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流程优化项目管理培训主讲：姜姗姗回顾回顾l“小问题”不断l突发事情不断，骨干忙于扯皮和救火l凭经验、靠感觉、业绩不稳定l同样的错误重复在犯l缺乏标准、无法监控、执行力差什么是流程？什么是流程？两个关键词：流程的客户是谁？客户的需求是什么？流程是什么？流程是什么？流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程是通过一个或多个任务，整合人、方法及工具，将一组输入转换成为符合客户需要的特定的输出（产品或服务）。活动1活动活动N客户需求输入需求实现输入流程对客户来说，流程应该是端到端的对客户来说，流程应该是端到端的端到端流程体现了以客户为导向，有助于突出流程价值。为了实现以客户为导向，各部门必须站在客户的角度，关注端到端的全流程，而不是只关心本部门内的流程。客户订单验收订单受理订单分解发运订单处理流程顾客满意客户请求服务交付需求受理需求分类服务实施服务流程顾客满意任务分派流程的意义 各部门：协调有序不扯皮 各环节：堵塞漏洞不违规 各岗位：互相制约受监督流程的特点 跨岗位、跨部门 无隶属关系、无指挥关系、无级别关系 与部门职能和岗位描述一致固化的工作行为步骤-工作怎么干?什么是流程？定义定义流程优秀的基本特征流程优秀的基本特征快速（效率）容易顾客满意正确（风险）便宜（成本）获得到或使用为何要关注流程：环境变化为何要关注流程：环境变化竞争：越来越激烈客户：要求越来越高市场：变化越来越快必须由关注自己，转向关注客户为何要关注流程：流程被忽视、被割裂为何要关注流程：流程被忽视、被割裂l坚固的部门墙；l只关注各自孤立的活动；l只关注上司的感觉；l只关注局部的效率；顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3流部门/业务程部门/业务部门/业务为何要关注流程：凭经验、绩效不稳定为何要关注流程：凭经验、绩效不稳定l“小问题”不断；l突发事情不断，骨干忙于扯皮和救火；l凭经验、靠感觉、业绩不稳定；l同样的错误重复在犯；l缺乏标准、无法监控、执行力差细节流程建设演进阶段流程建设演进阶段我们现在处于哪个级别？经验级职能级规范级度量级标杆级无流程只有部门内部流程跨部门流程每个流程有KPI每个流程的KPI具有模范意义流程优化的本质及责任主体流程优化的本质及责任主体流程优化的责任主体是：n“老板”？n研发、策划、生产等业务部门？n流程管理部门？流程优化的本质：n建立一套文件体系？n优化业务及管理过程，提高效率及效果？流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，劳动分工“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心业务活动可以分为：增值性非增值性。以流程和项目运作形式为导向的最佳范例：以流程和项目运作形式为导向的最佳范例：是流动的决策管道而非等级制结构中的过山车是流动的决策管道而非等级制结构中的过山车从等级式的决策过程转变为流程式的决策过程(只在例外的情况下才由上级主管介入）相当缓慢 以惩戒为导向 缺乏责任感 常常陷入无休止的扯皮 迅速 以客户为导向 清晰的职责 简单而又直从转变为:截了当 我的客户我以流程为导向的最佳范例：对于“我究竟对什么负责？”这一问题新的认识流程优化的目的流程优化的目的规范业务运作，提高、稳定业务绩效，减少业务风险；固化经验、教训，指导不同的人做好同样的事、提高效率和效果；将业务骨干从繁杂、重复性任务中解放出来，把更多的时间花在创造性的增值工作上；为企业信息化奠定基础优化流程现有流程 分析问题绘制 流程制定实施计划搭建流程体系持续监控和改进实施搭建流程框架，随着流程绘制、分析、优化与重组，进一步修订流程体系当下重点工作流程构建的工作步骤流程构建的工作步骤流程优化为何需要以项目的方式来管理流程优化为何需要以项目的方式来管理什么是项目n项目：在给定的预算和时间内，由临时组织的一组人员和所需资源实现一个或若干个明确目标的过程称为项目。n项目的特点：明确的目标；给定的时间；给定的人员和资源；一定的程序n项目与日常运营工作的区别：“大船”与“快艇”流程优化的特点：n既定的目标n给定计划n跨部门合作流程优化项目管理目的流程优化项目管理目的n定义项目目标及范围，避免与预期成果发生重大差异；n准确预计所需的工作时间，并适当计划安排，避免短缺和冲突；n及时处理项目运作中的风险及问题，保障项目按计划完成；流程优化项目的基本过程流程优化项目的基本过程发起调研设计推广计划控制评估项目管理1、明确目标和范围2、组成团队3、使项目获得批准4、制定计划及建立控制程序1、指导团队方向和运作2、管理和跟踪项目程序3、监控质量4、报告项目最终结果1、评价反馈2、提交总结一个成功的流程优化项目团队的特征一个成功的流程优化项目团队的特征目标一致从全流程的角度