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人力资源管理培训目录p管理者的角色和技能要求管理者的角色和技能要求p管理者的管理行为管理者的管理行为p管理人员的两大使命管理人员的两大使命p绩效管理绩效管理p人员发展人员发展管理者的角色和技能要求u管理者的四种角色意识n公司任务的执行者n公司绩效的教练者n员工工作的服务者n公司利益的代表者技技术术技技能能人人事事技技能能概概念念技技能能基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者管理者的管理行为什么是管理？p西方的管理学的理解p中国的管理理解p职业经理人对管理的理解n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克直线主管是员工管理的第一责任人管理者的两大使命p作为部门的管理者，对部门的业绩承担责任p作为部门的管理者，对员工的成长承担责任绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理的主要步骤4 41 12 23 3公司战略公司战略绩效计划绩效计划p制定公司、部门、个人目标p反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导p观察与记录p中期评估与调整p指导与反馈绩效激励绩效激励p薪酬福利p职务调整p绩效改进计划p培训发展绩效评估绩效评估p个人绩效评估p组织绩效评估p沟通、共识绩效管理再认识：4问绩效管理pStep1：pStep2：pStep3：pStep4：p绩效就是绩效就是“做什么？做什么？”p绩效就是绩效就是“如何做？如何做？”p绩效就是绩效就是“如何衡量？如何衡量？”做什么做什么+如何做如何做+如何衡量如何衡量=优秀绩效优秀绩效宝洁的价值观u只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.-前宝洁公司前宝洁公司CEOCEO埃德埃德哈尼斯哈尼斯17企业绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标2005中国最佳雇主调查显示:84%84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解 83%83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息信息清晰地目标带来好的业绩清晰地目标带来好的业绩在所有管理原则中在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。像设立目标这样普遍的被人漠视。-彼得彼得.德鲁克德鲁克为什么会这样呢？为什么会这样呢？目标设定直接决定绩效p“在相当多的企业里，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现，所以在工作时经常出现职业职业偏好病偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于由于经理没有为员工做好目标设定，或者经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工没有把目标设定清晰地传递给员工。”管理大师肯管理大师肯布兰查德一分钟经理布兰查德一分钟经理思考如何保证把目标清晰地传递给员工？如何保证把目标清晰地传递给员工？p开门7件事pGE的战略目标设定p李锦记的目标制定绩效管理如何进行目标分解和如何进行目标分解和工作计划制定工作计划制定绩效目标的设计程序p企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布；p部门制订部门目标并将任务分解到员工；p员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划；p员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；绩效目标设计原则p没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循目标，绩效目标设计必须遵循SMARTSMART原则。原则。p工作目标设定的原则工作目标设定的原则(SMART)(SMART)：p 具体的具体的(Specific):(Specific):具体的绩效或成果具体的绩效或成果p 可衡量的可衡量的(Measurable):(Measurable):质量、数量、时间、质量、数量、时间、费用费用p 互相认可的互相认可的(Agreed-upon):(Agreed-upon):上级和下属均认上级和下属均认可所设定的目标可所设定的目标p 实际可行的实际可行的(Realistic):(Realistic):具有挑战性然而实际可具有挑战性然而实际可行行p与企业成功密切相关与企业成功密切相关(Tie to the business)(Tie to the business)：对：对企业的成功紧密相关企业的成功紧密相关什么是绩效计划？绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。u绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由上而下制定，将目标层层分解到各层级 如图所示：企业长期战略目标企业长期战略目标企业年度经营重点企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工个人员工个人工作计划工作计划员工绩效目标员工绩效目标绩效计划制定的层次绩效计划制定过程中各层级应注意的问题p绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。p员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。中层经理制定下属计划时常见中层经理制定下属计划时常见的错误的错误1、不对下属分解部门目标；2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度；3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标；4、没有让下属充分理解公司和部门目标；5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否；6、认为制定下属工作目标太费事；7、目标和工作绩效很难一致；8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。制定下属计划的步骤：制定下属计划的步骤：u步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标；u步骤二：下属自我设定工作计划；u步骤三：与下属目标对话；u步骤四：计划书面化。部门计划编制的基本步骤1、领导本部门制定的挑战标准2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤3、内部授权及所负的责任4、运用甘特图画出月度工作总进度表5、确定关键控制点6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间7、编制工作计划，借助他人的力量8、控制任务达成帮助员工搞清楚他们“该做什么”，“如何做”“做到什么程度”员工层面的计划工具pPBCp如何做周计划？如何界定任务与结果？p案例：员工周计划p案例：为什么优秀企业重走回头路，在组织内部推行OEC？简单任务计划4要素法p时间点时间点p责任人责任人p结果结果p惩罚措施惩罚措施在目标分解过程中，沟通技巧必不可少.p首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。p介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣p逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。p双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。p表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。