工程项目成本管理存在的问题及对策 修改一.doc

工程项目成本管理存在的问题及对策摘要：随着市场经济的不断发展，企业经营的最终目的是获得最大的利润，这就要求加强企业管理力度，而企业管理的首要任务就是提高企业在市场中的竞争力，因此，为了使企业能够获得最多的经济效益，就有必要做好项目工程的成本管理工作。现阶段，企业管理只有从粗放型快速过渡为精细型，做好科学化管理，坚持项目工程的成本管理，才能够真正实现企业的长久稳定发展。而在工程项目成本管理中仍然存在很多问题，例如组织结构设置不完善、工程设计缺少技术经济分析、工程变更过多、成本管理手段落后以及意识不强等，因此我们不仅要注重对项目过程的成本控制，同时还要确保成本预算的合理性，并将其与企业的其他管理工作紧密联系在一起，只有这样才能够真正提高项目成本管理管理。工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。在市场经济中, 项目的成本管理不仅在项目撞制中, 而且在整个项目管理以至于整个企业于理中年有若重要的地位, 因此, 总结项目成本管理的先进经脸, 研究项目成本管理的新方法, 对于全面提高施工企业经济效益其有现实意义。 关键词：工程项目；陈本管理；问题；策略Abstract: With the continuous development of market economy , the ultimate purpose of business is to maximize profits , which requires efforts to strengthen enterprise management , enterprise management and primary task is to improve the competitiveness in the market , so in order to enable enterprises able to obtain maximum economic benefits, it is necessary to make the project cost management . At this stage, only the extensive corporate management to quickly transition from fine type , make scientific management, project cost management insisted before we can truly achieve long-term stable development of enterprises. In the project cost management still exist many problems , such as organizational structure set up perfect, the lack of technical and economic analysis of engineering design , engineering change too much , the cost of backward management and awareness is not strong , so we should not only focus on the process of project cost control , but also to ensure the reasonableness of the cost of the budget, and work closely with other management companies together, the only way to really improve the management of project cost management .The level of project management as a constraint to business survival and development of the first element. In a market economy , the cost of project management system not only hit in the project , but also in the entire project management across the enterprise to reason that if the middle-aged have an important role , therefore , summarizes the project cost management through face advanced research project cost management the new method for comprehensively improve its economic construction enterprises have practical significance.Keywords : project ; Chen management ; issues ; strategy目 录摘要1Abstract1引言2一、工程项目成本管理理论概述2（一）工程项目成本管理的内涵2（二）项目成本管理的意义3二、张家界市A住宅小区工程项目简介3（一）承办公司简介3（二）张家界市A住宅小区工程项目简介3三、张家界市A住宅小区工程项目成本管理中存在的问题4（一）缺乏成本管理机构4（二）项目工程设计缺少技术经济分析5（三）工程变更太多5（四）成本管理的方法落后5（五）成本管理意识不强6四、张家界市A住宅小区工程项目成本管理的对策6（一） 建立完善的项目成本管理保障体系6（二） 编制成本计划，合理确定成本控制目标6（三） 项目工程设计中推行限额设计6（四） 以全面预算为手段，将成本控制延伸到全部管理活动7（五） 严格控制工程变更，降低对工程成本的影响7（六） 增强工程项目成本管理意识7五、结语8参考文献8致谢9引言项目管理的一个重要内容就是工程成本管理，目前国际上对工程项目成本管理的研究已经实现了系统化、整体化。尽管现阶段已经有了很多关于工程项目成本管理的有益研究，但是随着我国市场经济体制的不断深化，对企业工程项目成本管理提出了更多的要求，我们仍然要不断的对成本管理的手段进行创新，完善成本管理体系，促进企业的长久发展。工程的成本管理贯穿于工程建设的全过程。概预算是工程造价的重要组成部分。概预算是根据不同设计阶段规定的具体内容和国家规定的计算规则, 先计算出各阶段设计的工程量, 然后按国家或地区规定的定额指标和各种取费标准, 计算和确定工程的造价。这就要求概预算人员及时掌握国家的有关方针、政策及投资主管部门对概预算方面的具体规定, 准确、合理地确定工程建设费用。这对正确确定工程造价、节约建设资金、提高投资经济效益具有十分重要的意义。