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泓域/纳米羟基磷灰石公司企业管理计划纳米羟基磷灰石公司企业管理计划xxx集团有限公司目录一、 创立期企业的人才管理3二、 知识管理4三、 制度创新管理4四、 技术创新管理12五、 公司理财的目标和环境23六、 公司理财的基本观念27七、 流动资产的投资与管理29八、 固定资产管理33九、 财务报表简介35十、 财务分析方法40十一、 企业管理者的任务43十二、 企业管理者的成败45十三、 经济和技术环境47十四、 社会和文化环境52十五、 外部环境分析56十六、 竞争者分析61十七、 企业竞争战略的提出64十八、 基本的竞争战略66十九、 公司概况69公司合并资产负债表主要数据70公司合并利润表主要数据70二十、 产业环境分析70二十一、 必要性分析75二十二、 发展规划75二十三、 法人治理结构79二十四、 项目风险分析90二十五、 项目风险对策92二十六、 人力资源配置94劳动定员一览表95一、 创立期企业的人才管理高技术企业最大的特点是：其最大财富是在人的脑子里，高科技企业的竞争是技术的竞争，而人才是技术的载体。如果核心技术人员走了，他也带走了技术，并且很可能使原公司多了一位竞争者。企业能否保持人员的稳定性，将关系到企业核心能力的成长及企业核心技术的保密问题。因此，高技术企业管理与一般企业管理的最大不同可能就是人员管理方面的不同。新创立的高技术小企业在成长过程中会不断出现分裂现象，美国硅谷有些经验值得借鉴。其中最值得借鉴的是知识参与分配和管理参与分配，这种特殊的分配体制可以凝聚人才、吸引人才。知识参与分配、管理参与分配的主要方式有两种：一种是简单地送给核心技术人员或者管理人员企业股份，另一种方式是实行期权制度。二、 知识管理前面实际上已经提到，创立期企业人才流失造成的不仅是人才损失，而更重要的是可能将其竞争力的核心部分一技术泄露出去。因此，知识管理的问题是非常重要的。在现实经济活动中往往存在很多矛盾。如果将知识牢牢掌握在创业团队自己手里，那么，这个企业是无论如何都做不大的，如果由非创业团队掌握着核心知识，就有可能存在技术泄露的风险。如何防范和管理呢？首先，如果是可以申请专利的技术，可以申请专利。其次，如果是无法或者不便申请专利的技术，而又有必要让其他人员掌握，那么，就想办法让这些人成为核心人员，以稳定这些人员。最后，对于重要的技术，需要建立知识档案。三、 制度创新管理（一）企业制度创新需解决的问题企业制度创新是中国国有企业特别是大中型国有企业深化改革、建立现代企业制度的重要工作。在企业制度创新过程中要注意以下两个问题：1.企业制度创新的层次性企业制度创新是一个多层次的体系。需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。但是企业制度创新存在着多方面的障碍，主要表现在：（1）宏观层次上企业制度创新的时滞性。虽然党的十四届三中全会以来，建立现代企业制度已成为经济体制改革中心，但与建立现代企业制度相配套的宏观企业制度创新滞后，如干部任用制度、税收制度、社会保障制度等，这是制约企业制度创新的根本原因。（2）既得利益的干扰。各级政府因其对各自利益的不同考虑，限制企业制度创新，仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业，致使企业制度创新无法进行。这是阻碍企业制度创新的主要原因。（3）平均主义思潮的残留。由于长期的计划经济的影响，企业内部一直实行平均的分配制度。各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系，消除各层次上的时滞，给企业创造良好的制度创新外部环境，形成良性创新机制。2.企业制度创新的变形企业制度创新成果是用一系列制度固定下来的，但在现实生活中经常出现制度创新的，变形，即一种按照企业制度创新主体设计而形成的制度，在它产生的过程中，或者在它形成后不久，就发生了变化，同原来的设计有较大的差异，起不到它本来应当起的作用。例如，原来设计的股份公司既考虑股东的利益，又考虑公司法人的利益，并力求在经济发展中使企业，有较大的活力，但在实际生活中发现同原来的设计有较大的出入；再比如企业管理创新中的人事制度的创新，目的是挖掘人力资源潜能，充分发挥人力资源优势，但在实际执行中发生了变异。这些情况不一而足，这就涉及制度变形问题。如前所述，各个不同层次创新主体根据其在企业制度创新中所获得的预期纯收入来决定其参加程度，并有意或无意在执行中进行调整，向着有利于自己的方向拉动，从而产生企业制度创新的变形。（二）企业制度创新的管理合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，有利于政企分开、转换机制，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效防范经营风险，促进公司规范运作。规范的公司治理结构通常是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事，务；监事会对公司财务和董事、监事进行监督，向股东会负责。公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司的经济效益目标。目前，许多国有大中型企业已改制为有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构。由于体制和企业运行机制等方面的原因，很多公司的运行机制和运转方式并没有发生根本性转变，公司治理结构只是一个空架子，“形备而实不至”。原有许多结构性问题、矛盾和弊病，在新的机制下依旧存在，突出表现在：（1）治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、经理层的职责不明确、运作不规范，缺乏有效的约束和制衡机制。