问题导向式的年度培训计划的制定.ppt

问题导向式的年度培问题导向式的年度培训计划的制定训计划的制定思考？如何设计以能力提升为主的年度培训计划？如何有效挖掘企业培训需求，提升企业培训收益率？如何才能让老板看到培训效率、认同培训价值呢？大纲共同学习，分享讨论引子话题：理想与现实的差距1转变培训需求调研模式-从个人需求到组织期望的转变2转变课程内容设计模式-从内容中心到能力中心的转变3转变训后有效评估模式-职责系统从评委打分到训后落实的转变4年度培训计划中的三级培训课程体系搭建5一、理想与现实的差距年度培训计划是干什么用的？训前的规划培训是干什么用的？提升绩效我们过去的培训工作得到认可了吗？被边缘化的培训业务核心业务难介入孤掌一只难运作花人钱财难说清殷殷期待难承担培训四难问题到底出在哪里？我们的困惑是什么？-所有人不是一直都在说培训很重要吗 我们的困惑源自哪里？-在解决到哪里去的问题之前，先解决从哪里来的问题！-解决不了企业和部门的问题，培训还真的有用吗？举例：房地产老总什么是企业培训？通过对企业知识的管理，实施有效传承，使员工表现符合企业期望的过程。知识管理：企业实现对显性知识和隐性知识进行共享的过程，包括 1、建立知识库 2、促进员工的知识交流 3、建立尊重知识的内部环境 4、把知识作为资产来管理有效传承：传：外部学习，传下去。承：内部文化，承下去符合期望培训效果的四级评估学员反应 培训对你有吸引力吗？学习效果 参加者学到东西了吗？行为改变 参加者用学到的东西了吗？组织改变 培训为企业带来了什么影响？案例：华为的前台？1、需求调研2、课程设计3、职责系统（训后评估）4、高级岗位技能培训、基本岗位技能培训、企业理念与通用技能培训从以上四个方面进行转变，逐步形成高水平的年度培训计划有效培训计划的三三制案例讨论：培训需求=标准现状解决问题的三个层面问题导向的年度培训计划模板 二、第一个转变：转变培训需求调研模式实现培训计划从个人需求到组织期望的转变 案例讨论：老张的一月 传统培训计划制定模式的缺陷 组织需求与个人需求的区分 人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，就形成了基本的培训需求。标准：任职资格标准 培训需求=标准现状 问题是“标准”说得清吗？“现状”说得清吗？说不清的情况下：“问题”才是缺口的显现 培训就是帮助企业解决问题的过程，思维的高度决定了你的解决水准 培训需求分析的两个要素解决问题的三个层面一、知识和技能二、目的或动机三、组织与环境在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题，但是，培训不能解决全部问题。培训问题 管理问题1、问题导向的培训需求调查五个要点（明、查、知、定、统）2、P-S式年度培训计划模板 问题导向的年度培训计划模板明 问题 查 原因知 要求定 标准统 现状培训需求调查的五个要点培训调研的类型培训需求调查的四个常用方法访谈法问卷法问题分析法差距分析法组合使用方能见到效果P-S式年度培训计划模板年度公司战略领会实现公司战略存在的问题问题的原因分析及改进意见对关键业务岗位员工的要求及标准关键业务岗位的员工差距分析相应提出的培训方向培训计划细则案例分析1：某IT企业2002年度培训计划 案例分析2：某电脑销售企业的2009年培训计划 从个人需求到组织期望的转变一个转变：个人需求到组织期望二个要素：标准，现状三个层面：知识技能、态度动机、组织环境四个方法：访谈法、问卷法、问题分析法、岗位职责法五个要点：明问题，查原因，知要求，定标准，统现状总结如下：三、第二个转变：转变课程内容设计模式实现课程设计从内容中心到能力中心的转变1、案例分析：Excel软件培训 2、以能力中心的三个课程内容设计关键 3、能力中心的五个课程设计内容课程内容设计阶段培训人员容易犯的错误：课程的新颖性内容的系统性讲师的演讲水平1.案例分析：Excel软件培训 什么是以内容为中心的课程内容设计？什么是以能力为中心的课程内容设计？2、内容中心和能力中心区别2、能力中心的三个课程调研关键了解什么？哪里了解？如何解决？能力中心的四个课程调研信息点培训对业务和绩效的影响关系工作中应用行业的标准与差距知识技能掌握程度要求和差距员工心态因素和环境影响因素能力中心的三类调研人群学员上级岗位专家受训学员组合调研计划学员上级：培训项目希望解决的问题，具体的希望标准，目前的问题和差距，如何衡量达标？