一、工程项目成本管理理论概述（一）工程项目成本管理的内涵项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。工程项目成本管理基本内容就如下所示： 图一 工程项目成本管理基本内容项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测1、项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源多少和何时投入这些资源，从而能够生产项目产出物的一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。2、项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。项目成本估算最主要的是确定出用于完成项目的资源成本概算。3、项目成本预算：是一项制订项目成本控制标准或项目总成本的项目成本管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体活动和工作分配与确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准4、项目成本控制与预测：是指在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实施发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原先的项目成本估算，并对项目总成本进行合理预期的项目成本管理和工作的一系列过程。总之，以上这四个项目成本管理工作相互之间并没有严格的、独立的、清晰的界限。在实际工作中，它们常常相互重叠、相互影响，而且它们还时常会与其他项目管理工作相互影响。在每个项目阶段，上述项目成本管理的工作都必须积极开展，项目团队要努力从上述4个方面作好项目成本的管理工作（二）项目成本管理的意义我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 项目成本管理的主要目的是为了强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，项目成本管理是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。工程项目成本管理意义所在就是可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。 二、张家界市A住宅小区工程项目简介（一）承办公司简介张家界市A住宅小区是张家界市新建立起的居民小区，承办A住宅工程项目的公司成立于1970年12月20日,是世界最大225家承包商之一、中国企业500强排名比较靠前的一家建筑工程总公司下属独立法人企业,拥有房屋建筑工程施工总承包特级及多项一级资质,在全国各地有很多分公司,年施工能力100亿以上。公司自成立以来,企业品牌和公司形象被各级政府、主管部门及社会各界广泛认同。改公司享有国家各项荣誉，在承包工程项目领域还是排名比较靠前，质量比较有保证的建筑公司，当前在张家界，该公司旗下包办的工程项目也是不计其数。（二）张家界市A住宅小区工程项目简介张家界市A住宅小区是目前张家界规模最大、基础设施最先进的全封闭高档智能化小区。小区地处文气宝地、地理环境优越，是规划中张家界的新商业文化中心。规划设计中的张家界市教育文化行政中心区域，将牵动这一地区的商业及全方位发展。本小区规划建设坚持以人为本，崇尚自然，不仅环境优美，更具独特风格。张家界市A住宅小区工程项目主要技术经济指标如下图所示：表一 张家界市A住宅小区工程项目主要技术经济指标序号项目名称标准1总建筑面积25万平方米2用电设备安装总容量5000千瓦3日用水量500立方米/天4总用钢量3200吨5总投资3.6亿元张家界市A住宅小区工程项目占地面积约327亩，建筑总面积约25万平方米，总投资3.6亿元，用电设备安装总容量为5000千瓦，日用水量为500立方米，总用钢量为3200吨，这与预期的材料成本相差还是比较大的，总的用电量超过预期1000多千瓦，用钢量也是超过预期200多吨，总的投资也是超过预期成本0.6亿元，在工程材料的用量上还是有许多的浪费，存在许多问题的。A小区住宅本来计划在11年12月份完工，但是由于一些原因，在12年6月份才竣工，这样以来不仅浪费了许多财力物力，也浪费了很多时间。下文就具体的分析A小区住宅工程项目成本管理中存在的一些主要问题。三、张家界市A住宅小区工程项目成本管理中存在的问题根据我们学习的内容，我们学到影响工程项目成本管理的因素包括复杂的技术、经济、法律和人际关系。而且,由于工程项目工期长、各阶段的成本管理主要因素不断变化,流动性大,需要的资源众多等原因,工程项目成本管理需要协调众多关系。只有找出问题出现的主要原因,才能准确的解决问题。张家界市A住宅小区工程项目成本管理中存在的最主要的问题就是成本管理主体界定不清,成本管理制度可操作性不强。（一） 缺乏成本管理机构张家界市A住宅小区工程项目成本管理过程中缺乏成本管理结构，这就导致在成本管理的过程中没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理机制，成本管理过程中应建立责、权、利相结合的管理体制，实施过程中才能取得成效，这也是当前存在的最主要的问题之一，传统的财务成本管理认为成本管理是财务管理部门的事情,或者是由财务管理就是期末的成本审核和利润计算。材料管理人员只负责材料的保管和收发,技术人员只负责项目的难关攻克和项目的质量,工程组织人员只负责在工期内完成项目建设。这样的分工表面看起来职责清晰,但是在实际情况中出现的问题是,材料管理人员不清楚技术人员的技术需求,导致材料发放型号不准确,浪费了二次搬运费;工程组织人员不明确技术水平导致工期延误或者盲目增加施工人员,导致人员冗余和窝工现象。这样以来，现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 （二）项目工程设计缺少技术经济分析张家界市A住宅小区工程项目工程设计缺少技术经济分析，也就是没有成本预算的数据，或者预算不够具体不够具体，公司在投标项目时,只是简单估算出项目总价格,缺乏具体的成本估计步骤,这样做的结果是报价过高时失去投标机会,而且，在我国建筑公司普遍存在这样的现象：即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。这些都是因为项目工程中缺少技术经济分析，对经济分析是一个 比较具体的过程，如果分析不恰当，很容易造成成本过高或者二次浪费。（三）工程变更太多对于工程项目来说，很少会有准确无误、一成不变地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。其实在项目监控过程中，最花费精力的一项工作就是变更控制。 随着项目进展，项目干系人会提出这样那样的变更请求，每一个做项目的人都要有这样的心理准备，变更是不可避免的。 