合成橡胶项目收益管理和互联网运营【参考】.docx

泓域咨询/合成橡胶项目收益管理和互联网运营合成橡胶项目收益管理和互联网运营目录一、 项目基本情况2二、 产业环境分析5三、 供给：我国产能结构持续优化，结构性过剩问题依然严峻7四、 必要性分析9五、 公司概况10公司合并资产负债表主要数据10公司合并利润表主要数据11六、 实现精益生产的条件11七、 精益生产的概念与目标14八、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用15九、 企业社会责任归位15十、 工业革命（18世纪60年代19世纪初）17十一、 科学管理（19101920年）18十二、 运营系统20十三、 运营管理及其重要性21十四、 实现精益生产的条件21十五、 精益生产体系24十六、 项目经济效益分析28营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表30利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表37十七、 进度计划38项目实施进度计划一览表38十八、 投资方案分析40建设投资估算表42建设期利息估算表43流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46一、 项目基本情况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约94.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39310.78万元，其中：建设投资30122.59万元，占项目总投资的76.63%；建设期利息828.45万元，占项目总投资的2.11%；流动资金8359.74万元，占项目总投资的21.27%。（六）资金筹措项目总投资39310.78万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）22403.62万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16907.16万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：87900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：73133.22万元。3、项目达产年净利润（NP）：10792.41万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.99%。5、全部投资回收期（Pt）：6.11年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：33376.73万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积96474.87容积率1.541.2基底面积35720.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩303.212总投资万元39310.782.1建设投资万元30122.592.1.1工程费用万元25126.882.1.2工程建设其他费用万元4362.502.1.3预备费万元633.212.2建设期利息万元828.452.3流动资金万元8359.743资金筹措万元39310.783.1自筹资金万元22403.623.2银行贷款万元16907.164营业收入万元87900.00正常运营年份5总成本费用万元73133.22""6利润总额万元14389.88""7净利润万元10792.41""8所得税万元3597.47""9增值税万元3140.83""10税金及附加万元376.90""11纳税总额万元7115.20""12工业增加值万元24783.24""13盈亏平衡点万元33376.73产值14回收期年6.11含建设期24个月15财务内部收益率19.99%所得税后16财务净现值万元14542.16所得税后二、 产业环境分析按照全面建成小康社会新的目标要求，今后五年经济社会发展的主要目标是：经济保持中高速增长。在提高发展平衡性、包容性、可持续性基础上，到2020年国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，主要经济指标平衡协调，发展质量和效益明显提高。产业迈向中高端水平，农业现代化进展明显，工业化和信息化融合发展水平进一步提高，先进制造业和战略性新兴产业加快发展，新产业新业态不断成长，服务业比重进一步提高。创新驱动发展成效显著。创新驱动发展战略深入实施，创业创新蓬勃发展，全要素生产率明显提高。科技与经济深度融合，创新要素配置更加高效，重点领域和关键环节核心技术取得重大突破，自主创新能力全面增强，迈进创新型国家和人才强国行列。发展协调性明显增强。消费对经济增长贡献继续加大，投资效率和企业效率明显上升。城镇化质量明显改善，户籍人口城镇化率加快提高。区域协调发展新格局基本形成，发展空间布局得到优化。对外开放深度广度不断提高，全球配置资源能力进一步增强，进出口结构不断优化，国际收支基本平衡。人民生活水平和质量普遍提高。就业、教育、文化体育、社保、医疗、住房等公共服务体系更加健全，基本公共服务均等化水平稳步提高。教育现代化取得重要进展，劳动年龄人口受教育年限明显增加。就业比较充分，收入差距缩小，中等收入人口比重上升。我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困。国民素质和社会文明程度显著提高。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心，爱国主义、集体主义、社会主义思想广泛弘扬，向上向善、诚信互助的社会风尚更加浓厚，国民思想道德素质、科学文化素质、健康素质明显提高，全社会法治意识不断增强。公共文化服务体系基本建成，文化产业成为国民经济支柱性产业。中华文化影响持续扩大。生态环境质量总体改善。生产方式和生活方式绿色、低碳水平上升。能源资源开发利用效率大幅提高，能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量大幅减少。主体功能区布局和生态安全屏障基本形成。各方面制度更加成熟更加定型。国家治理体系和治理能力现代化取得重大进展，各领域基础性制度体系基本形成。人民民主更加健全，法治政府基本建成，司法公信力明显提高。人权得到切实保障，产权得到有效保护。开放型经济新体制基本形成。中国特色现代军事体系更加完善。三、 供给：我国产能结构持续优化，结构性过剩问题依然严峻2000年以来，全球合成橡胶产量仅从1100万吨左右增至1400万吨以上，而同期我国合成橡胶产量则经历了大幅跃升。2000年我国合成橡胶年产量不足100万吨，2004年开始我国合成橡胶产业进入高速发展期，2021年我国合成橡胶产量已经超过800万吨。目前我国是全球最大的合成橡胶生产国，产量占比超过20%。目前全球合成橡胶主要产区中，亚太地区占比最大，超过50%。造成这一分布格局的主要原因是过往亚太地区经济高速发展，促进了合成橡胶消费量的增长，带动了合成橡胶市场供求量的不断扩大，从而提高了合成橡胶行业的生产规模。而欧洲、中东和美洲等地拥有较为庞大且完善的石油、化工产业，其合成橡胶产值稳定性较高。目前我国合成橡胶行业产能主要集中在江苏、浙江、山东等东部省份，此外云南、广东等地也有较多产能分布。除产能稳步增长外，在技术进步和市场需求的双重驱动下，我国合成橡胶的产能结构也在持续优化。丁苯和顺丁橡胶作为合成橡胶的两大主要胶种，两者合计产能占比在50%以上。近年来，该占比呈下降趋势。2011年，丁苯与顺丁橡胶合计产能占比约66%，2016年该占比降至58%，2021年进一步降至52%。2011-2016年间丁基橡胶和乙丙橡胶的产能快速增长，产能占比分别提升3.5和5个百分点。此外，自异戊橡胶在2011年首次实现国产化以来，十年间经历了产能快速增长和关停、改造两个高峰，在产能结构中，其占比从1.3%增至4.9%又降到3%。值得注意的是，2016-2021年间SBC橡胶的建设较为集中，2021年其在总产能中占比达到27%左右，超过了顺丁橡胶，成为第二大品种。