岗位专家：需要哪些知识和技能才能达标，运用环境是什么？目前普遍存在的问题和差距受训学员：自已的主要差距和问题是什么？需要提升哪些知识和技能才能达标，在什么环境下才能有效运用？问题解决的两个方向通过 知识和技能 辅导-行为应用 通过 态度和动机 控制-行为应用培训问题，管理问题3、能力中心的五个课程设计内容确定明确的培训目标确定培训内容确定培训方式确定培训转化和跟进方式确定培训评估方式从内容中心到能力中心的转变内容设计模式一个转变：内容中心到能力中心二个区分：狭义培训，广义培训三个调研关键：了解什么，哪里了解，如何解决四个信息点：绩效关联，实际运用，知识技能，态度环境五个设计内容：目标、内容，方式，转化和跟进方式，评估总结如下：四、第三个转变：转变训后有效评估模式实现职责系统从评委打分到训后落实的转变1、培训有效性评估的四个相关角色2、培训有效性的五度评估3、培训有效性考核相关工具现有培训职责体系的两个错位学员的身份错位讲师的身份错位培训有效性评估的四个相关角色培训经理授课讲师受训人员上级受训人员培训有效性的五度评估训前前：体系完善度-培训有效性分析训前：内容针对性-培训项目策划书训中：授课满意度-现场满意度调查表训后：学员掌握度-纸笔/模拟测试训后后：结果落实度-跟踪考核，现场辅导，整改计划培训有效性五度评估说明培训有效性的五度评估培训有效性评估的前提培训目标清晰培训内容实操培训考核严格转化辅导跟进管理环境支持培训有效性考核相关工具汇总培训项目的策划书授课满意度调查表训后学员纸笔测试训后学员情景测试训后后自我改善计划表训后后随岗观察表训后后辅导意见表从评委打分到训后落实的转变有效评估模式：一个转变：评委打分到训后落实二个错位：学员身份，讲师身份三个有效性保证：实操，跟进，约束四个相关角色：培训经理，授课讲师，学员上级、受训学员五个评估维度：体系，针对，满意，掌握，落实总结如下：五、年度培训计划中三级培训课程体系搭建 1、内训课程与外训课程的作用与区别 2、内训师队伍建立与内部课程开发的过程 3、培训课程的层级与组织外部培训资源的分析优势：专业化程度高有扎实的授课技能、现场感染力强、易于改变学员的态度外来的和尚好念经劣势：对组织了解有限，需要加以改造再加以利用成本较高外训的两个作用填补真空扩展思路外训不经过本企化，一体化，流程化，与实际的组织能力提升没有直接关联外训的五个结果转化步骤个人感悟 组织研讨标准重建培训推行结果反馈内部讲师的优势与劣势优势：对企业文化更加了解对企业所用专业技术和业务流程更加了解成本较低劣势专业化程度低，在企业技术领域之外表现更为严重缺乏扎实的授课技能，一般而言现场感染力较差对敏感问题不便涉及适用的培训领域企业文化领域，本企业特色明显的专业技术领域内训讲师的甄选人员来源：各部门技术骨干，各级干部，培训管理人员素质标准：业务精通，善于表达，乐于说教能力要求最佳要求选拔方式动机助人或助已职业倾向测试、面试专业知识/技能业务专家资料筛选表达能力表达条理性试讲内训师的培养模式内训师的七个激励技巧围魏救赵 使部门领导支持名正言顺 纳入岗位职责独占鳌头 考核晋升激励名至所归 宣传鼓励 收之桑榆 课时费用投桃报李 以训养训同流共进 内训师协会培训课程的层级与组织 通用类课程体系 基本岗位技能课程体系 高级岗位技能课程体系 基本职业素养与通用技能培训全员培训课程1、组织文化宣贯2、职业素养与六大职业意识3、全岗位工作技能实施方法1、全员轮训2、以新员工为突破口实施人：自主实施，外聘讲师实施目的：夯实基础，态度拔高与统一基本岗位技能培训特点：岗位众多，需求不一，组织自身特色明显员工的分类分级（专家级员工）好处：培训内容针对性强，将组织的无形资源转化为有形资源，实施条件：高级岗位技能培训，建立业务部门的培训职责。专业讲师技能培训高级岗位技能培训对象：专家级员工、各级管理者方式：请进来，走出去作用：提升、补偿技能/激励常见岗位体系的课程如何设计内训体系构建项目中层管理干部培训课程体系新员工入职培训课程体系主题攻坚式培训课程体系理想与现实的差距与企业发展阶段相适应与企业培训文化相适应与企业管理水平相适应与现有体系框架相适应 道可顿悟，事需渐修共同学习分享交流谢谢