硅光芯片公司薪酬管理方案（参考）.docx

泓域/硅光芯片公司薪酬管理方案硅光芯片公司薪酬管理方案目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 薪酬制度体系设计的流程4三、 薪酬制度设计的依据7四、 职位薪酬制度体系的概念及特点10五、 绩效薪酬制度体系的主要类型11六、 薪酬调查的概念及类型23七、 薪酬调查的内容27八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用29九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择30十、 平衡计分卡的特点与功能34十一、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题38十二、 确定关键绩效指标的原则41十三、 KPI的实例分析43十四、 目标管理的过程44十五、 目标管理的优势与不足46十六、 项目简介50十七、 SWOT分析54十八、 人力资源配置分析63劳动定员一览表63十九、 发展规划64一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：苏xx3、注册资本：1390万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-9-167、营业期限：2010-9-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9282.907426.326962.17负债总额4010.753208.603008.06股东权益合计5272.154217.723954.11公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33368.8626695.0925026.65营业利润5365.354292.284024.01利润总额4820.073856.063615.05净利润3615.052819.742602.84归属于母公司所有者的净利润3615.052819.742602.84二、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。三、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。四、 职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬的给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。薪酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。（1）根据职位（岗位）支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么样的工资。职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”原则。（2）以职位分析为基础。职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，（3）具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是根据员工所在岗位来确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比较强。职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点，同时也存在一定的缺点。五、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。（一）业绩工资业绩工资（meritpay），也叫成就工资或功劳工资，是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此，员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金（meritbonuses）也称一次性奖金，是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式，它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划，会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实现优势互补弥补各自的不足。（二）激励工资激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376！激励员工绩效的组合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。方格二：以标准工时计划和贝多计划（Bedeauxplan）为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面的激励。方格三：以泰勒计划和梅里克计划（Merrickplan）为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬=保障工资×（1+120%×节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。2、群体（团队）激励计划群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高他们对整个企业利益的关注。群体（团队）激励计划有多种形式，主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。（1）利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下，企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。（2）收益分享计划收益分享计划（gainsharingplan）是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划（Scanlonplan）是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。（3）成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的激励作用并不强。（1）股票期权计划股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时，允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。（2）员工持股计划如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。员工持股计划（employeestockownershipplan）是指通过让员工持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加对企业的责任感和信任度。六、 薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式调查简便易行，成本低，但是可信度较低。（2）根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查，专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。（3）根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比较简单。七、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要控制成本还是激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所有基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。（4）薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。（6）企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力