乳制品公司企业经营战略规划【参考】.docx

泓域/乳制品公司企业经营战略规划乳制品公司企业经营战略规划目录一、 资本运营风险的管理2二、 资本运营战略决策应考虑的因素4三、 企业投资战略的目标与原则6四、 企业投资战略类型的选择7五、 企业财务战略的内容与任务12六、 企业财务战略的作用12七、 人力资源战略的特点13八、 人力资源战略的概念和目标14九、 人才的使用18十、 人才的发现20十一、 具体原则22十二、 一般原则26十三、 环境引力与企业实力的对比分析法28十四、 拓宽视野与系统分析相结合29十五、 项目简介31十六、 产业环境分析35十七、 需求端36十八、 必要性分析36十九、 公司基本情况37二十、 发展规划分析38二十一、 SWOT分析41二十二、 法人治理52二十三、 组织机构管理63劳动定员一览表64一、 资本运营风险的管理资本运营风险是指由于外部环境的复杂性和变动性以及资本运营主体对环境的认知能力的有限性，而产生的资本运营失败或使资本运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。企业资本运营风险主要有两类：一是资本的经营风险，即企业在资本运营过程中，若资本运营决策者对市场分析不透彻，对自身经营能力把握不准，或者目标选择不恰当，那么就有可能导致经营方向失误，这是经营风险的主要原因；企业在经营过程中没能及时、准确地掌握市场需求的变化，导致经营行为与市场脱节，那么企业的资本运营也必然面临风险。二是资本的财务风险，涉及融资安排风险、债务结构风险、资金使用风险。小到支付困难，大到企业破产，都与财务风险有关。许多企业希望通过债务资本运营中的杠杆来完成兼并收购，尤其在信息不对称、市场发生巨变以及经营决策出现重大失误的情况下，其财务风险很大。为防止资本运营过程中的风险，企业要做好以下几方面的工作：（一）培养资本运营的综合性人才资本运营是对企业全部资产进行综合有效运营的一种经营活动，它要求从业人员具备证券、投资、金融、法律等方面的知识和具备一定的管理能力和熟练操作金融工具的技能，为此，企业要建立科学筛选和录用人才的标准，采纳和学习知名企业的优惠政策，吸纳人才。（二）建立生产经营与资本运营良性互动机制建立完善的管理机制，明确企业发展的战略目标和资本运营的目的，立足于生产经营，使资本运营和生产经营良性互动，避免资本盲目扩张导致的不可控的风险扩张。（三）建立健全的财务制度通过财务信息的反馈实时了解企业的运营情况、财务的承受能力、盈利亏损的状况，以便选择有效的资本运营方案和金融工具，充分评估资本运营需要的财务资源和可能带来的财务结果，做好应对整合需要的准备工作。（四）不断进行创新，形成技术优势企业只有具备技术优势，通过创新很好地满足消费者的需求，才能站稳自己的市场，拓展资本运营的空间。（五）强化风险防范意识进行资本经营，就存在风险，往往利益越大，风险越大，企业管理者不能只看重利益而忽视可能存在的风险，必须具备防范风险的意识，做好资本运营风险评估，如运用终值评价法和风险评价法，来对投资或筹资方案进行评价。在此基础上，做好防范风险的备选方案，最大限度地把可能的风险降到最小。二、 资本运营战略决策应考虑的因素资本运营战略是实施资本运营战略管理的基础和首要环节，也是企业从事资本运营活动的先决条件。企业高层领导者在进行资本运营战略决策时，究竟选择哪一种资本运营战略方案，应在综合分析以下因素后做出选择：（一）国家发展战略和产业政策要求随着我国城市化和工业化进程的加快，第一、第二产业的比重在逐渐降低，第三产业的比重将不断提高，从以劳动密集型产业为主转向以资金、技术密集型产业为主，特别是计算机网络、通信、生物等行业近几年的发展必将带动技术密集型产业的大发展。同时，我国几年来大力倡导的汽车工业、基础设施相关行业、电子业等也会大有可为。在这样的环境背景下，企业的资本经营战略要服从国家经济发展战略的要求，服从国家优化产业结构的政策，通过资本的合理流动，优化企业的经营领域结构，向国家鼓励和支持的产业和产品方面发展。（二）市场需求趋势企业通过了解市场供需状况及变化特点，可以为企业通过兼并、收购等资本运营方式进入新行业或产品提供参考。如当产品有发展潜力、市场前景看好时，企业管理者就需要考虑通过增加投资来扩大生产经营规模。如何增加投资，可选择完全依靠自身积累的资本积聚战略，也可选择负债经营战略，还可选择兼并、合并的资本经营战略。（三）要考虑企业的资源条件资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时企业的生存问题。如一些已经开采几十年、上百年的老矿，资源已临近枯竭，必须研究向替代产业转移，把资本投向新的产业、新的经营领域。例如，煤矿企业就提出了“以煤为主，多种经营”的战略，在坚持煤炭这个主业的同时，把部分资本转向其他经营领域；有些企业提出了“煤与非煤产业并重”的战略。这就是说多种经营发展到一定程度将与煤业平起平坐；再经过一段时间，可能是非煤产业将喧宾夺主，投资的重点应向非煤产业转移。石油开采企业也同样存在这个重大决策问题，随着石油资源的枯竭，也将向非油产业转移，把资本转向有发展前途的高新技术产业。一些资源加工型企业也必须考虑资源条件，随着加工资源的减少，必须不失时机地将资本投向新的有发展前景的经营领域。（四）企业成长阶段企业成长阶段不同，实施的资本经营战略也不同。