企业管理病症治疗.doc

一、经营人员无能症治疗 经营安全率 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体企业的脑症主要是指“经营者无能症” 。这是经营者无法彻底履行其本身职责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营” ；二是“经营方针” 。先谈论“同族经营”的问题。同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度” 。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识” 。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识” 。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感” 、 “共鸣” 、 “共和” ，便可以形成“经营共同体” 。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性” 。但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆” ，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。 “公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。(1)自己为什么要经营企业?(2)借着企业的经营，自己想得到什么?(3)拿什么来回报员工?如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。 “不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆” ， “公私混淆”的原因在于“所有意识” ， “所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以， “资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢? 改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法” 。因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。有一种“订货、预估型复合经营法” ，它很可能就是将来所采取的经营方式。所谓“订货、预估型复合经营法” ，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、资金等，视对方而有所不同)。一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?” “客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。 案例 1 适应变化开发新复合建材T 公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是T 公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。 ”幸亏 T 公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。 “根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!”于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚” ，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)” 、 “防火(不燃)” 、 “防止公害(隔音)”三种功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果” ，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客其次谈谈“改良式预估型经营” 。 “预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。 案例 2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司N 市有一家 M 出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成 A、B、C 三类，然后和 A 类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于 B 类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。这就是“改良式预估型经营”的一例。 经营方针、经营计划的各种项目就算“预估型” 、 “订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：(1)预测国际政经趋势；(2)国民经济的变化；(3)金融市场的变化；(4)劳动市场的变化；(5)国际收支的变化；(6)国民收入的变化；(7)产业结构的变化；(8)需求预测；(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向” 、 “经营方针” 。为了实践其“方针” ，必须先拟订“经营计划” 。“经营计划”包括：(1)经营规模计划；(2)利益计划；(3)行销计划；(4)组织计划；(5)需要人员计划；(6)教育计划；(7)损益计划；(8)财务计划；(9)资金运用计划；(10)福利保健计划；(11)生产计划；(12)设备计划；(13)研究开发计划；(14)可预期的经营分析预测；(15)经营改善计划。根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书” 。于是各“经营方针书” 、 “经营计划书”和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。 以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法” 。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。 在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势” 。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势” ；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势” 。究竟要“攻”或要“守” ，是决定企业发展方向的重要关键。 然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率” 。 首先要算出“损益平衡点安全率”“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”(1)损益平衡点销售额固定费/(1-变动费/销售额)； (2)损益平衡点稼动率销售额/损益平衡点销售额×%；(3)损益平衡安全率100% 损益平衡点稼动率。假设企业的条件如下：销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：(1)损益平衡点销售额3200 万元/(1-6000 万元/1 亿元3200 万元/0.48000 万元；(2)损益平衡点稼动率8000 万元/1 亿元×100%80%；(3)损益平衡点安全率100%-80%20%。 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。1.流动资产(floating assets)(1)现金 按照票面面额。 (2)普通存款、通知存款、活期存款 这也是按照票面。(3)定期存款 此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。(4)收取票据 要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。(5)赊卖贷款 这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。(6)有价证券 在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。2.库存资产(inventores property)(1)产品、商品 产(商 )品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。(2)半成品 这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。(3)原材料 因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。3.固定资产(fixed assets)(1)建筑物 租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。(2)机器、设备 这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。(3)土地在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。(1)向不动产业者打听。(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。除了这些之外，土地还有“农地” 、 “山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。4.其他(1)无形固定资产；(2)投资；(3)递延资产。这些资产有“商标权利” 、 “投资金” 、 “开发费” 、 “保证金”等等。关于“保证金” 、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是 80%。其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。现在假设资产变现率为 80%、借入资本与自有资本的比例是 80 比 20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是 90%，那么资金安全率就是 10%了。反之，如果资产变现率是 70%，那么即使全部用来偿还借入资本的 80%，仍不足 10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高)，则资金安全率愈高。 由两个安全率求出“经营安全率”“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率” 。在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率(座标)。