轻资产战略——中小银行快速成长之路.doc

轻资产战略中小银行快速成长之路中国中小银行面临尴尬处境商业银行法规定，商业银行贷款余额与存款余额的比例不得超过75%。从银行盈利的角度讲，存贷比越高越好，因为存款是要付息的，存贷比越高，银行的赢利性也就会越好。所以，商业银行以盈利为目的，会想方设法提高存贷比例。但从监管的角度看，银行为抵抗风险，存贷比不宜过高，因为银行还要应付日常现金支取和日常结算，如果存贷比过高，现有资金就会不足，会导致银行的支付危机。所以从风险的角度来看，银行存贷比不是越高越好，所以央行规定商业银行最高的存贷比例为75%。从近两年商业银行的存贷比来看，中小银行的存贷比基本上已经接近75%的红线，而兴业银行、民生银行、中信银行、深发展这些以对公贷款业务为主的银行存贷比已经数次超越或接近红线，所以中小银行靠继续提高存贷比的发展思路已经不现实。国内商业银行80%以上的收入来自于贷款利息收入，所以如果银行想要有较快的收入增长，就必须要使银行的存款业务也保持至少同比例的增长，否则将会很快触碰甚至超过75%的红线。但是与大银行相比，中小银行的网点少，分布比较集中。这就决定了中小银行在个人存款业务方面无法与大银行相竞争。所以网点的规模限制了存款的规模，而存款的规模又限制了贷款的规模，贷款的规模又影响着整个公司的业绩增长。所以说，75%的政策规定极大地限制了中国中小银行的发展。图表1 中国商业银行的存贷比轻资产战略让中小银行看到曙光传统的业务模式决定了银行有多大资本只能做多大业务，在规模的限制下，银行如果想提高收益，就必须承担更大的风险，这就犹如火中取栗，一旦资产质量出现下降，如08年次贷危机，必将导致银行收益的大幅缩水甚至破产。有没有让中小银行既突破规模的限制，又降低资产风险，实现快速成长的道路呢？有，这就是轻资产战略。从经济角度考虑，银行的主要绩效指标是净资产收益率，即净利润/净资产，这取决于两个要素，一是资产产生净利润的大小，二是银行资产的杠杆倍数，净利润越大，资产杠杆越大，银行的收益也就越大。但杠杆率的放大意味着银行所承担的经营风险的放大，对于中资银行来说，目前的经营杠杆已经接近极限了，再通过扩大经营杠杆来实现利润的放大已经非常不现实。所以，必须从资产的盈利能力上来考虑银行的成长。从指标分解来看，资产回报率=利润/资产=(利润/收入)×(收入/资产)=利润率×资产周转率。对于银行来说，利润率的提升可以通过提高贷款利率、改变产品结构、进入新兴市场等手段来获得，但对于竞争激烈的贷款市场来说，银行单方面提高利率的风险非常大，势必会导致客户的流失，而进入新兴市场的风险又相当大，至于改变产品结构，则需要银行有良好的产品规划和创新能力，所以尽管这些策略都十分有效，但要么需要承担一定的风险，要么需要银行有较强的产品创新及规划能力，对于中国的中小银行来说，这恰恰是他们的软肋，所以提高利润率基本上不可行。我们不妨试试通过另一个维度提高资产周转率来提高资产回报率。从资产周转率的公式来看，资产周转率=收入/资产，从这个公式可以看出，提升资产周转率的实质就是表内资产的利用率。只要资产利用率提高了，就能明显提高资产周转率，这就是我们要讨论的轻资产战略，即通过有限的表内资产撬动更多的盈利资产，实现企业短期内的快速成长。国外实现轻资产战略的三种模式如何实现轻资产战略？从国外的经验来看，主要是经营创新、金融创新、缩减固定成本等三种模式。1. 经营创新经营创新的典范非美国运通莫属。美国运通是全球最大的发卡机构。在传统的信用卡业务中，银行需要垫付客户刷卡消费的资金，来换取信用卡的相关收益，这些收益主要包括利息收入、返点收入以及年费等其他收入。美国运通通过与花旗银行、MBNA等联合发卡的战略合作模式，通过让渡信用卡利息收入和年费等收入的方式，使运通在不增加资产负担的情况下增加了收益空间，得到了快速发展。2. 金融创新金融创新主要是通过二级市场出售相关资产，把银行的资产业务变成中间业务，也就是通常所说的资产证券化。证券化的实质就是通过降低一部分收益来转让风险。银行资产证券化的过程确实转让了部分利差收益，但对银行来说，一是转让了风险，二是增加了公司的中间业务，三是降低了业务占用的资产，提高资金的使用效率，可以拓展更多的高收益业务。