第二章 战略性薪酬——从战略高度审视薪酬问题.doc

岗位核心因素知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。解决问题能力：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。幻灯片幻灯片22实例1第幻灯片23进行职位评价的方法很多，较为常用的职位评估方法一般有如下四种：岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法幻灯片24岗位评价的基本方法二章 幻灯片25岗位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法要素计点法分类法职位与尺度比较幻灯片26排序法的定义及其类型定 义 排序法（也称序列法，排列法）是一种最简单的岗位评价方法，它由评价人员凭着自己的判断，根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）幻灯片27排序法的步骤1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。幻灯片28直接排序法举例价值高战略性总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工薪酬l 第一节 概述l 第二节 企业战价值低l 幻灯片29l 交替排序法举例l 价值高l 总裁l 首席建筑师l l l l 秘书/接待员l 清洁工l 略性薪最高l 酬管理次高l 体系设计l 第三节 如何匹次低l 配战略最低l 价值低l 幻灯片30l 配对比较法l 性薪酬幻灯片31l 优点: 1、快速、简单； 2、费用低；l 问 题:l 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。l 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差，差距大小无法得到解释。l 评价结果的准确程度不高且不稳定，评价的一致性难以保证；l 职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。lll 适 用: 生产单一、岗位较少的中小企业l 幻灯片32l 分类法：定义l 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的岗位评价方法。l 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。l 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。ll 幻灯片33l 分类法的步骤l 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。l 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统。l 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。l 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。l 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。l 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。l 幻灯片34l 分类法举例：某工程公司l 管理体等级分类定义举例l 1级：办公室一般支持职位l 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。l 幻灯片35l 分类法：优点与缺点l 优点l 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。l 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。l 可以将各种职位容纳到一个系统之下。l 缺点l 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。l 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种岗位评价系统之中去。l 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵岗位评价结果。l 对职位要求的说明可能会比较复杂。l 对组织变革的反应不太敏感。l 系与企幻灯片36l 因素比较法l 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。l 幻灯片37l 因素比较法l 步 骤l 1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）l 2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。l 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。l 4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。l 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。l 幻灯片38l 为何选择因素评分l 将岗位评估量化，比较精确l 操作上可保持一致性l 相对可靠和客观l 可根据企业具体情况而确定评估因素l 易被理解，与员工进行沟通l 但是 . . .l 确认和定义因素过程较复杂，耗费时间l 评估过程相对复杂，需要一定的培训l 业战略幻灯片39l 惯用的评估因素l 的关系解决工作问题能力 行动自由度 工作条件l 知识与技能l 行动后果l幻灯片2从企业战略到薪酬管理l 幻灯片40l 惯用评估因素祥解（一）l 战略是知能l 行动后果l 解决工作问题能力 l 行动自由度 l 工作条件ll 从全局 该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。l 的高度，根据幻灯片41l 惯用评估因素祥解（二）l 所掌握知能l 行动后果l 解决工作问题能力l 行动自由度l 工作条件ll 的信息具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；l 具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。l 和面临幻灯片42l 惯用评估因素祥解（三）l 的情况知能l 行动后果l 解决工作问题能力l 行动自由度l 工作条件ll ，作出 该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。