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工商管理硕士（MBA）学位论文开题报告学 号： 学生姓名： 所在班级： 申请时间： 电子科技大学经济与管理学院I学分完成情况1. 最低学分要求必修课选修课2. 实际完成学分必修课选修课学术讲座学分总学分3. 重修课程门必修课 门选修课门重修课程详细情况：4.教学秘书审查意见 签字 时间5.主管院长审查意见签字 时间II 论文计划1. 论文选题背景包括论文题目，论文类型（专题研究、企业诊断、案例编写或者调研报告），以及论文研究成果对现实的指导价值等内容。论文题目：成都蓝天实业总公司绩效管理体系研究论文类型：企业诊断论文研究成果对现实的指导价值：良好的绩效管理可以吸引人才的加入，留住现有人才，发挥现有人才的绩效水平，从而提高组织或者团队的绩效，提高组织或团队的效率才能保证组织目标实施。所以面对越来越激烈的行业竞争，如何建立有效的绩效管理体系，已受到国内企业的高度关注。本次论文通过分析成都蓝天实业总公司自身特点以及目前存在的绩效管理问题，结合绩效管理相关理论知识，探索研究解决绩效管理问题的理论方法和实践措施，完善成都蓝天实业总公司员工绩效管理体系，并结合具体案例进行探讨分析，保证成都蓝天实业总公司员工绩效管理体系的实用性和全面性。通过建立行之有效的成都蓝天实业总公司员工绩效管理体系，为管理者与被管理者之间提供了一个实用规范的沟通平台，通过提高成都蓝天实业总公司员工的个人绩效来提高整个企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标，促进成都蓝天实业总公司健康快速发展。2. 写作方案研究目标、研究内容和解决的关键问题研究目标：知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。曾获得诺贝尔经济学奖得主的美国经济学家贝克尔曾指出：发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，企业管理从根本上来讲就是对人的管理，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业管理者、人力资源从业务者们的一个日益突出的问题。绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的系统之一。具有专业技术背景且项目周期性明显、流动性较大的工程管理人员的绩效如何评定？如何改进？如何才能使优秀的员工成为企业的核心竞争力？怎样去获取、领导与发展他们？本文拟用绩效管理的思想对成都蓝天实业总公司绩效管理进行设计，通过调查、访谈等获得企业基本情况的诊断，了解企业目标及绩效考核期望，并完善工程部职务说明书等，确立新的绩效管理体系建立的方向：1、规范过程的同时重视结果；2、考核指标可量化、具体可理解、易操作，拟采用关键绩效指标法；3、重视绩效计划的制定和实施，并可根据项目发展灵活调整；4、重视实施过程中的沟通，使被考核者明白他被希望做什么他能做什么。5、合理运用考核结果，这是新的考核体系最终是否成功的重要内容。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，好的绩效管理体系的建立和良好的实施，是组织实现战略目标的有效手段，也是增强行业竞争力的重要管理体系。研究内容：1 绪论1.1选题背景1.2 研究目的和意义1.2.1 研究目的1.2.2 研究意义1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状1.3.2 国内研究现状1.4 研究内容和研究思路1.4.1 研究内容1.4.2 研究方法2 绩效考核相关理论2.1 绩效考核相关概念界定2.1.1 绩效的概念2.1.2绩效管理的含义2.1.3 绩效考核的定义2.2 绩效考核理论及方法2.2.1 绩效考核理论2.2.2 绩效考核方法3 成都蓝天实业总公司绩效考核现状分析3.1成都蓝天实业总公司概况3.2 成都蓝天实业总公司绩效考核现状3.2.1 考核计划3.2.2 考核对象3.2.3 考评方法3.2.4 考核结果的反馈3.2.5 考核周期3.2.6 考核工具3.3 成都蓝天实业总公司绩效考核存在的问题3.3.1 缺乏科学的绩效目标3.3.2 绩效考核指标选择不恰当3.3.3 缺乏有效的考核反馈改进机制3.3.4 考核体系与战略脱节3.3.5 考核结果的应用不足4 成都蓝天实业总公司绩效考核体系设计4.1 成都蓝天实业总公司绩效考核体系的再设计的目的和原则4.1.1 成都蓝天实业总公司绩效考核体系的再设计的目的4.1.2 成都蓝天实业总公司绩效考核体系的再设计的原则4.2 成都蓝天实业总公司的绩效考核对象、主体及主体的层级结构4.2.1 成都蓝天实业总公司绩效考核对象的确立4.2.2 成都蓝天实业总公司绩效主体的界定4.2.3 成都蓝天实业总公司绩效考核主体的层级结构4.3 成都蓝天实业总公司员工绩效考核指标体系的设计4.3.1 绩效考核方法的选择4.3.2 中高管理层绩效考核指标体系的确定4.3.3 指标考核标准和计分4.4 