所以对银行来说，金融资产证券化的利大于弊。在金融创新上国外的一些专业银行都有良好的表现，如MBNA、Countrywide、新金融公司等。但在08年次贷危机中，一些通过金融创新进行轻资产化战略的银行受到了影响，甚至面临破产被收购的威胁，但这不是金融创新本身的问题，而是这些企业为了获取更高的收益，致使金融资产证券化不彻底，采取了资产表内证券化的方式，给银行带来巨大的风险残留，这样在次贷危机的海啸袭击下，风险集中释放导致公司经营困难，这与金融创新的本质没有关系。如果当初这些公司能够抵制高收益的诱惑，把资产证券化进行彻底，次贷危机对他们的影响将不会如此巨大。3. 缩减固定成本随着网络技术和计算机技术的应用与发展，银行通过新技术更新取代大量人工和场地得以实现。自助银行、网络银行的大量运用，可以明显的降低成本尤其是固定成本支出。另外还可以通过售后租回等方式对固定资产进行处理，使企业的自有资产负担显著降低，实现轻资产经营。如花旗银行将它的固定资产ATM机进行出售，以降低自有资产。中国商业银行如何实行轻资产战略1. 积极寻找经营创新路径一般来说，中小银行在网点、人员及规模上无法与大银行比拟，想要进行经营创新的难度比较大。在初始阶段，可以选择某项业务进行创新试点，如信用卡业务。信用卡业务的特征决定了必须规模化才能实现盈利，而对于那些进入信用卡业务比较晚或者实力有限的银行来说，与较早进入的银行进行战略合作发行联合信用卡将是有效的手段，既利用了大银行较高的品牌知名度、广泛的渠道网点等有利优势，又能避免占用银行自有资产，使银行卡从资产业务转变成中间业务，实现轻资产化的快速扩张。2. 逐渐尝试金融创新之路中国的商业银行一般不愿意把资产进行证券化，这里既有中国资本市场不成熟的原因，也有银行经营观念的问题。中国资本市场发展比较晚，目前还不是很成熟，信贷资产在国内进行证券化还有很长的路要走，而由于银行自身的能力资源有限，参与国际市场的时机也未成熟。所以中国商业银行目前在金融资产证券化方面所要做的是积极练兵，锻炼能力，把自身内功修炼好，并进行小规模尝试，一旦时机成熟，就实现金融资产的证券化，进行轻资产战略的快速发展。可喜的是，目前许多银行已经开始尝试资产证券化的思路，如现在各家银行都在推广发行一些收益率颇高的信贷资产理财产品，其本质就是把银行的一些优良信贷资产进行打包，以理财产品的方式进行销售。这样，对银行来说，首先是降低了信贷资产的的绝对额，使存贷比有所下降；其次是把传统的信贷资产风险转嫁给了理财产品的投资者；第三是增加了中间收入。银行为此付出的成本则是信贷资产与理财产品之间的收益差额、产品设计费用以及推广费用。尽管从单一产品上来看，银行损失了一部分损失，但从总体效益来看，银行可以腾出更多的资产来继续进行放贷，提升资产周转率，尤其是在目前资金适度从紧的货币政策下，效果将非常明显。目前的一个问题是，中国的中小银行普遍还没有采取这一形式，这一业务更多的来自于国有大银行以及运作良好的股份制银行，中小银行对金融创新的思路甚至信贷资产理财产品的推出还是显得爱莫能助，一是因为中小银行的相关负责人还没有意识到这种模式的存在，二是研发能力太薄弱，无法进行产品的开发；三是因为中小银行的综合管理能力太差，怕即使产品开发出来，要么卖不出去要么怕管理不好。3. 努力探索固定资产缩减模式相比较而言，固定资产缩减的模式更适合中国商业银行。尽管目前中国商业银行的固定资产占总资产的比重不是很高，进行固定资产规模的缩减对银行总体的轻资产战略影响不大，但从单业务角度看，固定资产的轻资产战略效果比较明显；并且从战略的角度来考虑，进行固定资产规模的缩减还可以使相关决策者树立轻资产的战略思想，为以后轻资产战略上的经营创新和金融创新打下良好的基础。综上所述，轻资产战略可以使中国中小银行最大限度的规避自己的劣势，摆脱与大银行拉存款抢客户的尴尬境遇，使自己找到一条有别于其他银行发展的捷径，以达到快速稳健的成长。目前中小银行在轻资产战略上亟需解决的是人的问题，一是人的意识问题，提高对轻资产战略的认识，二是人的能力问题，包括产品的研发能力和产品的管理能力。 冯涛2010年5月22日冯涛老师简介最好业绩：2010年帮助海门农商行用七天时间完成存款余额从70亿到110亿的增长！郑重承诺，无论内训、公开课，还是管理咨询项目，只要客户不满意，都无条件退款！