在目标分解过程中，沟通技巧必不可少.p征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。p讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。p确认最后的目标。p让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。p重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。绩效管理考核指标制定考核指标制定关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）p关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI：KeyKey performance indicator performance indicator）体系是一整套覆盖各项体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-53-5个关键指标将个人个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。pKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的效衡量指标，使绩效评估建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPIKPI指标体系是做好绩效管理的关键。指标体系是做好绩效管理的关键。绩效管理理念：绩效管理理念：绩效管理必须以企业的战略为导向，反应行业的成功关键要素。其他人力资源管理模块其他人力资源管理模块企业愿景和使企业愿景和使命命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（KSFKSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标体系结构指标体系结构KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPIKPI指标指标改进改进KPIKPI指标指标部门关键职责部门关键职责补充与修订补充与修订q 组织目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPIS，再到部门业务重点和KPIS,最后层层落实到岗位。经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPIKPI指标指标改进改进KPIKPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映企业和管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用标有重要作用，又难以用KPIKPI衡量衡量的关键管理领域绩效管理部门和的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。部门的上级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的行为指标由与纳入考评的改进改进KPIKPI指标密切相关的一组或若指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是干组行为要项及工作标准组成，是为改进为改进KPIKPI指标状况服务的。确定指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进行为指标时，要考虑与改进KPIKPI指指标相关的行为模块有哪些，并从中标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。被考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPIKPI指标指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPIKPI指标指标管理要项管理要项KPIKPI指标指标管理要项管理要项KPIKPI指标指标行为指标行为指标经营目标、绩效计划与各类经营目标、绩效计划与各类KPIKPI指标之间的关系指标之间的关系格里波特四分法关键绩效指标体系使用的五大前提关键绩效指标体系使用的五大前提 p1.1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；公司业务流程、管理流程趋于成熟；p2.2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；p3.3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；p4.4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；p5.5.员工意识的要求员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展公平、透明、自信、自我发展”。指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性示意-关键业绩指标关键业绩指标 -上级目标上级目标措施/活动措施/活动上司上司目标 A目标A目标 B目标B部下部下目标 N目标N具体化12开拓和推进B产品代理渠道0.5亿元措施销售收入提高1.5亿元目标1开拓和推进A产品代理店 1亿元2措施目标中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送措施提高A产品销售收入1亿元目标修订和发送措施目标1、新设直销店 10家2、3月底完成产品POP发送措施提高B产品销售收入0.5亿元目标1、新设直销2、3月底完成措施目标措施具体化上级目标上级目标下级目标下级目标下级目标下级目标目标分解举例目标分解举例上司的业绩有赖于下属目标的有效实施研发管理技术创新研发过程管理研发队伍建设项目申报员工梯队管理员工能力提升员工满意度管理研发资金的控制新技术的创新新产品的创新产品的市场化技术联盟的建设研发项目管理研发时间的控制研发风险的控制项目申报的成本研发申报的效率项目申报制度建设研发管理关键成功要素确定研发管理关键成功要素确定KPI的确定的确定技术创新领域技术创新领域战略目标和战略目标和经营重点经营重点企业企业KPI指标指标部门部门KPI指标指标部门职责部门职责二级二级KPI指标库指标库KPI指标库指标库KPI分分解解提提取取经经营营检检讨讨提提取取经营检讨经营检讨个人个人KPI指指标标职位职责职位职责分解分解个人绩效考核指标构成图个人绩效考核指标构成图职业化行为要职业化行为要求求任职资格任职资格行为标准行为标准转转化化个人行为指个人行为指标标个人绩效考核指标个人绩效考核指标财政方面财政方面我们怎样满足股东，利润我们怎样满足股东，利润或者净资产回报或者净资产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给客我们以何种形象展现给客户户内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我我们是否有效、高产？我们必须擅长什么们必须擅长什么?“什么什么是关键成功因素，什么业是关键成功因素，什么业务流程是最优？务流程是最优？”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎么员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组样？提高公司价值学习性组织织“我们能保持创新，变化我们能保持创新，变化和不断提高？和不断提高？”