例如工业企业，处在上升时期，随着市场需求的增长，企业可通过资本的联合、兼并、合并、收购等战略，扩大经营规模。相反，如果企业从事的主业市场需求已经饱和，企业要继续成长，就需要实施“一业为主，多种经营”的战略，将资本逐步投向多个经营领域。（五）资本市场发育状况随着我国市场经济的发展，不仅消费品市场发展起来，而且生产资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、信息市场、资本市场等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体，就会将作为资本的各种生产要素投放市场，进行各种交易，即将多余的、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场，换回企业开展经营活动所需的各种资本要素，进行优化配置，使之保值和增值。例如，产权交易市场比较发达，企业就可以将部分经营不善、市场又在萎缩的那部分经营领域通过产权拍卖完成资产转移。同样，企业需要进入的一些经营领域，可以通过兼并或收购完成。为此，发育完善的资本市场是企业资本运营战略选择与实施的重要条件。三、 企业投资战略的目标与原则（一）企业投资战略的目标企业在制定投资战略时，要明确投资的目标。一般来说，企业投资目标包括三个方面：（1）收益性目标，这是企业生存的根本保证；（2）发展性目标，即实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；（3）公益性目标，即强调企业在获取经济效益的同时，还需要以关心人的生存发展和社会福祉为目标，这将是未来经济社会转型中企业资本配置中的一个重要因素。（二）企业投资战略的原则企业投资过程中需要遵循的原则主要有：（1）集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；（2）准确性原则，即投资要适时适量；（3）权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；（4）协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。四、 企业投资战略类型的选择（一）按投资方向划分投资战略类型根据投资方向分类，有以下三种投资战略方案可供选择；1. 外延型投资战略外延型投资战略又称数量型或速度型投资战略，其主要特征是把投资用来扩建或新建一房，增添设备，目标是扩大企业生产规模，迅速地增加产品产量，满足市场对某些产品日益增长的需求。这一战略主要适用于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品，对于目前市场上虽然暂时短缺，但生产厂家已经很多、生产能力已经很大的产品，不能轻易选择外延型投资战略。2. 内涵型投资战略内涵型投资战略又称质量型或效益型投资战略。其主要特点是将投资主要用于改造和更新产品，发展新产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级换代，技术上提高水平；相应地改造和革新设备，提高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大再生产的道路。这是当今我国大多数企业应该加以选择的投资战略。例如，我国的主导产业钢铁工业及其所属企业，其全国总产量已跃居世界第一位，我国已经是一个钢铁大国，但品种欠缺，特别是急需的一些高档次品种满足不了国内需要。我们的钢材质量与发达国家先进企业的产品质量差距很大。我们要变“钢铁大国”为“钢铁强国”；必须走集约化的内涵型发展道路，提高产品质量，增加产品品种，把现有钢铁生产技术提高到一个新的水平。又如我们的汽车工业，全国的汽车制造厂已经达190家，重复建设，投资分散，没有达到理想的经济规模。因此，汽车工业要发展成我国新的支柱产业，必须实施内涵型投资战略，实行企业改组、技术改造、适度集中，把少数几个骨干汽车厂搞上去，实现工厂规模扩大化、企业组织集团化、公司产品多样化，增强我国汽车工业在国内外市场上的竞争力。3. 兼顾型投资战略兼顾型投资战略是指数量和质量同时兼顾的投资战略，即吸收上述两种战略各自的优点，通过投资，既能扩大生产规模，满足市场对某种产品日益增长的数量上的需求，又能改变企业现有生产技术面貌，改革产品，改革工艺，改造设备，提高产品质量，发展产品品种，满足市场日益变化的多样化需求。例如，农业上有句俗语，叫“多打粮食、打好粮食”，即要实现“既多又好”，通常就是要扩大种植面积或者改进种植技术，以提高作物的产量和品质。将这句话移用至企业经营管理范畴，则是对企业经营成果的一种形象比喻：“多打粮食”是指企业生产规模的扩大和营业收入的增加，是外延投资发展的结果，“打好粮食”是指企业产品品质的改善和经营效益的提高，是内涵投资发展的结果。企业实施兼顾型投资战略的关键在于两点：一是要真正把握好数量与质量的结合。例如，要扩大生产规模，不能纯粹搞新建，不能简单重复原有的生产技术，而是新增设备应比原有设备的技术新、效率高，其产品的质量和技术含量要提高，品种要发展。二是不能片面理解为一半投资用来增加产量，另一半投资用来提高质量，而是要求通过整体投资，既解决生产能力的扩大，又较好地促进产品质量的提高和品种的开发，使企业走上良性发展的道路。