民营企业人力资源管理的问题与对策（改） 管理2班 姜海峰.doc

摘 要    人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，在企业所有业务与工作推动的执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素。 本文结合工商企业管理方面的知识，利用企业人力资源管理理论对民营企业人力资源管理现状进行了系统的分析，阐述了民营企业在当前中国经济发展的环境里在人力资源管理方面存在的问题和基础管理薄弱、管理手段低下、人才储备不足等诸多的弱点，民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理，构建现代企业制度和科学的人力资源管理体系，完善企业的激励机制，加强企业文化建设。针对这些问题，文章提出了民营企业在人力资源管理方面的总体思路，以及民营企业在人力资源方面的不足，在树立“以人为本”的管理理念下构建科学的人力资源管理体系和绩效评价体系，并在此基础上完善人才的激励机制和培训机制，从而创造出优秀的企业文化来促进企业更好的发展。关键词：民营企业 人力资源管理 对策建议AbstractHuman resources as the core of modern social enterprise development, its management push strength has become the core of modern enterprise management, and an important part in business and promoting enterprise all the work during the execution of the initiative, skills, team operation assurance and become their collaboration key factors to effective reach. Combining business management knowledge, USES the enterprise human resources management theory to civilian battalion enterprise human resources management situation of the system analysis, elaborated the private enterprises in China's current economic development environment in human resources management in the existing problems and basic management, the poor management means low, talent of disadvantages and many weaknesses, private enterprises want to in the fierce competition in the market place first, the operators from the strategic emphasis on human resources management, close contact with enterprise development, enterprise actual target based on enterprise human resources management, constructing the modern enterprise system and scientific human resource management system, perfect the enterprise incentive mechanism, strengthen enterprise culture construction. Aiming at these problems, this paper puts forward the private enterprise in human resources management, and the general idea of private enterprise in the human resources shortage, in building up the "human-oriented" management concept of constructing scientific human resource management system and performance evaluation system, and based on this perfect talent incentive mechanism and training mechanism, thus creating excellent enterprise culture to promote enterprise better development.目录第一章 引言1第二章 人力资源管理的概念和内容22.1人力资源的含义42.2人力资源管理的概念和内容32.3人力资源管理在企业经营中的地位作用3第三章 人力资源管理理论的沿革53.1人力资源管理理论各发展阶段及其特点53.2人力资源管理理论的研究价值8第四章 我国民营企业人力资源管理现状分析94.1民营企业的概念和发展现状94.2我国民营企业人力资源的构成及管理特点104.3我国民营企业人力资源管理存在的主要问题及影响12第五章 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议185.1建立现代企业制度185.2构建科学的人力资源管理体系195.3建立客观、公正的绩效评估体系205.4完善企业的激励机制215.5建立教育培训制度215.6加强企业文化建设22第六章 结束语24引文注释25参考文献.26致谢.27第一章 引 言    二十一世纪企业的竞争将逐渐转变为人才的竞争，人力资源实践能创造企业持续竞争优势，因此人力资源管理将成为二十一世纪企业管理的核心。“每个企业最核心的问题是“人”的问题，企业员工是企业最重要的“资产”，他们的贡献维系着企业的成败。”（注1）人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。随着国内市场经济条件环境的日益完善，经济增长方式逐步从量的扩张转向内涵的延续，企业从规模增长转向效益的提升。民营企业在创业初期的许多优势已不复存在，基础管理薄弱、管理手段低下、人才储备不足等诸多的弱点得以暴露，这些不足严重影响民营企业向更高的层次发展。在众多的管理环节中，人力资源管理显得尤为突出，相对于其他资源而言，人力资源的可得性和长期性有更大的难度，人力资源的问题是无法回避的，因此，解决民营企业的人力资源管理问题是解决民营企业下一轮快速发展的基本问题，有着非常重要的现实意义和深远的历史意义。第二章 人力资源管理的概念和内容    人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，在企业所有业务与工作推动的执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可，这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。 2.1 人力资源的含义    1954年，著名管理学家彼得德鲁克在其管理的实践一书中首先提出了“人力资源”概念，认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。他认为:工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源“人”。它必须使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。现代管理理论认为，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。2.2人力资源管理的概念和内容    “从狭义上说，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、协调和控制；从广义上说人力资源管理包括狭义人力资源管理和人力资源开发。”（注2）    人力资源管理的内容主要包括：1、人力资源需求预测与规划；2、人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配置；3、人员使用与激励。即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；4、人力资源开发。即根据工作需要与人的自身需要，进行系统培养，以促进人的全面发展。2.3人力资源管理在企业经营中的地位作用    “现代意义上的人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对企业人力资源进行合理的培训、组织和调配等，使人才、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。”（注3）    人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，属于预警式管理模式，采取前瞻态度，防患于未然。将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。    一般而言，良好的人力资源管理，有助于组织达到以下目标：    1.协助组织完成发展规划；    2.有效运用组织成员的能力与技术专才；    3.促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能；    4.满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感；    5.发起并落实组织变革；    6.提高组织成员的工作生活品质；    7.协助组织负责人做出正确决策。在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，因此只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业工作的核心内容之一，是调度安排组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。第三章 人力资源管理理论的沿革    在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。3.1人力资源管理理论各发展阶段及其特点    在20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展。在1972年，作为经理培训组织的美国管理协会(AMA)出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的改革人力资源管理一书，在书中，达特尼克强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安全与健康。1.人事/人力资源管理理论及其特点彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的人力资源系统管理一书中对此理论做了阐述。他们认为人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。随后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人用人事/人力资源管理这一名称分析了人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。那么，人事管理真的就是人力资源管理的代名词吗？或者说这种名称的变化究竟意味着什么呢？这种改变是否引起了人事管理活动主要方面的变化，如人员配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？1992年斯托瑞（Storey）通过对人力资源管理内在特征的分析回答了上述问题。    根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动中心已经由国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多地是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。