出发，而不是仅仅解决某个部门的问题；根据项目目标和计划，而不是职能部门来确定角色职责；清晰的职责和任务分配根据目标，每个成员在项目中都有明确的贡献点；每个成员对需要投入的资源、时间做出承诺，并共同对项目绩效负责；有效的沟通和协作集体评审，共同决策；根据角色分工，平等协作；编制项目总体工作计划编制项目总体工作计划根据项目阶段划分，编制项目总体计划n任务名称n工期n起始时间n完成时间编制项目阶段工作计划编制项目阶段工作计划根据项目阶段划分，编制项目阶段计划n任务名称n任务前提n任务交付件n工期n起始时间n完成时间n责任人n检查点n里程碑制定沟通计划制定沟通计划n明确沟通对象，进行沟通需求分析高层中层基层n制定沟通计划交流目的目标对象关键交流内容时间发送者制作者制定调研阶段项目计划制定调研阶段项目计划n制定调研阶段的工作计划明确调研目的确定调研范围及对象确定调研形式：访谈/问卷调查/历史文档收集与研读/历史数据收集与统计分析/流程研讨明确各调研的负责人、参与人、启动、结束时间及输出制定调研计划（调研准备、执行及结果输出）制定报告评审会计划调研阶段主要的工作调研阶段主要的工作n制定调研阶段工作计划n调研范围及对象确定n确定调研方式n调研问卷/问卷设计n调研n输出调研报告n调研报告评审会n识别调研阶段可能的风险并制定应付计划调研阶段主要的工作调研阶段主要的工作n调研执行如何选择访谈地点？如何进行开场白？如何让被访者说真话？如何了解被访者对本项目的态度？如何收集所需要的文档？调研阶段主要的工作调研阶段主要的工作n如何提高调研质量明确项目目的，有效传递项目压力选择合适的调研范围选择正确的调研对象选择恰当的调研方式设计有针对性的调研问题强有力的调研监控执行，避免走过场调研阶段主要的风险管理调研阶段主要的风险管理常见风险风险管理措施调研走过场制定可执行可监控的调研计划，并监控调研过程，挑选合格的调研者不配合调研调研对象选择管理、沟通管理凭感觉下结论/以偏概全要求有结论形成的分析过程及相关“证据”照抄照搬，仅依据问题就开出“药方”要求有形成问题原因分析，并有相关“证据”不敢说真话明确调研目的、并承诺保密，不要派陪同人员，备份调研对象，选择第三方合作者误导被调研者挑选合格的调研人，明确调研问题及提问方式只关注问题调研，忽视后续分析识别要求识别“支持、中立与反对者”调研阶段常出现的问题及对策调研阶段常出现的问题及对策常见问题风险管理措施调研不充分、不全面要求补充调研，或更换调研者调研结论，“客户不认可”充分沟通、补充调研或重新调研照抄照搬，仅依据问题就开出“药方”补充调研分析，找出原因不配合调研更换调研对象、沟通不敢说真话启用备份调研对象，选择第三方合作者资料/信息不齐全按要求补充收集，必要时暂缓下结论怎样确定活动的任务怎样确定活动的任务1.分解项目目标：子目标或阶段性目标；2.讨论并确定实现各子目标的活动，直至每个子目标可以用一项活动来达成为止；3.讨论并确定完成各项活动的任务，直至每个子任务可由一到两个人用不超过5个工作日就能完成为止；项目总目标第一阶段目标A第二阶段目标B子目标A1子目标A2子目标B1子目标B2活动A1任务A11任务A12子任务A111子任务A112子任务A121子任务A122目标分解活动分解流程体系规划要回答的问题流程体系规划要回答的问题n有哪些业务流程、子流程、指导书/模板？n有哪些管理支持流程、子流程、指导书/模板？n每个流程/子流程的起止点？n每个流程的KPI？n每个流程的责任人？n哪些流程/子流程是核心流程？n各流程之间的上下游关系如何？n各流程之间的层次关系如何？在决策、业务和支持流程体系中细分流程形成流程树在决策、业务和支持流程体系中细分流程形成流程树流程树的逻辑关系第三四级流程流程体系分层规划模型流程体系分层规划模型用业务结构视图方式的展开过程，结构清晰，如图示。从0、1、2级视图到流程、一直到底层指导文件，可以清晰地展现业务的层级关系，保证完整性。0级视图1级视图2级视图流程图模板流程的分类流程的分类利润利润管理支持流程保障主业务流程正常运作的内部服务及管理监控流程，例如：人事管理、预算管理、客户管理、行政管理、巡查督导等主业务流程直接以市场及外部客户为导向的流程，例如：产品开发、市场研究、品牌策略、市场推广等编制流程清单，确定优先级编制流程清单，确定优先级价值模块流程编号流程名称指导书/模板流程起点流程终点流程重要度流程KPI上级流程下级流程流程责任人选择关键流程的原则选择关键流程的原则4个人利益价值流程优先矩阵所创造价值绩效重要性矩阵跨部门的流程绩效低下的流程对顾客最有影响的流程最具可行性的流程1234流程建设计划流程建设计划流程编号流程名称/子流程流程起点流程终点流程责任人初稿完成时间评审定稿时间试运行时间备注做计划时需要思考一下几个问题：急迫性：是否是问题流程、是否与其它项目有关联重要性：是否是核心流程准备度：实施优化是否有较大的困难流程体系设计阶段计划流程体系设计阶段计划n制定流程体系设计阶段的工作计划流程设计与优化工具培训依据流程体系规