例如，企业新买一台具有世界先进水平的机器设备，为此投入了资金、场地，产品数量因为新机器的投入使用也增加了，同时，新机器的使用使得产品的废品率降低了，原材料节省了，单位时间生产的产品增加了，人工成本也节约了。（二）按投资项目划分投资战略类型根据投资项目来划分，有五种投资战略方案可供选择：1. 产品投资战略产品投资战略指把投资的重点放在产品发展上的一种投资战略，主要解决改造老产品、开发新产品、提高产品质量，使之升级换代的问题。当产品成为影响企业经济效益的提高、成为决定企业生存和发展的主要矛盾或薄弱环节时，应果断地选择产品投资战略，把重点放在产品的改革、创新，产品质量的提高上。2.工艺投资战略工艺投资战略是把投资重点放在制造工艺的开发上的一种战略，主要解决对落后制造工艺的改革和新工艺的开发问题。当企业落后的生产工艺成为制约企业产品升级换代的主要障碍时，企业需要通过重点投资加以解决。以工艺为突破口，提高产品质量和生产效率，节约物资消耗和降低产品成本，谋求理想的经济效益。3. 设备投资战略设备投资战略是把投资重点放在生产设备的改造和技术更新上的一种战略，主要解决落后设备的改造和新设备的开发问题。当产品开发和工艺开发已完成，产品和工艺都是比较先进的，而设备处于落后状态，或者设备的生产能力不足，或者设备的生产能力结构不合理时，设备就成为矛盾的主要方面，成为影响生产的一个关键因素。因此，需要通过在设备上重点进行投资加以解决。4. 节能降耗投资战略节能降耗投资战略是把投资重点放在能源和原材料的开发上的一种战略。一些企业能耗很高，浪费严重，同国家政策和能源供应严重不足形成矛盾，不解决节能问题，企业就不能求得发展，对这些企业而言，对能源的节约和开发就成为投资的重点。5. 生产环境改造投资战略生产环境改造投资战略是把投资重点放在改造生产环境、治理“三废”、保护生态平衡方面的一种战略。治理“三废”，保护环境，是我国未来经济社会发展的一个重要指标也必然是相关企业投资应选择的重点。五、 企业财务战略的内容与任务从上述资本运营活动的过程可以看出，企业财务战略的内容主要包括三个方面：融资战略、投资战略、资本运营战略。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，最终实现总体战略。为此，其任务主要有：第一，正确地选择筹资渠道，保证生产经营活动对资金的需求。第二，正确选择资本（资金）投向，合理安排使用。第三，正确运营资本（资产），重组资本（资产），优化资本（资产）结构，提高经济效益。六、 企业财务战略的作用企业财务战略是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理、指导企业各项财务活动的依据，其作用表现为：（一）对各项经营决策起着综合平衡的作用企业各项经营战略决策都涉及资金需求和盈利问题，都要汇总于财务部门，关系到财，战略决策。而各项经营决策以及所涉及的因素，相互之间往往又是矛盾的、不平衡的，只有通过财务决策，把它们综合起来，进行总体平衡，才能形成一个统一的、相互严密衔接的、完整的经营决策体系。（二）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用各种经营战略方案是否正确和合理，应从多方面加以衡量和评价，而其中最重要的是看占用的投资和实现的盈利是多少。企业财务决策过程，就是根据每个经营战略方案占用投资和实现其盈利的情况，来评价战略方案的优劣，并选择资金占用少、能带来更多盈利和社会效益的方案。（三）对经营资源的分配起着指导作用资源是一切生产经营活动的保证。资源分配是否正确，不仅要从实物形态上考察，而且还应从价值形态上考察，看资金的分配使用是否合理。这一工作正是通过财务决策对资源分配的指导来完成的。通过对资金使用方向进行正确的指导，来实现对资源的合理分配。七、 人力资源战略的特点（一）战略性企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。（二）系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等，构成一种战略系统。（三）契合性包括“纵向契合”与“横向契合”。“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。（四）目标导向战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。八、 人力资源战略的概念和目标（一）人力资源战略的概念所谓企业人力资源战略，是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行管理，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。具体来说是企业为实现战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做的决策的总称。企业通过科学地分析预测未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在需要的时间和需要的岗位上，满足对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人不断获得发展与利益，这是企业发展战略的重要组成部分。