（2）董事会的作用未能真正发挥。董事会的重要职能是进行重大决策、推动决策的实施和选聘经营者，但是公司治理的这一重要制度安排往往无法有效落实。现实中，许多公司的董事会内部缺乏制约机制，代表大股东的董事利用优势地位，左右公司决策，影响了公司决策的民主化和科学化。（3）经营层缺乏独立性。董事会成员与经营层高度重合，总经理没有充分、明确的授权，董事长、总经理之间“越位”和“缺位”的问题十分突出。（4）监事会不能实施有效监督。监事会的职责主要是对公司的财务状况和经营管理者的违规、违纪、违法行为进行监督，但监事往往被视为领导职务和形式上的安排，监事会懂财务管理的人才甚少，形同虚设。（5）“新三会”与“老三会”难以协调运作。职工参与经营管理的渠道不畅，积极性不能得到有效发挥，新机制运行不顺。在分析这些问题的症结时，应该看到，制度创新不仅仅是一项新制度的引进或制定，其实际效果还要取决于这一制度的运行规则和运行程序以及与内外部环境的协调。实践证，明，仅有公司组织和实体方面的法律规定是不够的，必须有程序方面的法律法规作为制度的支撑。1.程序与程序创新什么是程序？从法律学角度看，程序主要体现为主体按照一定的顺序、方式和手续来作出决定的相互关系，包括决定成立的前提和决定过程。实际上，程序是一种角色分派体系，程序参加者在角色就位之后，各司其职，互相间既配合又牵制，这即是公司法人治理结构的精髓所在。程序的作用在于引导和支持主体权力的行使，协调各个权力之间的关系，防止滥用权力和出现错误，克服决定过程的任意性，通过决定前提和决定过程的合理性来保障决定的合理性。在现代经济组织的复杂关系中，制度的推行是通过程序体系的严密化而实现的，程序的本质是使复杂变为有序，遵循程序行使权力。不仅如此，从程序入手还可以化解变动带来的冲突。新的制度为社会所接受和承认需要一个过程，在旧的机制废除之后，需要新的程序来消化矛盾。在变革过程中，更需要大力强调程序的意义。目前，国有大中型企业公司法人治理结构并非没有程序，问题是这些程序太薄弱，不足以支撑整个制度结构。公司法对公司运作的程序只作了很少的原则性规定，甚至对有限责任公司董事会决策的方式都没有作规定。具体到各个公司，由于缺乏法律依据，能在公司章程或规章制度中对公司运作程序进行具体明确规定的，更为少见。由于国有企业传统管理重行政程序而轻法定程序的习惯影响，使得对于仅有的程序，许多人也设法规避或干脆不按章出牌。因此，现代企业制度公司法人治理结构的程序设置，必须加强并进行创新，使程序符合并承载新制度的功能要求，具有合理性、确定性和易用性。2.职工持股制与企业制度创新职工持股制度是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式，在我国广泛存在的股份合作制就是这种制度的一种组织形式。职工持股制度起源于西方，一般被称为“职工持股计划”，是由美国律师LouisKelso在20世纪60年代最先提出的。可以说，职工持股制度在西方的发展历程并不长，但它带来的制度创新意义和显著的实际效果则显示出强大的生命力。对于现代企业制度改革正不断深化的中国而言，职工持股制度在理顺产权关系、提高企业经济效益等方面所具有的独特作用也日益受到各方面的重视。虽然中国的不少企业已经实行了职工持股制度，但职工持股无论在理论上还是在实践上都存在很多问题，需要在实践中结合具体企业的状况进行研究。在我国建立职工持股制度的意义在于：（1）有助于企业建立有效的激励机制。目前，人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性越大，并且出现了高科技人才向一般管理岗位和劳动力密集型企业流动的现象。实行职工持股制度，可以有效地解决企业人才流失的问题。在职工的参与下，企业的经营管理能够增加透明度，企业精神、企业文化得以真正形成，企业才可以真正形成凝聚力，职工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。当职工的股份在企业成长的过程中不断增值时，职工会像关心自己的眼睛一样关心企业的发展，职工也自然会加倍努力工作，因为，企业的盈利能力直接关系到投资的收益和退休后的养老保障。这时，职工更看重企业的长远发展，不会轻易离开企业。（2）有助于完善企业的法人治理结构。实行职工持股制度，组建职工持股会，由持股会代表职工行使公司股东的权利，使目前大多数公司的股东结构发生较大的变化，就可以有效地完善法人治理结构。职工是企业的核心，企业管理的关键在于对人力资源的合理利用，职工也最清楚企业的优势和不足，让职工成为企业的股东，可以极大地提高企业决策效率。与此同时，职工在监事会的监督工作也能够落到实处。更为重要的是，让经理层持有较多的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。经理层在得到股份增值的激励时，也就不会钻企业的漏洞，为自己谋取利益，公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了企业“内部人控制”的问题。（3）有助于促进中小企业改革。国有企业改革的总体原则是抓大放小，对于大型国有企业，尤其是列入股份制试点的企业，大多数已经改组为股份有限公司或者有限责任公司，并且通过政府引导，进行了战略性的资产重组，其中绝大多数已经成为境内外上市公司，在资本市场的支持下，初步摆脱了困难。但对于众多的中小企业，它们虽然在产值上占小比例，但在就业人员以及企业数量方面都占了大比例，中小企业能否搞好，直接关系到社会的稳定和市场的平衡。实践中，中小企业的改革存在许多困难，如缺乏启动资金，产品设备落后，需要进行实质性资产重组并有各种优惠政策。由于中小企业的起点较低，它们的融资能力也很差。如何使中小企业摆脱困境是经济体制改革的一个重要课题。