成都蓝天实业总公司绩效考核指标权重的确定4.4.1 评估人的选择4.4.2 应用层次分析法确定一级指标的权重4.4.3 应用层次分析法确定二级指标的权重4.5 成都蓝天实业总公司员工绩效考核量表的形成4.6 成都蓝天实业总公司员工绩效考核程序及制度的确立4.6.1 成都蓝天实业总公司员工绩效考核程序的设计4.6.2 成都蓝天实业总公司员工绩效考核实施措施4.6.3绩效考核实施过程中的注意事项5 成都蓝天实业总公司绩效考核体系实施保障措施5.1绩效考核实施前的相关培训5.1.1 人力资源管理人员的培训5.1.2 绩效考核领导小组成员的技术培训5.1.3 对市场部门领导人的培训5.1.4 对技术人员的培训5.2 消除绩效考核中的问题，提高员工积极性5.2.1 进行员工岗位分析为绩效考核提供考核标准5.2.2 绩效培训有助于提高员工积极性5.3 绩效考核监督职能引进5.3.1 确立公司层战略的“愿景”5.3.2 在公司“愿景”实施过程中适时地引进监督职能5.4 绩效文化的建立结论解决的关键问题：1、分析总结国内外在绩效管理上的先进经验；2、找到成都蓝天实业总公司绩效考核中的优点和不足之处；3、为成都蓝天实业总公司绩效考核找到几种适当的对策。采取的分析思路、研究方法和路线及可行性分析（如果有调研工作，请说明调研方案。）采取的分析思路：作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一，绩效考核没有绝对完善的考核模式。而由于不同企业的文化背景、发展战略、组织结构、所有制结构等具有差异性，所采用的绩效考核体系也就会有所不同，也就是说不存在一种通用的、适合于所有企业的绩效考核体系。任何组织都可以采取适合本组织的方法来进行绩效考核，而最有效的绩效考核方法往往是那些将各种绩效考核方法结合起来使用的绩效考核体系。 本研究采取的分析思路为：首先对选题背景及意义、以及本研究的基本思路进行了说明和阐释，并对绩效考核的概念、方法、模式选择和国内外成熟经验进行了系统学习，以用来指导和支持本文其后的相关论述；接下来对成都蓝天实业总公司现行员工绩效考核体系进行分析并找出其中存在的问题；并结合成都蓝天实业总公司的实际情况，提出符合本公司特点的员工绩效考核体系优化设计方案；并建立与之相适应的配套措施。研究方法：调查访谈是收集调查资料的一种替代方法。通过个别访谈和讨论把对成都蓝天实业总公司绩效管理的调查具体化；有目的的收集不同层次的员工对成都蓝天实业总公司绩效管理的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面检测成都蓝天实业总公司绩效管理的方法及效果，寻找一套有效的绩效考核体系。定量分析是依据统计数据，计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。定量分析能使定性分析具体化，使之更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。本文在对成都蓝天实业总公司绩效管理评价的研究中，主要进行定量分析。路线：背景分析国内研究现状国外研究现状成都蓝天实业总公司绩效考核现状分析成都蓝天实业总公司绩效考核存在的问题成都蓝天实业总公司绩效考核体系设计成都蓝天实业总公司绩效考核体系实施保障措施结论与总结可行性分析：（1）学校的图书馆、资料室、电子书库及网络资源的充裕为本研究提供了可获取充足文献资料的便利条件。（2）成都蓝天实业总公司领导能大力支持，能够在成都蓝天实业总公司内部发放和回收问卷提供关键性的帮助，这就为本研究的实证研究提供便利，为本论文研究方法的可行性提供了有力的保证。（3）本人对成都蓝天实业总公司内部有较多的感性认识；在平时的学习中注意积累关于绩效考核的理论知识学习；能熟悉运用网络检索、收集资料；参与课题研究中积累了些许实践经验，对绩效考核研究方法有了很多领会，对开展研究有裨益。论文的创新之处1、结合成都蓝天实业总公司的绩效考核来研究，针对性强；2、在考虑现在绩效考核体系的同时，考虑适应未来的绩效考核，具有很强的超前性。论文写作的进度计划1通过初步调研，完成论文的开题报告2010年6月2收集相关的信息资料：书籍、网络等2010年7月3整理分析资料2010年8月4完成论文的撰写工作2010年9月-2010年11月5完成论文的修改、定稿工作2010年12月3. 已有的基础（包括与本论文有关的工作和实践经验积累、已取得的相关资料和研究成果。如果有调研工作，请说明调研方案的实践基础。）本人在成都蓝天实业总公司工作多年，对内部员工绩效管理体系比较了解，身为公司员工也能掌握一些员工对目前绩效管理体系的一些建议和意见。已取得的相关资料和研究成果:绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。至于绩效考核的重要意义，从安信咨询公司与经济学家情报机构在对经营主管进行的一次题为“展望2010：设计明天的组织”的全球性调查数据可见一斑，其报告中发现：（1）75%的经营主管认为人力绩效（Human Performance）在组织竞争力的三大根源中排位第一；其次才是生产率和技术；（2）80%的经营主管认为吸引和留住最好的员工的能力将是2010年影响企业战略的主导性力量。