划制定各流程具体的设计与优化计划（流程研讨、流程图、说明文件及修改模板提交）各流程评审计划流程设计与优化进度计划流程设计与优化进度计划流程编号流程名称/子流程指导书/模板流程责任人研讨会时间初稿完成时间评审定稿时间试运行时间备注流程的表示工具：流程图流程的表示工具：流程图流程图的主要构件及其规范流程图的主要构件及其规范001工作任务流程的活动符:流程的判断符:002是否合格部门经理流程的角色框:流程的连接线:R1流程的返工符:END流程的结束符:流程的模板符:流程的参考线:如何在流程图里表示每个活动如何在流程图里表示每个活动每个活动用一个活动框l给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求l要给动词词组来描述活动，例如：批准一个文件、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排列2天001提出需求信息系统系统如何在流程图里表示每个角色如何在流程图里表示每个角色什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程图中应突出部门还是角色？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？角色A002评审需求角色B002评审需求如何在流程图里表示活动之间的逻辑关系如何在流程图里表示活动之间的逻辑关系n不同角色共同完在同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；n当不同的活动在同一时间开始时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；n当不同的活动在不同时间开始时，活动框串行排列，并用不同的活动编号表示；角色A002评审需求角色B002评审需求同样的活动不同的活动003处理物料004处理信息003处理物料004处理信息不同的活动如何在流程图里表示返工如何在流程图里表示返工用决策框和返回符表示否002评审报告003评审需求R1是否通过004*R1绘制流程题目：每个小组根据实际工作情况讨论绘制一个流程选出一人给大家讲解本组的流程时间15分钟练习现状流程分析符号现状流程分析符号流程分析符号图例关键控制点KCP分析流程关键控制点时需要注意的几个方面延滞时间(时间衔接)流程的总时间多长？完成每一节点和依赖关系(信息衔接)哪些节点的任务依赖于其他节点的输出？人员指派(岗位衔接)各项任务由谁来完成？价值增加(效益分析)该环节是增加价值还是增加成本？问题区域(节点衔接)经常出现的问题一一列举节点之间的停顿时间？关键流程现状流程分析符号现状流程分析符号流程分析符号图例问题区域PA识别和分析流程中的关键问题区域或问题点识别和分析流程中的关键问题区域或问题点n获取流程关键问题点的信息u流程的客户、输入、输出u流程的工作流（活动、角色、接口）分析u关键活动分析（输入、输出、角色等）u支持系统（人事安排、培训、信息系统支持）现状流程分析符号现状流程分析符号流程分析符号图例关键成功因素KSF流程关键活动的识别与分析流程关键活动的识别与分析关键活动常出现的一些问题p活动-角色不匹配p技能不够p缺乏模板支撑p缺乏明确的输入、输出及模板流程关键控制点的识别与分析流程关键控制点的识别与分析关键控制点常出现的一些问题p关键控制点控制要素不明确p关键控制点角色职责不明确p关键控制点设置过多，造成效率低下p关键控制点形同虚设流程说明，对直观的流程图进行具体描述流程说明，对直观的流程图进行具体描述流程说明：1、说明本流程的目的、适用范围2、对流程图里的活动进行具体描述3、对流程里的角色职责进行说明；4、明确流程的输入、输出5、说明本流程的KPI6、指明流程可能要用到的参考文件流程说明的目的是：让流程更具有指导作用！只有流程图，可以吗？流程说明文件的内容流程说明文件的内容流程说明文件需要做到：1、做什么 某个活动是做什么的2、谁 谁来做此活动3、如何做 用什么方法/过程、工具来做、在哪里做、什么时间做1、目的2、适用范围3、定义4、输入5、输出6、角色职责7、流程图8、流程活动说明9、文件记录10、相关文件11、流程测评指标由谁来写流程说明文件员工？部门经理？