四、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。在创新过程中，这些活动相互联系，有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化，而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。（一）企业技术创新过程模型20世纪60年代以来，国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代：技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是：研究开发（R&D）或科学发现是创新的主要来源，技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发，经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场，市场是研究开发成果的被动接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中，许多根本性创新来自于技术的推动，对技术机会的认识会激发人们的创新努力，特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意，并刺激人们为之寻找应用领域，如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代：需求拉动的创新过程模型。21世纪60年代中期，通过对大量技术创新的实证研究和分析，人们发现大多数创新特别是渐进性创新，并不是由技术推动引发的。实证研究表明，用于研究开发的资源投入大，创新成果并不一定多，如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向，技术成果就可能没有商业价值，技术创新就无法实现。研究表明，出现在各个领域的重要创新，有60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新，前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场，抢占更大的市场份额，后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动（或市场拉动）的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中，强调市场是研究开发构思的来源，市场需求为产品和工艺创新创造了机会，并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动，认为技术创新是市场需求引发的结果，市场需求在创新过程中起到了关键性的作用。第三代：技术与市场交互作用的创新过程模型。20世纪70年代和80年代初期，人们提出了第三代创新过程模型，即技术与市场交互作用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合，认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用，单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代：一体化创新过程模型。一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型，它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程，而是将创新过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程，它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式，大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上，我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式。第五代：系统集成网络模型。20世纪90年代初，人们提出了第五代创新过程模型，即系统集成网络模型，它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系，更多地借助专家系统进行研究开发，利用仿真模型替代实物原型，并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程，而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如，美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术在飞速地变化，技术创新过，程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率，并越来越多地使用新的信息技术。同时，由于创新过程涉及的因素比以前更多，创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员，使组织管理更具柔性，建立具有高度适应，性的有利于创新的组织结构。