因此，企业人力资源战略在企业战略体系中处于核心地位，是企业总体战略的重点之一，其战略意义体现在：1. 人力资源战略是企业战略的核心在企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。2. 人力资源战略可提高企业的绩效员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客提供有效的企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。在当今经济发展从资源型经济向知识型经济过渡的情况下，企业人力资源管理必须实行战略性的转化，从重视以活动为宗旨的管理转向考虑人力成本和需求。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。3. 有利于企业形成持续的竞争优势随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本的总供给，扩展人力资本，吸引更多的优秀人才，形成持续的竞争优势。4. 对企业管理工作具有指导作用人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求；等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量，从而使人才效益最大化。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业在企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。（二）人力资源战略的目标人力资源战略是为实现企业总体战略目标服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：（1）根据企业中长期发展的要求，预测企业中长期人力资源需求和供给，保证对人力资源数量与质量的需要。（2）合理规划和控制各专业人力资源发展规模，优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要。（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应；提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能。（4）努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和社会进步做出应有的贡献。（5）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。（6）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。九、 人才的使用用人是知人善任的关键，世界上不怕没有人才，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或错用，其后果是不可想象的。在贯彻人才使用战略时，必须遵循一定的原则，掌握一定的艺术。以原则为准则使用干部，才不会用人不当，防止用人失误。（一）明确用人的原则根据大量经验，用人过程中需要遵循以下原则：1. 德才兼备的原则用人强调有德有才，德才兼备，但现实中两者往往是不完全统一的，要针对具体情况选用人才，不过分求全责备，原则是德看主流、才重一技。2. 量才任职的原则做到人尽其才，要因人而异，宜文则文，宜武则武。3.授权的原则敢于授权、善于授权，这是用人的重要原则。只有这样，才能充分调动其聪明才智，发挥其主动性与积极性。4.晋升的原则提升干部既是培养人才之所需，也是激励人才的有效方法。人心向上是人的本能所决定的。作为组织来说，要不断培养提拔接班人，让长江后浪推前浪，后继有人不断线，保持干部队伍强大活力，长盛不衰（二）掌握用人的技巧与艺术用人不仅是把人选用在合适的岗位上，而且关键在于如何充分发挥下属的作用，为此，有下述技巧供参考：1. 扬长避短，用其所长世界上本就没有“完人”，作为领导者要善于认识和把握人才的长处和短处，善于用其所长，且能在短处中见其所长，这是衡量领导水平的重要标尺。2. 用人不疑，疑人不用这是用人的定律，理解与信任是对人才最好的激励方式。3. 五湖四海、宽以待人要善于启用各种非正式组织中的人物，避免任人唯亲。4. 提携新人、用当其时在用人上要破除论资排辈的陈腐观念，要能不断起用新人，这样才能使组织保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯亲。（2）对人才求全责备。（3）武大郎“心态”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“卧龙凤雏一把抓”。十、 人才的发现企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。人才处处有，关键在于如何去发现人才。发现人才需要重视以下环节：（一）树立爱才之心当今的市场竞争，表现为企业产品之间的竞争，实际上是技术的竞争，归根结底是人才之间的竞争。