛围和成员共鸣。合作精神，积极？消极？评估重点内容讨论会的作用1、交换意见，补充观察遗漏，更加全面的评价；2、通过讨论澄清有分歧的意见。65无领导小组讨论的原理无领导小组讨论的原理无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。66无领导小组讨论的原理无领导小组讨论的原理如果想对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：评价者的知识和经验。被评价者的暴露的外在行为的范围。因而题目的设计非常重要。67题目的类型题目的类型1、开放式问题5、实际操作型题目2、两难式问题4、资料争夺型题目3、排序选择型问题题目的五种类型题目的五种类型68选择题目的原则选择题目的原则联系工作内容。来源于岗位的胜任力要求和实际案例。难度适中。太容易会失去兴趣，难以分出差异；太难则需要花太长时间思考，且会带来较大压力。具有一定冲突性。以看到更加真实的行为。69无领导小组讨论题目设计的一般流程无领导小组讨论题目设计的一般流程选择题目类型向专家咨询试测调查可用性编写初稿反馈修改完善1.开放式问题；2.两难式问题；3.排序选择型问题；4.资源争夺型题目；5.实际操作型题目。1.团队合作；2.广泛收集资料；（人力资源、直接上级、查询相关信息等）1.题目是否是否与实际工作相联系；2.资源争夺或两难式案例是否能够均衡；3.题目是否需要再修改完善。1.题目难度；2.平衡性。1.参与者的意见。2.评分者的意见。3.统计分析的结果。70课堂练习题课堂练习题1、为一个职位设计能力要素及面试题；2、无领导小组讨论：？71真题真题41.以下不属于员工素质测评的基本原理是（）（A）个体差异原理 （B）同素异构原理（C）工作差异原理 （D）人岗匹配原理43.测评目的具有隐蔽的品德测评法是（）（A）访谈技术 （B）FRC法（C）投射技术 （D）问卷法44.报告测评指导语的时间应控制在（）以内。（A）1分钟 （B）5分钟（C）10分钟 （D）15分钟45.“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）。（A）经验性面试 （B）非结构化面试（C）情境性面试 （D）半结构化面试72真题真题46.面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）。（A）公司岗位需求 （B）应聘者能力水平（C）公司发展战略 （D）应聘者发展潜力47.招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）（A）背景性问题 （B）知识性问题（C）思维性问题 （D）经验性问题48.一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）。（A）无情境性讨论 （B）不定角色的讨论（C）情境性的讨论 （D）指定角色的讨论49.答案范围广且不固定的面试题目类型是（）（A）排序选择型问题 （B）开放式问题（C）资源争夺型题目 （D）两难式问题73真题真题96.考核性测评的主要特点是（DE）。P74（A）结果不公开 （B）系统性强（C）测评标准刚性强 （D）概括性较强（E）有较高的信度与效度97.员工测评标准体系的构成包括（CE）。P81（A）平面结构 （B）立体结构（C）横向结构 （D）综合结构（E）纵向结构98.（ABCDE）能够引起测评结果的误差。P90（A）晕轮效应 （B）感情效应（C）参评人员训练不足 （D）近因误差（E）测评的指标体系和参照标准不够明确74真题真题99.由于面试考官的偏见而产生的误差包括（ABCD）。P108（A）第一印象 （B）对比效应（C）晕轮效应 （D）录用压力（E）鲶鱼效应100.结构化面试的开发包括（ABC）。P118（A）测评标准的开发 （B）面试问题的设计（C）评分标准的确定 （D）面试考官的选拔（E）面试结果和公布101.以下岗位适用无领导小组讨论法进行人员选拔的是（ACD）。P127（A）人力资源主管 （B）研发管理人员（C）销售部门经理 （D）公关部门经理（E）财务管理人员75谢谢大家！人力资源管理师招聘与配置实操A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？你真的需要一名员工吗？B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）你对要招聘的职位了解吗？你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？你可以根据职位职责来指导你员工的工作？你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？你了解你下属员工的个人特点？招聘渠道：报纸招聘会网上招聘顾问公司朋友推荐公司内部招聘职业介绍所其它 如何企划好的招聘广告醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。（考虑后期风险）履历的拉丁文的意思是“人生”之意。简历筛选求职者的简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心 证明人 笔迹学分析学等等 知识测试心理测试类型按照内容划分：按照内容划分：智力测验：人类学习和适应环境的能力。智力测验：人类学习和适应环境的能力。IQ在在59以下智力缺以下智力缺陷；陷；60-79临界水平；临界水平；80-89中下水平；中下水平；90-109为正常人；为正常人；110-119：中上水平；：中上水平；120-139：优秀水平；：优秀水平；140非常优秀。非常优秀。个性测验：性格、兴趣、爱好、气质、价值观。个性测验：性格、兴趣、爱好、气质、价值观。特殊能力测验：独特能力。特殊能力测验：独特能力。按照形式划分：纸笔测试、投射法、心理实验法、仪器测量按照形式划分：纸笔测试、投射法、心理实验法、仪器测量法。法。