（二）技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段：产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价，综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思，提出实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发，制定完整的技术规范，进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产，创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途，进入新的市场（如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等）。在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分明确，各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行，有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标（如增加当前利润）、中期目标（如改善企业竞争地位）和长远目标（如提高创新能力），通过深入分析企业的外部环境和内部条件，弄清问题，发现机会，选择正确的创新方向和路径，明确具体的创新目标，确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作：（1）确定产品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素：产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集，最终确定产品竞争领域，需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。（2）明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一，发展目标。发展包括四种选择：率先进入市场，迅速发展；形成竞争优势，受控发展；逐步更新现有产品，保持竞争地位；转移阵地，受控收缩。第二，市场态势。市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式，也包括四种选择：开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；发展型（或进攻型）态势，即通过产品创新扩大市场占有率；维持型（或防守型）态势，即用创新产品替代即将退出市场的产品，保持市场份额；收缩型态势，即放弃部分市场份额，通过产品创新巩固其余市场。第三，特殊目标，包括：产品多样化，产品结构合理化，避免被收购，取得满意的投资回报率，维持或改善企业形象等。（3）实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容。第一，确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源，主要有三类：第一类是市场和营销方面的要素；第二类是生产制造方面的要素；第三类是技术要素。第二，确定创新方式和创新的技术变化程度，企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创新还是模仿创新，是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三，选择进入市场的次序和时机，企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择：第一种选择是率先进入市场；第二种选择是敏捷反应；第三种选择是谨慎反应。第四，其他策略，实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排，如不同创新环节的资源配置，创新产品与企业原有技术体系的关系，产品质量和价格的定位，如何克服企业内部的阻力；如何规避某些法规的限制，如何避开竞争对手的优势，是否要获得技术专利等。 （4）应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排。这些不利情况和突发事件包括：市场突然衰退；创新产品不被市场接收；竞争对手的产品受到严格的专利保护；市场被竞争对手所控制；企业经营遇到困难，没有足够的资金支持创新；营，销渠道难以打通；与合作伙伴的合作不顺利；所需要的外部技术无法得到，关键技术人员离开企业等。（5）创新计划评估。产品创新计划完成后，还应组织企业的有关人员对创新计划进行评估。评估的方面包括：机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意，就要针对评估中提出的问题和建议，对创新计划进行修正和完善。2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加，包括许多步骤和子项目，需要多个部门的密切配合，实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制，方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：（1）技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要。（2）技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站，如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。（3）参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的方式。如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。