由于合成橡胶在生产过程中会产生大量的挥发性有机物，对环境污染较大，在环保监管日益趋严的背景下，近年来我国合成橡胶主流产品也在向环保型品种发展，未来环保型合成橡胶品种将是合成橡胶行业发展的必然趋势。尽管我国合成橡胶产能结构持续优化，但产能结构性过剩问题依然严峻。根据中国合成橡胶工业协会的统计数据，2021年我国合成橡胶总产能是表观消费量的1.15倍，而部分胶种如乙丙橡胶、丁腈橡胶的产能则低于表观消费量。合成橡胶总产能利用率为73.6%，部分胶种产能利用率甚至不足三成。此外，进口合成橡胶占国内消费总量的20%左右，其中部分胶种进口比例超过40%，对进口的依赖度较高。从我国合成橡胶产业的竞争格局看，我国合成橡胶市场以中石化、中石油、部分民营企业和小部分外企组成。合成橡胶是石油产业链的下游产品，而国内油品主要由中石化和中石油统一定价，国内民营石油厂商的定价权相对较弱。此外，中石化和中石油在各地区设立了多家分公司，如齐鲁石化、巴陵石化、燕山石化、兰州石化、吉林石化等隶属中石化集团；大庆石化、独山子石化、吉林石化、锦州石化等均隶属中石油集团，中石化和中石油在国内合成橡胶的产能和产量占比超过50%，占据了主导地位。由于合成橡胶行业是资金和技术双密集型行业，在行业去产能、优化产业结构的背景下，行业内形成了一定的资金和技术壁垒，导致私营企业在产业转型时期难以与中石化、中石油两大集团竞争。整体而言，民营企业只为部分地区中小企业提供服务，中大型企业和军工企业被中石油和中石油两家企业占领，民营企业在国内合成橡胶行业的市场份额较低。此外，近年来部分国外化工企业通过企业合并或招商引资的方式进入中国市场，逐步拓展在国内的化工业务，在部分地区建立厂房，生产制造合成橡胶。但相较合成橡胶国企，国外化工企业在国内暂不具备较强的竞争优势。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：潘xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-3-237、营业期限：2015-3-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16769.4313415.5412577.07负债总额5516.534413.224137.40股东权益合计11252.909002.328439.67公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入56351.0745080.8642263.30营业利润10490.988392.787868.23利润总额9296.697437.356972.52净利润6972.525438.575020.21归属于母公司所有者的净利润6972.525438.575020.21六、 实现精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低，在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。4、生产计划与控制（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除原因，预防再次出现类似质量问题。（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。七、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查，结果发现，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结，提出了精益生产的概念，并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有浪费环节的价值真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断减少各种浪费，获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。八、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理等在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用。互联网运营、最优服务技术、即时顾客化定制等已成为运营管理的热点问题。英国乐购曾对其供应链系统进行精益运营实践，形成了一个由消费者需求触发的不间断价值流，供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求拉动。九、 企业社会责任归位企业社会责任是指企业在创造利润、对股东和员工承，担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任。企业社会责任涉及方方面面。环境污染和资源破坏、会计丑闻、天价医疗费、非法食品添加剂、某些股票经纪人散布有关股票的误导信息、侵犯网络信息的隐私性和安全性、行业欺诈、在金融和电信等企业中传播顾客的个人信息等都属于社会责任问题。这些问题已招致公众的强烈反对和各级行政管理部门的关注。从企业角度来看，越来越多的企业认识到，更多地关注公众和社会的利益、认真履行社会责任虽然短时间内会牺牲企业的经营业绩，但从长期看，会改善企业在公众心目中的形象，可通过吸引大量人才、提高客户的忠诚度等方式弥补短期的损失。令人欣慰的是，越来越多的企业对企业社会责任问题做出了准确的定位：企业首先应该是遵纪守法的公民，然后才是盈利的组织。今天，低碳运营模式日益受到社会和各类组织的重视。低碳经济就是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。低碳经济的实质是能源效率和能源结构问题，核心是能源技术创新和制度创新，目标是减缓气候变化和促进人类可持续发展。从企业层面，应对企业的碳源进行分析，跟踪碳足迹，测算其排放量，以企业内部小循环为支撑，创新技术和管理，实行低碳运营模式。像惠普这样的世界顶尖级公司已经把对全球公民责任的承诺与公司运营联系起来。在全球范围内，惠普根据对业务、技术和社会的重要性确定了其社会责任的三个战略重点：环境可持续性、隐私和社会投资。每年，惠普都会评估客户需要和发展趋势，据此制定全球社会责任战略计划。创新、管理、社会责任、产品与服务构成了惠普这一品牌的四大支柱，社会责任已经转化为企业的竞争力。十、 工业革命（18世纪60年代19世纪初）工业革命是以机器取代人力，以工厂大规模化生产取代工厂个体手工作业的一场生产与科技革命。工业革命始于18世纪60年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家。之前农业一直都是世界各国的主导产业；制造业采取的是手工作坊方式，产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生变化。许多发明创造改变了生产方式，机器代替了人力。其中，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。1765年，英国人詹姆斯瓦特发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展。1776年，亚当斯密在其著作国富论中提出了劳动分工的概念。劳动分工是指让每个劳动者专门从事生产活动的某一部分工作。亚当斯密认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，进而提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。1801年，美国人伊菜惠特尼提出了标准化生产方式。标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同且重复使用的规则的活动。正是采用了标准化，才实现了零件的可互换性，零件才无须定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。