心理测验示例“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话人所说的话 我决定与你断交！我决定与你断交！。假如你是漫画中另外一个人，。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。请你写出你的回答。”“这太不公平了这太不公平了”强调障碍的外向攻击强调障碍的外向攻击“为什么，说出你的理由为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击自我防御的外向攻击 “我不答应我不答应”需求为主的外向攻击需求为主的外向攻击“我的生活真不幸！我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击强调障碍的内向攻击“我没觉得我有难以容忍的缺点我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击自我防御的内向攻击“我有什么缺点希望你能原谅。我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击需求为主的内向攻击“这是我们关系发展的必然结果！这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击自我防御的免于攻击“我会找到属于我的幸福！我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击需求为主的免于攻击心理测试的评定优点优点迅速迅速比较科学比较科学比较公平比较公平可以比较可以比较缺点：可能滥用；可能曲解缺点：可能滥用；可能曲解运用心理测试的对策：标准化；严格化运用心理测试的对策：标准化；严格化知识考试一、概述一、概述考试定义：提高纸笔测验的形式对被试者的知识广度、深度、结考试定义：提高纸笔测验的形式对被试者的知识广度、深度、结构了解的方法。构了解的方法。考试的意义：岗位需要特定知识；知识面广掌握知识快；迅速删考试的意义：岗位需要特定知识；知识面广掌握知识快；迅速删选不合格的应聘者。选不合格的应聘者。考试种类：百科知识考试（广度）；专业知识考试（深度）；相考试种类：百科知识考试（广度）；专业知识考试（深度）；相关知识考试（结构）关知识考试（结构）二、操作二、操作试卷设计：要始终符合目标；各种知识考试类型可以结合起来运试卷设计：要始终符合目标；各种知识考试类型可以结合起来运用；充分重视知识的实际运用能力。用；充分重视知识的实际运用能力。考场安排；考场安排；监考老师；监考老师；阅卷要求：应该有标准答案；公平统一；先阅几份，掌握水平；阅卷要求：应该有标准答案；公平统一；先阅几份，掌握水平；可以流水改卷。可以流水改卷。知识考试的评价优点优点公平公平费用较低费用较低迅速迅速简便简便缺点缺点试题可能不科学试题可能不科学强调记忆能力强调记忆能力阅卷不统一阅卷不统一没有可比性没有可比性应用对策：有条件的企业自己建立题库；尽量专家命题；应该执应用对策：有条件的企业自己建立题库；尽量专家命题；应该执行考试操作的各原则（科学、公平和严格）行考试操作的各原则（科学、公平和严格）情景模拟和系统仿真一、情景模拟概述一、情景模拟概述定义：根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况定义：根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的系列方法。素质、潜在能力的系列方法。系统仿真（商业游戏、商业竞争法、仿真游戏法）注意事项系统仿真（商业游戏、商业竞争法、仿真游戏法）注意事项P109。情景模拟的主要意义：选择最佳人选；节省培训费用；被试者得情景模拟的主要意义：选择最佳人选；节省培训费用；被试者得到实际锻炼；企业获得更大收益。到实际锻炼；企业获得更大收益。情景模拟设计10项设计原则（项设计原则（P113）应该在明确管理行为要素定义的基础上进行评价应该在明确管理行为要素定义的基础上进行评价应该采用各种各样评价方法应该采用各种各样评价方法应该采用各种类型工作的选样方法应该采用各种类型工作的选样方法主试熟悉该工作和公司主试熟悉该工作和公司主试应该得到充分的培训主试应该得到充分的培训观测的数据应该在小组记录、交流观测的数据应该在小组记录、交流主试小组讨论过程、汇总观察的结果，评价要素并做预测主试小组讨论过程、汇总观察的结果，评价要素并做预测评价过程应该分解为各个阶段，以推断总体形象，评价总体评评价过程应该分解为各个阶段，以推断总体形象，评价总体评分分评价对象之前应该有常模评价对象之前应该有常模预测管理的成功必须是判断性的预测管理的成功必须是判断性的情景模拟的调查研究1、分析要素、分析要素鉴别出对管理工作有重要影响的各种要素鉴别出对管理工作有重要影响的各种要素要素的相对重要性要素的相对重要性可观察性可观察性可训练性可训练性2、调查研究方法、调查研究方法在职面谈在职面谈关键事件法关键事件法3、设计评定标准：、设计评定标准：0分：要素根本没有显示分：要素根本没有显示1分：明显不适合该工作分：明显不适合该工作2分：基本没有达到质量、数量标准分：基本没有达到质量、数量标准3分：基本达到质量和数量标准，可以接受分：基本达到质量和数量标准，可以接受4分：高出可接受标准，基本超过要求分：高出可接受标准，基本超过要求5分：远高出工作要求。分：远高出工作要求。情景模拟的操作准备工作：针对不同内容的情景模拟做不同的准备。准备工作：针对不同内容的情景模拟做不同的准备。公文处理的准备工作（公文处理的准备工作（6项目）项目）与人谈话的准备工作（与人谈话的准备工作（6项目）项目）无领导小组的准备工作（无领导小组的准备工作（8项目）项目）角色扮演准备（角色扮演准备（3项目）项目）即席发言准备（即席发言准备（3项目项目实施评估（10步骤）1、观察行为、观察行为2、归纳行为、归纳行为3、为行为打分、为行为打分4、制订报告、制订报告5、重新评分、重新评分6、初步要素评分、初步要素评分7、制定要