（4）上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将研发人员连同项目一起转移到制造部；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段，创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。'上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期，最后可能导致生产出来的产品市场不接受，从而给企业带来巨大损失。（2）交叉整合。如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析，就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间。交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。但这并不能解决所有的问题，因为创新活动面向的市场环境是不断变化的，需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性，仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。（3）并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通消息，发现问题并及时消除，尽量缩减创新周期，降低创新成本。与交叉整合相比，并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交叉，不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。五、 公司理财的目标和环境（一）公司理财的目标公司理财的目标取决于企业经营管理的总体目标，公司理财必须服务于企业总体目标的实现。关于公司的理财目标，一直存在不同的认知与争论，一些学者从不同的角度对之加以描述。然而，随着经济社会的发展，企业管理和财务理论与实务的不断进步，公司的理财目标也在不断地发展和变化。由于企业组织形式的不同，公司理财目标的多元化有其客观存在的基础。孤立、片面地强调某一种目标并排斥其他目标是不合理的。最有代表性的公司理财目标主要有利润最大化、股东财富最大化和公司价值最大化三种。1.利润最大化从19世纪初至20世纪50年代，西方财务管理理论界认为利润最大化是公司理财的最优目标。以追逐利润最大化作为公司理财的目标，理论上有其合理性：利润是剩余产品的价值形式，追逐利润最大化将鼓励企业创造更多剩余产品；利润是经营收入减去经营成本的剩余，追逐利润最大化将鼓励企业加强管理、降低成本、节约资源；全社会范围内的企业追逐利润最大化，将促进全社会的财富最大化，进而促进全社会的繁荣与发展。其不足之处在于：利润概念在计算时间、包含内容等方面的内涵模糊不清，不足以作为有关决策的依据；利润概念模糊了利润实现的时间差异，即没有考虑货币时间价值因素，使相关决策失去科学依据；利润概念忽略了风险，而事实上要求收益越高就要承担越大的风险，片面追求利润最大化的风险显而易见；利润的最大化完全忽略了现代企业的基本特征，不能满足企业利益相关者的利益要求。2.股东财富最大化公司制企业是企业组织形式的典型形态，股份有限公司是现代企业的主要形式。现代委托一代理理论中：投资者是股东，是委托人，委托经营者经营管理企业；企业经营代理人在其企业经营管理中最大限度地为股东谋取利益。股东财富最大化，就是指公司理财为股东谋取最大限度的财富。与利润最大化相比较而言，以股东财富最大化作为公司理财目标的优点是：股东财富，特别是每股市价的概念明晰、具体；充分考虑了货币时间价值因素，因为股票的市场价值是股东持有股票未来现金净流量的总现值；综合考虑了风险因素，因为在运行良好的资本市场中每股市价的变动已反映了风险情况；股东财富的计量，以现金流量为基础而不是以利润为标准，有利于克服片面追求利润的短期行为。其不足之处主要有以下几个方面：只适用于上市公司；只强调了股东利益的最大化而忽略了其他利益相关者；要求具有运行良好的资本市场这一重要前提条件；股票价格本身是受多种因素影响的。3.公司价值最大化公司价值是公司全部资产的市场价值，公司价值最大化强调的是包括负债与股东权益在内的全部资产市场价值的最大化，而股东财富最大化强调的仅是股东权益市场价值的最大化。因此，企业价值最大化是股东财富最大化的进一步扩展和演化。以企业价值最大化为理财目标，就是在公司理财中通过最优资本结构决策和股利政策等财务决策活动，在充分考虑货币时间价值和风险报酬、保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其优势主要表现在所追求的不仅仅是股东财富的最大化，还包括企业的内在价值和长期价值，这就兼顾了与企业相关的各方面利益相关者的利益。但是企业价值最大化比股东财富最大化更为抽象，这就为实际操作带来了很大困难。公司理财的目标，除了以上三种典型观点以外，还有许多其他观点；如利益相关者利益最大化、每股收益最大化、经济附加值最大化等。这些观点虽然都有一定的理论基础，但事实上都难以逾越股东财富最大化或企业价值最大化目标的内涵。综合以上论述，公司制企业，特别是股份有限公司，以股东财富最大化作为理财目标，应该是一个比较合理的选择。但是并不意味着利润最大化就是一个应该彻底抛弃的目标。在那些仍然存在的独资企业中，利润最大化仍然是最合理的选择。理财目标必须紧密结合自身组织形式和特点，不能盲从。（二）公司理财的环境公司理财是在一定的环境中进行的，而环境中存在着众多对理财活动产生影响的外部约束条件，它们会影响公司理财目标的实现程度，企业必须关注和适应它们的要求和发展变化。环境影响因素有很多，对公司理财而言，最主要的是制度环境因素、金融市场环境因素和宏观经济环境因素。1.