尽管发生了这些巨大的变化，但管理理论与实践并未获得长足的发展，这时人们迫切需要更系统、切实可行的管理理论和方法来指导生产。十一、 科学管理（19101920年）到了20世纪初，以弗雷德里克泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财富最大化，才能永久地实现社会财富的最大化。以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进，以便采用科学的作业方法；（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同，科学地选择并培训工人；（4）设立计划部门，负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即管理职能从实际执行业务中分离出来；（5）来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现工人财富和资本家财富的最大化，最终实现整个社会财富的最大化。泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化，但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时，确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。最终，美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会。1911年泰勒被要求到会作证，也就是这一年，他的划时代著作科学管理原理出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。弗兰克吉尔布雷斯是一位工业工程师，被称为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作研究，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题，最后提出了节约动作的10个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。享利甘特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，能够使计划的编制更加快捷和直观。亨利福特是一位伟大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。20世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线。需要指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当，斯密提出的劳动分工论，并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。十二、 运营系统运营过程是一个“输入一转换输出”的过程。在这一过程中，输入的是土地、劳动、资本、信息等资源，经过加工、运输等转换活动，以产品或服务的形式提供给顾客。在把输入转换为输出的过程中，不可避免地会出现这样那样的问题，如质量达不到内部标准、设备出现故障、成本过高、延误订单的交付等。我们需要及时发现这些问题，并采取措施尽快解决，此即反馈机制。管理运营过程的直接目标是实现增值，最终目标是顾客满意，实现经济效益。运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异。输出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多，运营效率越高。对非营利组织，输出的价值是指其所实现的社会价值。十三、 运营管理及其重要性运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中，运营职能是核心。运营职能旨在实现“输入一转换一输出”过程的增值，这就决定了其核心地位。企业组织的三个基本职能是运营、市场营销和财务管理。此外，还有其他一些辅助职能，如人力资源、公共关系、后勤保障等。企业组织的规划与控制，如选址规划、工作设计、质量控制、库存管理、进度安排等都是由运营职能来实现的。企业组织的其他所有活动，如市场营销、财务管理、人力资源、公共关系等都与运营管理活动有直接或间接的联系。十四、 实现精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低，在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。4、生产计划与控制（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除原因，预防再次出现类似质量问题。（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。十五、 精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS（1）TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图152所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。（2）看板控制系统1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示，是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3）看板的使用方法。4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无，调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：创造附加价值的作业（如装配作业等）；不创造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；纯属浪费的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业，尽可能减少第类作业，增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，减少材料消耗。十六、 项目经济效益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入87900.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0061530.0070320.0087900.002增值税0.002475.542829.193140.832.1销项税0.007998.909141.6011427.002.2进项税0.005523.366312.418286.173税金及附加0.00297.07339.50376.903.1城建税0.00173.29198.04219.863.2教育费附加0.0074.2784.8894.223.3地方教育附加0.0049.5156.5862.82（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3140.83万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用73133.22万元，其中：可变成本64093.65万元，固定成本9039.57万元。达产年项目经营成本70688.03万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0042487.3548556.9760696.212工资及福利费0.003397.443397.443397.443修理费0.001033.001033.001033.004其他费用0.005561.385561.385561.384.1其他制造费用0.00552.05552.05552.054.2其他管理费用0.00412.60412.60412.604.3其他营业费用0.00