很多优秀企业家非常懂得得人才者得天下，拥有人才优势者得市场。因此，尊重知识、尊重人才，是企业兴旺发展的重要保证。企业领导者要树立正确的人才观，求贤若渴，爱才情真。“人之相知，贵在知心”，“人之相尊，贵在尊才”。只有真正确立了尊才爱才之心，才会真心实意去发现人才、重用人才。（二）提高识才之能“伯乐”具有赏识“千里马”之本事，可惜“千里马”常有，而“伯乐”不常有。企业管理者应使自己成为善于识别“千里马”的“伯乐”，提高发现人才的本事。不仅善于从社会上的招聘中去发现人才，也要善于从企业内部发现人才。“十步之内，必有芳草”。根据人才所具有的特征，把那些具有真才实学、能创造性地工作的能人发掘出来，委以重任。在从社会上招聘人才之时，不能冷落企业内部的人才，要使他们优势互补，相互促进，相得益彰。识才要有慧眼，要善于发现人才。要做到这一点，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯着身边的、围着自己转的人。要开阔视野，把眼睛放宽，做到：眼睛向内，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋'。眼力，就是具有“剖石为玉、淘沙为金”的能力，善于发现人才，慧眼识金。所以，要不拘一格选人才，打破选人、用人上的条条框框，树立“看主流、看本质、看发展”的观念，全面、正确、客观地看待人才，切实做到人尽其才，才尽其用。（三）具备护才之胆“人无完人，金无足赤”。企业所需的各种人才，不可能都是十全十美的。他们具有人才所共有的特征，同时也各自存在着这样或那样的不足，有的人甚至有这样或那样明显的缺点或错误。要不要使用他们，会有不同的看法，尤其是使用有明显缺点和犯过错误的人，会有种种非议。企业领导者要善于一分为二地对待人才，更要敢于起用有明显缺点和错误的有用人才。用其所长，避其所短，并在使用过程中热情帮助，使之克服缺点，改正错误，这是作为一个领导者对人才使用应有的胆识。（四）掌握选才之法选拔人才有多种多样的方法，针对人才的来源不同，需采用不同的方法。例如，从社会上公开招聘所需人才，可选择笔试、面试、答辩等方法；在企业内部招聘选拔人才，除笔试、口试、岗位操作表演、岗位工作较长时期的观察外，还可结合业绩考核评估来选择。有人把岗位工作的观察概括为10个方面：遇之于难，以观其坚；理之于财，以观其廉；给之于事，以观其能；问之于理，以观其明；身之于众，以观其漾；处之于富，以观其俭；临之所好，以观其洁；交之于人，以观其心；赴之于战，以观其勇；任之于职，以观其责。总之，着重通过实践，观其表现，看其业绩，对被观察对象进行多方面的考察和评价；对符合要求者，则加以提拔，委以重任。十一、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策；A类SBA结构高度集中化战略；B类SBA结构相对集中化战略；C类SBA结构相关多角化战略；D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。十二、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。十三、 环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。为此，在选择SBA时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的，这样就形成了SBA的三类态势：（1）发展型态势，即环境机会与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等，围绕其成功关键因素来进行分析与选择。十四、 拓宽视野与系统分析相结合如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高SBA方案选择的准确性。首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究；第二，以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则横向SBA有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是：一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为A，B、C、D四类，最有利的A象限为高增值、低成本区；而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现A类SBA，回避C类SBA，当然，增值/成本关系只反映SBA的引力大小，企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。十五、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积42667.00（折合约64.00亩），预计场区规划总建筑面积76463.14。其中：主体工程51344.78，仓储工程15867.68，行政办公及生活服务设施6667.10，公共工程2583.58。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要