制度环境因素制度环境是指企业在进行理财活动时所处的涉及公司理财的体制、机制与法制环境，具体讲是企业应遵守的各种法律、法规和制度。市场经济制度是以法制为基础的，企业所有的理财行为都离不开相关法律、法规和制度的约束，并不断适应相关法律、法规和制度的调整和规范。这方面的法律和法规主要包括四个层面：国家和市场层面的法规，如证券法等；企业法律组织层面的法规，如公司法等；税务层面的法规，如所得税法等；财务层面的法规，如会计准则等。2.金融市场环境因素金融市场是企业投融资的场所，是企业长短期资金进行转换的场所，因而也为企业的各种财务决策提供重要的信息，如利率、汇率和股价指数等。3.宏观经济环境因素宏观经济环境不仅会影响金融市场和政府的经济制度改变，进而影响企业，更是会直接影响企业的生存和发展。这方面的影响因素主要包括经济发展的状况、行业发展趋势、通货膨胀状况、利率与汇率变动趋势、政府的宏观经济政策和行业政策、竞争态势等。它们会影响企业的战略性财务决策。六、 公司理财的基本观念货币的时间价值和投资的风险价值是现代公司理财两个基本观念，是企业在进行各种理财决策时的基本准则。1.货币的时间价值货币的时间价值或称资金的时间价值，是指经过一定时间的投资与再投资所带来的增加价值，其反映的是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。由于货币的时间价值因素存在，使得不同时间点同等单位货币的价值不相等，因此，不同时间的货币收入不能直接进行比较，而必须将其换算到相同的时间基点上后才能进行比较和进一步研究，这是财务决策时所必须遵循的首要原则。一般换算时常采用计算利息的方法，有单利计算法和复利计算法，另外也有采用贴现率计算方法来计算资金（货币）的时间价值。这类计算可参阅黄渝祥、邢爱芳编写的工程经济学（同济大学出版社，2005）。2.投资的风险价值公司的理财活动都是在有风险的情况下进行的，而风险和报酬往往是相对应的，冒风险就会要求得到额外的报酬，冒风险程度越大，要求的收益补偿就会越高，否则，就不值得去冒风险。由于冒风险进行投资而获得的超过货币时间价值的额外收益，称为投资的风险价值或风险报酬。风险，在不同的领域；其定义和计量方法各有不同。从公司理财角度出发，风险是指在一定条件下和一定时期内无法达到预期报酬的可能性。如果企业的一项财务活动有多种可能的结果，其将来的财务结果是不确定的，就是有风险。从企业角度来看，其在经营过程中所面临的风险是不同的，一般分为经营风险和财务风险。经营风险是指企业生产经营活动本身的不确定性带来的风险，由于经营环境的变化、竞争格局的调整、原料的供应和价格变化，或者技术的发展等因素，使得企业的经营状况和报酬变得不确定，它是企业真正的风险源，是任何商业活动都有的，又称商业风险；而财务风险则是指由于企业负债融资所带来的风险，又称融资风险，企业负债融资会放大经营风险。在市场竞争的情况下，风险和报酬呈对应关系，即高风险的投资项目必须要有高报酬，否则就没有人投资，而低报酬的项目必须风险低，否则也没有人投资。七、 流动资产的投资与管理流动资产包括现金、短期投资、应收及预付款项、存货等。流动资产的特点是流动性大、周转期短。流动资产一般在企业全部投资中占有很大比重，因此对流动资产管理水平的高低直接关系到企业资产的效率和经营效益。1.现金及有价证券管理现金是指以货币形态占用的资金，包括库存现金、银行存款等。现金是企业可以立即作为支付手段的资产，在企业所拥有的全部资产中，现金的流动性最大。由于企业持有现金属于非收益性资产，因此，对现金的管理主要围绕以下两个目标进行：一是保证企业生产经营对现金的需要；二是尽量缩小企业闲置现金数量，提高资金的收益率。此外，企业常利用临时闲置的资金购入有价证券作为现金的替代储备，其性质与现金有许多类似之处，因此，往往将现金与有价证券结合起来管理。现金与有价证券管理的关键就是要根据现金预算对现金收付的要求，合理地优化企业持有的现金余额，即目标现金余额。现金是一种盈利率很低的资产，企业的库存现金没有收益，银行存款的利息率一般也低于企业经营所得的投资报酬率。因此，企业持有的现金过多，会降低企业的资产收益率，但如果企业的现金余额过少，又可能导致企业丧失支付能力，增加企业的财务风险。企业在现金余额的确定上面临着收益与风险的权衡，目标现金余额就是一个既能保证企业经营对现金的需要，又能使持有现金的代价最低的现金数量。在成熟的证券市场条件下，企业可将现金管理与有价证券管理结合起来，当现金过多时，就进行有价证券投资，以获取高于银行存款利率的报酬；而当现金较少时，就售出有价证券，以换回现金。企业目标现金余额取决于企业对现金的需要量、有价证券的利息率以及现金与有价证券之间的转换成本。目前在我国证券市场上流通的有价证券主要有国库券、金融债券、企业债券和股票等，其特点是可在二级市场上流通，具有很强的变现能力。这里有价证券投资管理所指的是：当企业持有的现金余额超过正常经营活动的需要时，就可将闲置现金投资于有价证券，以获取，比银行存款利率更高的报酬率。和其他资产投资时主要关注收益性和风险性稍有不同，企业在进行有价证券投资与管理时还应注意以下三个问题：证券的安全性、证券的流动性和证券的期限性。2.应收账款管理应收账款是企业因除销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一部分。应收账款相当于企业向客户提供的短期贷款。企业提供商业信用的目的在于扩大产品销路，增加企业收益，但提供商业信用必然加大企业无法收回账款的风险，因此，企业对应收账款的管理就是对其应收账款上的投资进行收益与风险的权衡，制定出最优的信用政策。所谓信用政策就是通过权衡收益和风险，对最优应收账款水平进行规划和控制的一些原则性规定，以及企业针对不同信用状况的客户采取不同政策的原则性规定。企业的信用政策包括信用标准、信用条件和收账政策。信用标准就是企业同意给予顾客信用所要求的最低标准，它反映了应收账款的质量水平。信用标准通常用