【讲师介绍】l 薪酬设计“6+1”模式创始人l 中国人力资源开发研究会特聘专家l 中国企业管理能力建设工程特聘专家l 人力资源专业讲师十强l 北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士）l 58同城特聘人力资源讲师l 崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。【从业经历】2004年开始从事企业管理咨询和培训工作，曾任：北京赛思东方管理咨询有限公司高级咨询顾问、合伙人；北大纵横管理咨询有限公司特聘薪酬绩效专家。【主讲课程】1、全面薪酬体系设计系列全面薪酬体系设计“6+1” 薪酬管理体系设计训练营 高管薪酬体系设计2、全面绩效管理体系设计系列目标达成百分百卓越绩效模式 如何有效的提取绩效指标 目标管理与绩效考核 全面绩效管理体系设计 基于KPI/平衡计分卡的绩效管理体系3、其他人力资源系列课程股权激励六步法 非人力资源经理的人力资源管理更多课纲见资料包【课程特点】1、真实案例：课程所有案例均来自企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出，授课中以有效工具和实际案例为指引，让学员在实践中掌握薪酬与绩效管理的奥秘。2、保证落地：可以为企业量身订制薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源咨询工作，保证课程的有效落地。3、保证实操：课堂上带领大家一起动手，以实际效果为保障。【服务企业】2011年,中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第一期)2015年, 中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第二期)2015年，北京华都肉鸡集团有限公司，薪酬绩效管理体系设计2012年,中国航信海南民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计2008年,中国移动集团计划处,人力资源管理体系设计2006年,中国石化集团清江石化,薪酬绩效管理体系设计2007年,中国恒天集团, 人力资源管理体系设计2006年,中国国旅总社, 人力资源管理体系设计2010年,中国银行广东省分行, 人力资源管理体系设计2010年,招商银行重庆分行, 金鹰计划2010年，招商银行乌鲁木齐分行，金鹰计划2010年,吉林银行, 人力资源管理管理体系设计2009年,海门农商行,薪酬绩效管理体系设计2007年,山东恒联集团,薪酬绩效管理体系设计2006年,长春皓月集团,薪酬绩效管理体系设计2006年,贵州出版集团,薪酬绩效管理体系设计2006年,万祥集团,薪酬绩效管理体系设计2007年,胜兴国际集团,薪酬绩效管理体系设计2008年,重庆和平医药, 人力资源管理管理体系设计2010年,山东泰瑞汽车,薪酬绩效管理体系设计2004年,山东皇明太阳能集团,人力资源管理体系设计2006年,波司登集团,薪酬绩效管理体系设计【客户评价】冯涛老师给我们做的人力资源项目很有用。为我们联社（农商行）重新设计了新的有效的薪酬绩效管理体系，为我们联社（农商行）的成功改制立下了汗马功劳。江苏海门农商行董事长 佘俊冯涛老师切合实际地对我们公司进行了诊断，构建了新的模型，让我们对企业的人力资源管理有了新的认识，并为我们公司设立了新的模式以及打造了一批优秀的管理团队，感谢冯涛老师。山东泰瑞汽车机械有限公司董事长 张波我认为请冯涛老师不仅仅是能获得一份有用的咨询方案，更多的是从老师身上能学到许多培训之外的知识，甚至跟他们一起吃饭都是我学习的好机会。我希望我们的员工能够跟他们多学习，学习他们的专业知识、学习他们的作业方法，尤其是学习他们的思维分析能力。海南民航凯亚股份有限公司 总经理 孙琼巍第一次请外面的老师为我们公司系统性的设计管理体系，冯涛老师不仅为我们设计了有效的管理体系，我认为更大的收获是为我们公司带出了一个新的团队。重庆和平医药股份有限公司 总经理 姜延公众号个人号【视频链接】薪酬设计目标与绩效管理