损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。理想的位置大约是在损益平衡点安全率 20%及资金安全率 30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率 20%处，可称之为安全。可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。如果把这几年以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。 如果经营安全率是在第象限，必须继续采取积极攻势(1)型朝向第象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。 这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。 ”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。 第象限应认清状况，然后判断攻或守(2)型已进入第象限(即使尚未进入第 2 象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化” ；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： (1)向新的市场转换；(2)在现有市场中求生存。虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术” ，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足” 。市场本身并未衰退(即使不算特别好)，收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任” 。应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。 进入第象限则必须采取果断的应付对策(3)型是进入第象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群” 。到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策” ；其二是“企业改组” 。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者” 。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。 第象限必须彻底重新建立财务结构(4)型已经进入第象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：1. 借入资本太多借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。2. 未有效运用借入资本尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品” ，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料” ，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金” ，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产” 。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。二、管理制度失调症治疗业务与职务关系 要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段” ，而且这种管理制度“必须是最具效力的” 。“公司管理规则”就是管理制度之一。 “公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制” ，更应根据环境来修正。再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症” ，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：(1)证实经营方针是否正确。(2)证实经营计划是否周全。(3)决定与本身部门业务相关事项。(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。(5)目标必须明确(数值化)。(6)实施期间必须明确。(7)须经高级干部会议的认可。(8)实施责任者必须明确。(9)确实稽核执行状况。(10)评估实施结果。 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力” ，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。 教育训练的实施1. 公司外讲习会(1)公司外讲习会的机关和主题的选择；(2)参加者的遴选；(3)参加者的派遣；(4)参加者成果显示；报告书的提出；举办内部讲习会；稽查听讲成果对现场业务的反映。(5)企划未来的讲习会；(6)公司外讲习会的评估与反省。2. 公司内研修(1)拟定“重点教育”学习计划；(2)制作教育研修用教材；(3)遴选教育训练担任者；遴选公司外讲师；遴选公司内讲师。(4)遴选公司内研修参加者；(5)参加者的成果显示；报告书的提出；举办部内讲习会；考核研修成果；征询研修希望和要求事项。(6)公司内研修的评估与反省。按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A非常重要” 、 “B颇重要” 、 “C重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。 为使目标明确化，需以数字来表现明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：(1)教育训练的对象应该选出多少人?(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次?(3)课程统计应安排多少时间?(4)应准备多少教材?(5)在何时、何处实施教育训练?(6)要用那一种教育器材?数量多少?(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用?(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张?(9)研修报告需要多久时间?(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名?按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：(1)需要该业务时；(2)业务繁忙时；(3)业务空闲时；(4)人数足够时；(5)人数不足时；(6)需要紧急办理时；(7)和季节有关时；(8)对方认为需要时；(9)只有这一次机会时；(10)需要例行举办事项时。大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表” ，并区分为“定型业务”与“重点业务” ，同时记载该季业务分责事项。年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。 必须获得高级主管会议认可在前面所说的“季别业务预定表” ，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。 实施担任者的明确化明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。 确实稽核实行状况通常必须根据两个途径来稽查。第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室” 、 “企划室” 、 “总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是虽然会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况?” “此案是否能顺利并且正确贯彻实行?” “为贯彻实行而需要改善哪些重点”等的稽核观念。第二途径必须考核的是“部门的业务管理” 。这项工作有时候由部门主管进行，有时候由奉部门主管命令的个人或部门组织单位来进行稽查。考核工作能够彻底，最高经营阶层的方针和计划才能正确的营运。 评估实施结果这里所谓的“评估” ，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于翌年的方针与计划。三、资金脉搏失调症治疗 资金运用计划 设备投资有时会变成刽子手企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症” 。其症状有“货款收不回症” 、 “资金周转失灵症” 、 “不良资产肥大症”等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多，例如“滞销” 、 “物料涨价” 、 “不良债权的发生” 、 “产品不良” 、 “设备投资过大” 、 “发生渎职行为” 、 “国外突发状况”等等，但主要还是指因为发生了预料不到的变化，导致资金周转失灵的现象。然而，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往往因为某些经营者事前对事情考虑欠周，妄下偏差的决策，才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼!所谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉搏不规则症”的预防方法。所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商业行为。经营者为了从事这项活动，必须判断现在该把资金投资在哪里，才能获得更多的金钱。例如商业，可能因为“开店”而获得丰厚的收益；而制造业可在机器设备方面进行投资，或增建、新建工厂。 当然，这种投资额非常庞大，万一失败就无法挽救了。但是，如果因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的大好机会!因此，必须研讨该设备投资需要多少资金?以及从何处筹措这笔资金?如果筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否会造成巨大的压力?另外，也必须评估该设备投资后究竟可行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候可以回收等。直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可以下达决策。千万不可仓库凭多年来的社会经验和工作见解，就贸然下达决策，这是非常冒险的作法!