l 所包括的内容有：判断与分析程度、复杂性。l 以整体幻灯片43l 惯用评估因素祥解（四）l 利益最知能l 行动后果l 解决工作问题能力l 行动自由度l 工作条件ll 该因素旨在评估相关工作层次、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。l 在该项因素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。ll 大化为目标的幻灯片44l 惯用评估因素祥解（五）l 军事或知能l 行动后果l 解决工作问题能力l 行动自由度l 工作条件lll 其他方危险程度：指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率。l 工作压力：该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。l 面的方幻灯片45l 要素计点法l 也称点数法，评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。l l ll 幻灯片46l 要素计点法的步骤l 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。l 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。l 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。l 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。l 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。l 幻灯片47l 要素计点法是一种复杂的量化岗位评价技术，它通常包括三个组成要素：nn 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。n 数量化的报酬要素衡量尺度；u 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。nn 幻灯片48n 报酬要素定义及其重要意义n 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。n 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。n 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。nn 幻灯片49n 报酬要素举例n 技能要求n 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。n 努力程度n 体力和脑力的发挥程度。n 承担责任n 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。n 职位条件n 完成工作时的环境状况。n 幻灯片50n 报酬子要素定义（1）n 1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。n 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。n 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。n 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 n 幻灯片51n 报酬子要素定义（2）n 5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。n 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 n 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。n 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。n 幻灯片52n 报酬子要素等级定义：自主性n 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。n 5 级n 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。n 4 级n 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。n 3 级n 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。n 2 级n 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。n 1 级n 幻灯片53n 报酬要素权重的确定n 报酬要素n 报酬要素权重n 报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体岗位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。n 20%n 5%n 25%n 25%n 10%n 10%n 5%n 100%n 知识n 技能n 监督责任n 决策n 预算影响n 沟通n 工作条件n 总计n 幻灯片54n 报酬要素权重的确定方法n 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。u 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。n 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。u 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。u 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。u 幻灯片55u 报酬要素等级点数确定公式u 几何方法uu 等比递增；u 在总点数的分布中产生较大范围的跨度；u 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。u 针、政几何法等比递增幅度u 计算公式u 策、方算术方法u 等量递增；u 在总点数的分布中产生较小范围的跨度；u 比较容易计算。u 其中：u PV：报酬要素最低等级点数；u FV：报酬要素最高等级点数；u n：代表最高和最低等级之间的等级数量；u I：代表等比递增幅度。