让最明白的人来写流程设计要考虑基本元素流程设计要考虑基本元素n流程的客户n流程客户的需求n活动n角色n输入n输出n流程KPI现状流程评估现状流程评估/分析分析明确流程明确流程KPIKPI明确流程的关键绩效指标效果指标p产品测试直通率p客户反馈产品缺陷率p产品数据/文件合格率p器件替代率/复用率p技术评审要素通过率p产品遗留缺陷密度组织目标客户需求明确流程关键绩效指标（KPI）效率指标p产品开发周期p测试问题及时解决率p评审活动生产率p测试活动生产率p研发投资效益p市场响应速度流程的分类评估指标流程的分类评估指标评估标准样例（流程决策效率）效率指标：p流程周期p流程成本p流程返工频率p流程中人力资源利用率p流程中的决策效率0流程没有关键控制点，存在较大的业务风险；1流程中有控制点，但不透明，并且重复审批点过多3流程中有明确的控制点，但效率较低4流程中有明确的控制点，并且通过必要的授权达到高效流程的分类评估指标流程的分类评估指标评估标准样例（流程决策效率）效果指标：p缺陷率p客户满意度0不了解流程顾客是谁；1不了解流程顾客的真正需求和客户的期望值3能基本满足客户需求，但客户的满意度会有波动4经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意需要 按实际情况绘制流程需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员沟通需要 在开始前确认流程的起点和结束需要 高层级的流程图需要 部门之间协作绘制流程绘制时的几个流程绘制时的几个“需要需要”和和“不能不能”不能 按照你自己的想当然绘制流程不能 把流程图局限在你自己的部门不能 在真空中工作不能 在确认起点和结束点前试图绘制不能 陷入太多的细节不能 单兵作战管理表单，固化人的行为，提升组织协作效率管理表单，固化人的行为，提升组织协作效率只有流程图、说明文件，可以吗？最终流程绘制的成果是流程操作手册，每个流程都包括流程图、说明文件（流程规范）、管理表单三部分，这样对于每一项管理活动都有明确规范，从而固化人的行为，提升组织协作效率应用结构化思想和方法来设计流程应用结构化思想和方法来设计流程一、层次化、提高流程的可操作性和指导价值1.关键任务要细化；2.关键活动要有操作指导书/模板支撑二、阶段化，明确各阶段的输入输出，保证和提高质量1.按照里程碑来划分阶段；2.明确阶段输入，输入尽量能模板化3.明确阶段输出，输出尽量能模板化三、借鉴业界最佳实践的经验借鉴最佳实践的经验，提高流程效率借鉴最佳实践的经验，提高流程效率1.流程差异化、流程裁剪2.减少串行活动，增加并行活动3.除去不增值活动，减少流程活动4.明确并压缩各个阶段的时间5.关键活动有指导书/模板支撑，减少返工6.合并内部沟通界面/接口（如组建跨部门项目团队）7.明确接口职责及输入、输出，减少扯皮8.借鉴最佳实践的经验，提高跨部门协同效率借鉴最佳实践的经验，提高跨部门协同效率1.强调流程目标导向而非职能部门目标导向2.明确各职能部门在具体流程里职责及贡献3.基于流程、加强对各职能部门的过程考核借鉴最佳实践的经验，提高输出质量借鉴最佳实践的经验，提高输出质量1.建立全流程的监控、评审机制2.明确各阶段交付件的要求3.明确关键活动的输入、输出4.关键活动要有模板支撑5.常见问题区域要有监控点6.建立经验教训库、避免犯同样的错误如何优化流程中的检查点、评审点如何优化流程中的检查点、评审点 1.根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性2.取消重复审批点3.将不同环节的串行审批变为并行审批4.根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批5.采用窗口式服务或集中试评审如何平衡效率、质量及成本如何平衡效率、质量及成本 1.明确流程优化目标2.权衡指标的重要度3.例：某企业计划优化采购计划流程（6个签字VS缺货）如何优化客户接触点，提高客户满意度如何优化客户接触点，提高客户满意度 1.尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触2.简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量3.整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起4.提升客户接触点相关人员的专业度通过各项制度与手册，实现标准化管理通过各项制度与手册，实现标准化管理厂商运营一 合作商管理手册渠道建设和管理办法Lufthansa flight schedule订单手册Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule移动 _ 2003年3月体化手册移动 _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule企业管理手册Lufthansa flight schedule促销管理手册Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule移动 _ _ 2003年3月二级单位管理手册Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule移动 _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight 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