管理学基础要点整理.doc

个人网络搜索并整理，希望对大家有用。个人意见，仅供参考复习之用。第一章 管理与管理学1. 管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 理解： 管理是人类有意识有目的的活动 管理应当是有效的 管理的本质是协调 协调是运用各种管理只能的过程2. 管理的基本职能：计划 组织 领导 控制 创新3. 管理的性质： 自然属性 和 社会属性 科学性（客观规律） 和 艺术性（灵活性）4. 管理者的角色：人际角色 信息角色 决策角色 5. 管理者的技能：技术技能 人际技能 概念技能6. 各种层次管理者所需要的管理技能的比例： 高层管理：概念技能人际技能技术技能 中层管理：概念技能=人际技能=技术技能 基层管理：技术技能人际技能概念技能 第二章 管理思想的发展1. 泰罗的科学管理理论（观点+制度） 观点： 科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 实施科学的管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争 制度： 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效 在工资制度上实行差别计件制 对工人进行科学的选择 培训和提高 制定科学的工艺规程 是管理和劳动分离2. 对泰罗制的评价: 先进性： 使管理从经验走向科学 大大提高了劳动生产效率 管理只能和执行只能分离 局限性： 把工人看成是会说话的机器，在体力和技能上进行最大限度的压榨 侧重与基层管理，对全面管理基本没有涉及3. 法约尔：企业经营的六个方面的只能（技术 经营 财务 安全 会计 管理） 提出管理人员解决问题时应遵循的十四条原则4. 人群关系论： 内容： 企业的职工是“社会人” 满足工人的社会欲望，提高工人的士气 在企业中存在着“非正式组织” 企业应采用新型领导方法。组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作5. 马斯洛需要层次理论：将需要分为五级（生理的需要 安全的需要 感情的需要 尊重的需要 自我实现的需要）6. 赫茨伯格双因素理论 保健因素（不满因素）：与工作外部环境有关 激励因素：以工作为中心的 注：首先因注意保健因素7. X Y 理论 按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制 强制方式 按Y理论来看待工人的需要，创造一个能多方面满足工人需要的环境，是人们的智慧 能力得以充分的发挥8. “决策理论”学派：赫伯特·西蒙第三章 管理的基本原理1. 系统性管理要点：整体性原理 动态性原理 开放性原理 环境适应性原理 综合性原理2. 人本原理：以人为主体的管理思想 观点： 职工是企业的主体 职工参与是有效管理的关键 是人性得到最完美的发展是现代管理的核心 服务于人是管理的根本目标3. 责权利三角定理：职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三个边，能力是等边三角形的高，它可以略小于职责，是工作富有挑战性。 第五章 管理的基本法方1. 管理方法的分类：管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法和管理的技术方法 第六章 决策1. 决策的定义：管理者识别并解决问题及利用机会的过程2. 决策的原则：决策遵循的是满意原则3. 决策的依据：信息4. 集体决策的方法：头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 5. 经营单位组合分析法：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 企业经营单位组合图：两个标准相对竞争地位和业务增长率     金牛：保持其稳定地位     明星：投入必要的资金，增加它的生产规模     幼童： 投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变成“明星” 不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域     瘦狗：收缩或者放弃6.量本利分析法：通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法 公式：总利润（单位产品价格×产量或者销售量）（单位变动成本×产量或者销售量）7. 常用不确定型决策方法：小中取大法（悲观） 大中取小法（乐观） 最大最小后悔值法 第七章 计划与计划工作1. 计划的内容：“5W1H”即 what做什么；Why为什么做；who谁去做；where何地做；when何时做；how怎么做2. 计划的类型：长期or短期计划；战略性or战术性计划；具体性or指导性计划；程序性or非程序性计划 第八章 计划的实施1. 目标管理（彼得·德鲁克） 基本思想： 成果控制 自我管理2. 目标的挑战性：跳一跳，摘桃子3. 滚动计划法：定期修订未来的计划，使短期计划、中期计划有机的结合起来，增强企划灵活性 第九章 组织1. 管理幅度：即管理宽度（下属人数）主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量2. 管理层次：从组织最高一级管理层到最低一层管理的各个等级，每一个等级就是一个管理层次3. 管理幅度与管理层次的关系：在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比4. 两种基本的管理组织结构：扁平结构形态和锥型结构形态 扁平结构：优点 层次少，信息的传递速度快，及时发现问题采取纠偏措施 层次少，信息是真可能性较小 有利于下属主动性和首创精神的发挥 降低企业的生产成本 环境适应能力强 局限性： 不能对每位下属进行有效充分、有效的指导和监督 信息众多可能影响信息的及时利用5. 影响管理幅度的因素（管理幅度不是一个常数而取决于n个因素）：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境、工作条件6. 组织的设计原则： 因事设职与因人设职相结合原则 权责对等原则 命令统一原则：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导而且是他的直接上司7. 组织设计的影响因素：环境 战略 技术 发展周期 规模 8. 部门化 职能部门化局限性： 产品给企业带来的贡献不易区别 不利于高级管理人才的培养 容易导致部分的本位主义倾向（部门之间的活动不协调，影响组织整体的目标的实现） 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织（矩阵式组织最大问题：容易造成双重领导）9. 集权与分权：集权和分权是一个相对概念10.集权的影响因素：组织历史 领导的个性 政策的统一 行政的效率 过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情；高层次管理者陷入日常事务，难以集中处理企业发展问题 11.常见的组织结构形式 第十章 人员配备1. 管理人员的来源：外部招聘 内部提升2外部招聘：优势： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气局限性： 缺乏一定人事基础 组织对应聘者的情况不能深入了解 堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性3. 内部提升： 优势： 调动组织成员的积极性 维持成员对组织的忠诚 有利于吸引外部人才 有利于选聘工作的正确性。工作的经历越长，组织越有可能对其工作全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确度越高 有利于使被聘者迅速展开工作 弊端： 引起同事的不满情绪 可能造成“近亲繁殖”的现象4. 管理人员的选聘标准：管理的欲望；正直、诚信的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的技能5. 管理人员考评的作用：确定管理人员的工作报酬，人事调动能力和贡献的结合 第十一章 组织力量的整合1.       直线关系是一种指挥和命令的关系2.       参谋关系是一种服务和协调的关系 第十二章 组织变革与组织文化1. 组织文化的三个层次结构：潜层次（精神层）；表层（制度层）；显现层（物质层）2. 组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心 理趋势、价值取向和主导意识