u 幻灯片56u 举例：报酬要素等级的点数确定（1）u 报酬要素u 等级u 几何法u 算术法u 1u 2u 3u 4u 5uu 知识u （200）u 70u 91u 118u 154u 200u 40u 80u 120u 160u 200u 1u 2u 3u 4u 5u 18u 23u 30u 38u 50uu 身体u 技能u （50）u 10u 20u 30u 40u 50u 1u 2u 3u 4u 5u 88u 114u 148u 192u 250uu 监督u 责任u （250）u 50u 100u 150u 200u 250u 幻灯片57u 举例：报酬要素等级的点数确定（2）u 报酬要素u 等级u 几何法u 算术法u 1u 2u 3u 4u 5uu 决策u （250）u 88u 114u 148u 192u 250u 50u 100u 150u 200u 250u 1u 2u 3u 4u 5u 35u 46u 59u 77u 100uu 预算u 影响u （100）u 20u 40u 60u 80u 100u 1u 2u 3u 4u 5uu 沟通u （100）u 35u 46u 59u 77u 100u 20u 40u 60u 80u 100u 幻灯片58u 举例：报酬要素等级的点数确定（3）u 报酬要素u 等级u 几何法u 算术法uu 工作u 条件u （50）u 10u 20u 30u 40u 50u 1u 2u 3u 4u 5u 18u 23u 30u 38u 50u 法的决合计u 1000u 1000u 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。u 幻灯片59u 基准职位的选取u 策。l 企业战幻灯片60l 计点法评价方案举例l 略是基于长远发展的目的，企业通过对自身及周边环境的调查分析从而确定今后一定时期内的经营范围、经营方式、目标市场和发展目标的系统活动，该活动得出的结论对企业今后的发展具有根本上的指导意义。l 企业战略可划分两类：企业的发幻灯片61l XX公司职位评要素定义与分级举例1l 展战略或公司战略，通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略 ；企业的经营战略或竞争战略，划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略。 幻灯片3企业战略的特点 l 全局性。企业战略是从企业的全局出发，根据企业的长远发展而制定的 。 l 长远性。企业战略是企业为了谋求长远发展而对企业如何生存和发展的总体筹划。 l 竞争性。企业战略说到底是一种竞争战略企业之所以制定战略，其根本目的就是制定企业在激烈的市场竞争中与竞争对手相抗衡的行动方案。 l 纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和发展重点。 l 风险性。是对未来的预计性决策。由于环境变化的极端复杂性，使得任何企业战略都潜伏着巨大的风险。 幻灯片4为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？ l 首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大竞争，生存与发展问题日益严峻。l 其次，企业战略对薪酬管理有巨大的影响。体现在以下几个方面：l 企业战略决定企业人力资源的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模；l 企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点 ；l 企业战略决定薪酬水平；l 企业战略决定企业薪酬构成中各部分内容及其所占的比例；l 企业战略决定企业薪酬结构；幻灯片5案例：l W公司是国内知名的通信设备制造企业，为了打破原先收入分配存在的平均主义，公司于2000年进行了一次全面的工资改革，以当时流行的国际职位评估体系（IPE）为指导，建立了一套严格基于职位的薪酬体系。但是由于改革之初没有对企业战略进行深入研究，也没有对人力市场作非常细致的估计，因此，新的薪酬制度还存在很多问题，包括:（1）薪酬体系没有向不想雇佣的人和特别想雇佣的人发出正确的信号。新的工资体系建立之后，公司吸纳了一些一般性人才，而核心人才却走了一大批;（2）公司的工资制度没有成为支撑战略的工具。比方说，后来的战略研究表明，公司必须注重产品的销售。按理说，新的薪酬制度应该特别重视销售人员的薪酬，但是新的工资制度并没有这样做。结果在很长的一段时间内，公司的销售竞争力并没有得到提升。 幻灯片6l 思考并讨论：l 现在很多企业的人事经理乃至企业高层都认为薪酬仅仅发发工资而已，根本没有必要谈及战略，看来这种现象确实是一个非常令人担忧的问题。 l 那么，在薪酬设计过程中，如何与战略联系起来呢? 谈谈你的思路幻灯片7l 参考答案：l 首先理解企业的战略，在此基础上找出企业实现战略所需的核心能力，然后根据核心能力，结合市场人才供求情况，界定企业的核心人力资源。在界定核心人力资源后，接下来的工作就要构建适用企业特点、能充分调动和激励核心人力资源工作积极性的人力资源管理体系，其中包括薪酬管理体系。接下来的工作就是基于战略确定企业的薪酬水平定位、设计薪酬包、基本工资、奖金和福利、平衡核心人力资源和非核心人力资源之间的关系等。 最重要的是在制定薪酬体系时，要有战略意识：工资体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。 幻灯片8战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争优势而做出的一系列战略决策。幻灯片9战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？ 战略薪酬 所谓战略薪酬，就是将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。米尔科维奇在其薪酬管理一书中将战略薪酬概括为一个如上图的模型。幻灯片10薪酬战略薪酬战略Compensation strategy战略薪酬Strategic compensation战略薪酬是指基于战略的薪酬管理，体现为一系列具体的薪酬管理过程和活动，是对薪酬战略的具体落实和实施。 薪酬战略是指导企业如何进行薪酬体系设计和管理的指导性的文件和政策，是一种纲领性的表述，是一个静态的概念。 无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。 10幻灯片11战略性薪酬管理体系传统的薪酬管理体系目标吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展为员工管理提供支持；促进企业发展薪酬观念投资行为成本对员工的认识员工是获取竞争优势的核心战略资源员工是一种工具性资源绩效长期绩效中短期绩效设计依据企业战略目标传统的工作等级关注重点关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观和成功；强调分配效果强调薪酬基本制度设计的相关技术方法；强调分配过程员工的参与程度认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。