所谓项目变更请求，就是因扩大或缩小项目范围、调整进度、更改费用或预算，以及修改策略、过程、计划或程序等而发出的请求；所谓变更控制，就是识别、记载、批准或拒绝以及控制对于项目基准的变更。 对于工程项目来说，变更是指由于工程特性、自然条件、人为因素或合同双方当事人出于对工程进展的考虑等，所引起的工程实施新需求或变化。 主要的变更包括不可预见情况的出现； 外部环境的变化； 由业主或第三方提出的设计改变； 由承包人提出的施工方法和工艺要求的改变；  监理工程师的有利于工程进展的协调和变更指示。 这些问题的出现都会导致张家界市A住宅小区工程项目成本管理出现问题。（四）成本管理的方法落后工程项目成本管理方法落后也是成本管理中存在的一大问题，最主要的就是工程项目成本管理理论和内容僵化、手段老化。许多承包公司只注意生产过程中的成本管理，忽视建造过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前项目设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些工程项目事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于工程项目成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代工程项目成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而当前存在的这些成本管理的方法是很难达到这些要求的。 （五）成本管理意识不强张家界市A住宅小区工程项目工程成本管理意识不强，“成本管理”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“成本管理”包括对内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类现象的成本管理类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 四、张家界市A住宅小区工程项目成本管理的对策（一） 建立完善的项目成本管理保障体系建立完善的项目成本管理保障体系，建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。 （二） 编制成本计划，合理确定成本控制目标编制成本计划，合理确定成本控制目标，对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。（三） 项目工程设计中推行限额设计项目工程设计中推行限额设计是按照工程项目投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。限额设计控制工程投资可以从两个角度入手，一种是按照限额设计过程从前往后依次进行控制，称为纵向控制；另一种途径是对设计单位及其内部各专业及设计人员进行考核，实行奖惩，进而保证设计质量的一种控制方法，称为横向控制。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投入取得最大产出的有效途径；它不仅是一个经济问题，更确切的说是一个技术经济问题，它能有效的控制整个项目的工程投资（四） 以全面预算为手段，将成本控制延伸到全部管理活动工程项目中只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。工程项目的成本管理过程中要以全面预算为手段，将成本控制延伸到全部管理活动，全面预算是指以价值的形式对公司项目经营以及财务活动所作的具体安排。全面预算是指对工程预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督都要全面管理，将成本控制全面引申到一系列的预算管理活动中。总之，全面预算管理可以从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映出项目在一定时期内的耗费成本以及与财务成果的综合管理系统。全面预算是提高工程项目综合管理水平的一种方式，也是当前企业比较重用的方式，引起多数企业的关注和应用。（五） 严格控制工程变更，降低对工程成本的影响严格控制工程变更，降低对工程成本的影响。工程项目的变更势必会导致工期成本，工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，所以如何掌控工期成本也是工程项目中面临的一大难题，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损（六） 增强工程项目成本管理意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员工程项目成本管理意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。 总之，增强工程项目成本管理意识是成本控制管理中的重中之重，所有工作人员都要动员起来，合理规划各个项目成本，一定要把工程项目成本控制在可以接受的范围内，如果超过预算范围，也要势必包证超过部分不要太多。总之，成本控制管理也是比较困难的，但是好在项目成本控制管理的策略是比较多的，项目成本控制管理需要国家和政府的大力支持，需要工程人员的共同合作，需要人民群众的完美配合，才能完成的更加出色。五、结语随着市场经济的不断推进，我国企业之间的竞争在一定程度上取决于成本的竞争。现代工程项目的主要特点包括工程规模大、投资金额多、施工工期长，因此成本管理的难度越来越大，很多项目工程经常出现成本超支的问题。因此做好项目成本管理工作具有非常重要的意义，不仅要贯穿于工程投标、施工、竣工等各个过程中，而且还关系到企业经营、技术、物资、人力、项目经理部等各个现场部门之间的分工协作。因此，在当前激烈的市场竞争环境下，只有加强工程项目的成本管理，在保证工程质量的前提下，做好成本核算工作，才能够确保施工企业长久稳定的发展下去。本文就是在这样的研究背景下完成的，本文主要就是通过对张家界市A住宅小区工程项目现状进行分析，发现张家界市A住宅小区工程项目成本管理中存在的问题，并且结合相关问题提出解决的策略，希望对以后工程项目的成本控制管理有一定的指导作用。当然，本文还存在一些不足之处，希望在以后的研究中及时改正。参考文献1 唐青锋.建筑安装工程项目的成本控制研究D.西北大学硕士学位论文.2005.11.2 范迎春.甘肃A建筑公司项目成本管理改进研究D.兰州大学硕士学文论文.2010.4.3 赵倩,徐嘉勋.浅谈挣值法在建设项目成本控制中的应用J.科技广场.2011(2):96-98.4 孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造M.北京:中国建筑工业出版社,2011,125 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