关于绩效内涵研究，学术界普遍赞同的主要是Campbell等人提出的观点。他们认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为。在这种定义中，还包含了对绩效的一些其他观点：（1）绩效是多维的，没有单一的绩效测量，在大多数背景下，与组织目标有关的工作行为有多种类型；（2）绩效是行为，并不必然是行为的结果；（3）这种行为必须是员工能够控制的。绩效考核对于企业人力资源开发与管理至关重要，同时绩效考核的实践也告诉我们这是一项复杂棘手的管理活动。正像Cascio把绩效考核说成是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”一样（意指绩效评定是人力资源管理的最薄弱之处）。因此，众多学者就如何进行绩效考核的问题进行了的研究，其重点是提高绩效考核结果的精度，保证考核公平、公正。Douglas等研究认为，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。在这方面很多研究是从绩效本身的指标和结构入手，Borman和Motouuidlo于1993年提出了一个略微复杂的“关系绩效任务绩效二维模式”。他们认为：关系绩效是指一组在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。它包括五个方面的内容：（1）自愿执行的那些职务要求之外的任务活动；（2）在必要的时候坚持以格外的热情成功完成自己的任务活动；（3）对他人的帮助和合作；（4）遵循组织的规则和程序，即使那样会造成个人的不便；（5）接纳、支持和保护组织目标。任务绩效则是指任务的完成情况，包括两个方面：（1）是直接把原材料转化为产品和服务的活动：（2）是指通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效运转的活动，与组织的核心技术有密切的联系。人们明确对考核指标进行研究是自20世纪30年代开始的。为了使绩效考核中的不确定性和模糊性得到澄清，加拿大学者J.S.Knae和E.E.Lawler（1980）从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，即确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则；国内对绩效考核的研究相对偏重于实际应用方面。应用最广的是以德、能、勤、绩四个方面建立的指标体系对人员进行考核。指标权重分配及其方法的研究方面也有重要的研究成果。C.E.Schneier、R.W.Beatly、C.S.Baired（1987）等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出:重要的是把握工作的本质。绩效评价的目标并不是要将所有的方面加以量化才算客观，而是要减少评价时的主观臆断、怀疑与测量的偏差。在国内，绩效考核理论与实践是在20世纪80年代以后才开始发展的。自改革开放以来，企业成为以经济效益为中心，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。国内企业基本采用了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核，在实践过程中，不断地对绩效考核理论和方法加以完善和补充，提出许多考核设计的方法与理论：如以企业战略导向为主要方法的绩效体系设计理论、企业三层级绩效管理方法，这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充。国内许多知名企业对绩效考核上作十分重视。如海尔公司提出“旧事日毕，日清日高”的企业文化，就是运用绩效考核中关键事件法的原理到公司管理工作中的。著名人力资源专家彭剑锋在总结了中国企业绩效评价经历了平均主义思想下的赏罚调剂、主观评价、德能勤绩评价以及量化考核与目标考核等4个阶段后，指出绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化成为可衡量的指标并加以落实。武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈等4个环节。吕守升形象地把绩效评估比喻成“双刃剑”，认为绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过其监督职能和引导职能来得以实现的。绩效评估最重要的任务就是把两种职能有效地协调起来，即将目标管理与行为评价有效地结合起来。而魏钧则强调目标管理的最大特点是侧重目标而非方法，目标管理MBO不是灵丹妙药，不能全盘处理工作流程中的问题，应针对不同的员工制定不同的量化目标，并且强调自我控制、双向沟通，但这并不意味着要放弃管理。III审查意见1.指导教师审查意见 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