动态性强调动态管理缺乏动态管理幻灯片12企业战略目标与薪酬l 薪酬的核心问题是：回报与激励l 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）l 回报：为公司做出贡献的人（一般员工）l 2：8规律：80%的人决定稳定，20的人决定未来l 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。幻灯片13战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从“要我做”到“我要做”，从而最大限度的创造业绩。一套完善的战略薪酬体系能够支撑企业的经营战略目标，驱动员工提高业绩，提高企业的反应速度，实现企业人力资源效用的最大化。幻灯片14图2-4 战略性薪酬管理体系模型幻灯片15薪酬战略的框架战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组合方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？ 薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？ 15幻灯片16战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，必须遵循以下原则:战略性薪酬体系的设计原则：a.战略导向原则b. 系统性原则g. 相对公平原则战略性薪酬体系c. 动态性原则f. 经济性原则d. 参与性原则e. 双赢原则幻灯片17l 战略性薪酬管理体系设计的基本流程 P37-P39幻灯片18创新者的经营战略与薪酬战略创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期人力资源对策薪酬系统经营策略偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述幻灯片19成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖以效率为中心人力资源对策薪酬系统经营策略一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情幻灯片20以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心提高客户的期望薪酬系统人力资源对策经营策略紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度取悦顾客，超越他们的期望 以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 幻灯片21经营战略与薪酬Edilberto FMontemayor：经营战略薪酬战略 薪酬策略（竞争）经营战略成本先导型 差异型 创新型薪酬体系制度规范经验薪酬目标控制成本 激励 吸引/留人薪酬水平低于市场 与市场持平 高于市场薪酬组合刺激性低高绩效加薪有限使用广泛使用薪酬管理与控制封闭开放21幻灯片22补充：三种薪酬模式 l 1、高弹性模式l l 薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。l 高绩效，薪酬也相应提高；l 低绩效，就支付较低的薪酬。l 因此，不同时期，员工薪酬起伏可能很大。幻灯片23高弹性模式的特点主要做法加大奖金和绩效工资的比例减小福利比重基薪实行计效工资制（计件制、提成制等）员工的绩效考核要及时、准确、公平、合理适用条件员工工作热情不高企业人员流动率较大业绩伸缩范围较大的岗位。如：营销、开发创新优点激励工作较强薪酬与绩效挂钩，不容易超支缺点薪酬水平波动较大，不容易核算成本员工缺乏安全感幻灯片242、高稳定模式 员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。 员工的个人收入相对稳定。 薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。幻灯片25高稳定模式的特点主要做法加大基本薪酬的比重减少奖金、绩效工资的比重个人奖金与公司经济效益挂钩，不偏重员工工龄适用条件员工工作热情较高企业人员流动率不大员工业绩的伸缩空间较小优点薪酬水平波动不大，容易核算成本员工安全感较强缺点缺乏激励功能企业人均成本稳定，容易形成较重的负担 幻灯片263、折中模式l 具有弹性和稳定性，能够不断地激励员工提高绩效，又能给员工带来一定的安全感，使他们关注长远目标。l 是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。幻灯片27折中模式的特点主要做法适当加大奖金、福利和津贴的比重和差异性基薪的刚性不宜太小，以保证员工的基本安全感员工的绩效考核要及时、准确，并且公平、合理适用条件企业资金雄厚人工成本占总成本的比重较小优点兼具激励性与员工安全感薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制适用面比较广泛缺点薪酬设计水平要求较高对企业的经济势力要求较高幻灯片28薪酬战略与企业发展阶段关系 组织特征企业发展战略初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以推荐促发展保持利润与市场获取利润并开展新领域投资风险水平高中低中高薪酬战略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制外部竞争性强较强一般内部公平性弱较强强薪酬刚性小较大大小薪酬模式高弹性模式 高奖金高弹性模式 高奖金折中模式 弹性、高基薪高稳定模式 高基薪、福利较强强幻灯片29战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号幻灯片30l 小组作业3l 知名企业的薪酬体系介绍（2-3个企业）l 内容包含：l 薪酬目标、薪酬战略、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬体系的显著特点等。幻灯片31l 小组作业4l 国内外知名咨询公司介绍（4-5个）l 内容包含：l 公司发展状况、业务类型和范围、咨询特色、人员素质等。幻灯片32案例分析一 长新皮鞋厂成立于2003年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。幻灯片33l 请回答以下问题：l （1）企业改革之前存在哪些问题？l （2）请对企业采取的改革措施做出评价。l （3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。l幻灯片34案例分析详解l 长新皮鞋厂成立于2003年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企