2.20世纪80年代人力资源管理理论的发展贝尔德(Baird)、麦休拉姆(Meshoulam)和戴盖乌(DeGive)在1983年，布兰克(Burack)在1985年，戴尔(Dyer)在1984年和1993年都相继提出了人力战略资源管理理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们采用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事/人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。    最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)等人于1984年在其管理人力资本一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。    在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的特征相比较，比尔等人的理论更注重成本效应和竞争力，甚至把它们看成是人力资源管理仅有的几个产出。3.21世纪人力资本理论的提出冯子标提出，人力资本是指体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资产，是指个人具备的才干、知识、技能和资历。组织中的人力资本开发是组织管理的焦点、提高效率的核心，也经常被视为战略资产。人力资本相比于物质资本等其他资本具有显著的特征，而这些特征恰恰使人力资本具有了稀缺性、价值性、难以替代、仿制性或不易移动性。人力资本的特征决定其能够成为战略资产，而且是组织获取持续竞争优势的源泉。总之，随着企业在市场竞争中对人才的依赖与日俱增，越来越多的学者和企业的管理者将目光投向了这块决定未来企业发展方向的领域，各种新的关于人力资源管理的理论也会相继出现，值得所有人关注和思考。这里不再一一详述。3.2人力资源管理理论的研究价值    21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。     全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。因此，加大对有关人力资源管理理论方面的研究，使得企业在今后的竞争中处于相对有利的位置就显得十分必要了。 第四章 我国民营企业人力资源管理现状分析    民营企业由于其独特的所有制结构，在中国经济体制改革的前期，其运行过程中体现出不少的优势，但随着国家改革的深入，市场经济体系日益完善，民营企业先天不足的局限性也得到充分的暴露，严重制约企业发展后劲，这些优势和不足在人力资源管理方面也体现得比较明显。4.1民营企业的概念和发展现状    民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。    改革开放以来，我国的民营经济得到了飞速的发展，其在整个国民经济发展中的作用已经不容忽视。1.民营经济继续快速增长据国家工商总局的统计，截至2008年末，登记注册的全国私营企业达到657.3万户，比2007年底增长8.5%；注册资金总额为10万亿元，增长10.5%。另据国家统计局统计，到2008年底，城镇中的非国有及国有控股经济即全部民营经济的固定投资总额达到62870亿元，比2005年增长21.7%，高于全国增长率12.2个百分点，占全国城镇固定资产投资总额的比重由2007年的46.7%提高到51.6%。2.民营经济已经成为经济增长的主要来源20世纪90年代中期以来，民营经济保持了持续快速发展的势头，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为我国经济增长的最大动力来源。据国家统计局统计，到2006年11月，规模以上工业企业中的私营工业增加值为15003亿元，同比增长25%，高于全国增长率8.2个百分点。3.民营经济有力地推动了地区经济发展改变落后地区经济状况，促进地区相对平衡发展，是全社会和谐的很重要方面。改革开放以来的历史表明，民营经济发展是改变地区经济相对落后的一个主要因素。20世纪80年代中期以来的江浙等地，90年代中期以来的福建等地，都是主要靠大力发展民营经济才得以迅速赶上并超过全国增长水平。4.2我国民营企业人力资源的构成及管理特点1.我国民营企业人力资源的构成改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。但是由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：     （1）人员年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。     （2）人员学历结构二元化。一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。     （3）人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。     （4）流行向外“借脑”。整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。2.我国民营企业人力资源管理的特点考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，他们大多数在人力资源管理方面都有自己的管理方法，这种人力资源管理上的特点体现在：    （1）企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。    （2）实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。    （3）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。    （4）家族式管理有利有弊。在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。4.3我国民营企业人力资源管理存在的主要问题及影响    人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。1.家族式的企业人力资源管理方式改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方而：     （1）人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。     （2）聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。    （3）人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。 （4）人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。2.绩效评估随意性强绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。    （1）绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。    （2）绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重视考核结果，轻视考核过程，重视绩效，轻视对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。    （3）绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。    （4）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。    （5）绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。3.激励机制不完善在我国，许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。    （1）在物质激励上的主要问题：分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。如企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。     （2）在精神激励上的主要问题：使用承诺不兑现、领导缺乏感情投资、没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。    （3）在竞争激励上的主要问题：一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。 4.培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面：    （1）对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。    （2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。第五章 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议    民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。5.1建立现代企业制度     现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。    要建立现代企业制度，就必须为人力资源管理提供制度保障。针对人力资本产权不清的问题，企业要依据“产权明晰，权责明确”的标准，充分尊重人力资本的价值，特别是明确家族企业的所有者和人力资本所有者之间的产权关系。将高级管理人员的人力资本股权化，为人力资本所有者提供体现其自身价值的股权。由企业经理人、技术骨干等企业员工购买企业股份，对高层经营管理人员实现股票期权制。人力资本股权化的意义不仅在于资本所有者可以获得相应的收益权，而且还可以参与企业决策，拥有相应决策权，充分调动企业各阶层员工的工作积极性，发挥出企业人力资源的最大效用。（二）构建科学的人力资源管理体系    人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须要构建科学的人力资源管理体系，具体而言：    1.进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，改变一切由企业主拍板定案的做法，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。     2.建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。     3.依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。    4.机构设置要注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。5.3建立客观、公正的绩效评估体系    绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。    1.建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入任何个人的感情色彩。    2.选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。    3.企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定；奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进行，对难以胜任工作的，需要进行调整，经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。5.4完善企业的激励机制    民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。5.5建立教育培训制度