Balanced Scorecard平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略标和战略企业发展目标和策略提高净资产提高净资产回报率回报率提高企业盈提高企业盈利水平利水平提高资产利提高资产利用率用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市场份提高市场份额额提高经销商提高经销商满意度满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的建立良好的企业和品牌企业和品牌形象形象提高客户盈提高客户盈利利提高技术创提高技术创新水平新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善流程和制度建立并持续改善流程和制度提高职能管提高职能管理水平理水平持续提高员持续提高员工技能水平工技能水平创建企业文创建企业文化化提高员工满提高员工满意度意度提高应用系提高应用系统的应用水统的应用水平平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5p公司是一家产供销研一体的企业，销售额公司是一家产供销研一体的企业，销售额8 8亿人民币的公司。过去亿人民币的公司。过去3 3年，年，年均增长年均增长5050。但同时面临巨大的国际国内的竞争压力，特别明显的。但同时面临巨大的国际国内的竞争压力，特别明显的就是来自于国内的企业的低价竞争。如果不降价，公司产品平均价格就是来自于国内的企业的低价竞争。如果不降价，公司产品平均价格比本土竞争对手高比本土竞争对手高3030。问题的提出背景背景p为保持公司的持续竞争优势，我们的策略和年度目标是什为保持公司的持续竞争优势，我们的策略和年度目标是什么？么？p如何设计销售、生产和技术部门的考核指标？如何设计销售、生产和技术部门的考核指标？职能部门的KPI关键成功因素分析任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门职能部门KPI制定p职责法职责法p目标分解法目标分解法p流程（客户）法流程（客户）法职能部门业绩指标的设计以工作目标的完成情况为基础p业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：量和成本三方面的影响因素：p时间：职能部门完成主要工作是否及时？时间：职能部门完成主要工作是否及时？p质量：职能部门各主要工作的质量如何？质量：职能部门各主要工作的质量如何？p成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？p由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制费用的控制p对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应佳效应工作目标设定案例（5分制）雇员姓名：XXX 职位：财务部总经理 总得分：2业务单位：YYY 主管经理：ZZZ 总权重：50%级别划分级别划分(5)(5)远远超过期望：远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)(3)达到以及超过期望：达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)(1)未达到期望：未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。KPI目标设定技巧个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同指标分解小技巧p首先需要判断这个指标是否可以直接量化评价，如果可以量化评价，首先需要判断这个指标是否可以直接量化评价，如果可以量化评价，我们就可以初步判断这个指标的性质是定量指标了。我们就可以初步判断这个指标的性质是定量指标了。n定量指标分解定量指标分解n定性指标细化和过程化定性指标细化和过程化KPI指标设计的注意事项p全面全面KPIKPI化化p全盘量化全盘量化1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？绩效指标的测试和修正 u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？KPI指标体系的构建p不同层级，不同层级，KPIKPI指标体系的组成不同指标体系的组成不同p权重设计权重设计p考核周期的设计考核周期的设计Q&A绩效管理过程的沟通、检查和考过程的沟通、检查和考核核绩效管理之过程控制u过程管理的主要应用策略：n总经理的质询会n部门经理的质询会n员工个人的质询机制纠偏激励过程管理三件事教练检查回顾的“两种基本方式”u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议64强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化I.经常性指导p定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。p由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化II.定期回顾绩效评估及回报绩效评估u绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果绩效考核方法pKPI的量化考核p述职报告p民主评议p360考评p其他定性的评估总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。带必要的工具。1 17 76 65 54 43 32 2管理者的述职管理p一般而言，述职管理是一对多的管理方式。p述职管理的特点p制造压力p分享与学习p提高沟通与演讲技能p信息的公开与透明p结果质询与计划质询p述职报告关注点p成绩、不足、经验、教训、原因、改进计划等述职报告内容1、上期计划完成2、客户满意度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、业务重点措施计划7、预算分析关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。Q&A绩效管理面谈面谈什么是绩效面谈p绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认p绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。p面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。缺乏绩效面谈带来的是不满意和人员流失p询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去一份好工作？”p“从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我”面谈带来员工的面谈带来员工的 被认同感和成就感，是员工的心理需被认同感和成就感，是员工的心理需求求优秀企业的绩效面谈p诺基亚pHPp微软p面谈的程序步骤主管要明确面谈需达到的目标。目的就是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的有缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。下属准备。收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。考核面谈的考核面谈的准备准备面谈过程面谈过程确定绩效提出确定绩效提出改进计划改进计划考核面谈：怎么谈？事先做好准备事先做好准备教训员工教训员工聚焦于绩效与发展聚焦于绩效与发展与工资、晋升一起谈论与工资、晋升一起谈论具体解释考核结果具体解释考核结果只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面确定今后发展的措施确定今后发展的措施只讲不听只讲不听思考负责人对下属发展的责任思考负责人对下属发展的责任过分严肃或对某些问题喋喋不休过分严肃或对某些问题喋喋不休强化理想的表现强化理想的表现期望在所有方面达成一致期望在所有方面达成一致重点强调绩效改进重点强调绩效改进与其他员工进行比较与其他员工进行比较该做的该做的不该做的不该做的面谈的基本流程绩效面谈实施的基本流程p开场p沟通交流员工的业绩表现p沟通交流业绩障碍p制定发展计划p总结面谈的核心内容并结束p面谈内容的记录p跟进影响员工绩效的因素图影响员工绩效的因素图企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户资源，市场，客户对手，机遇，挑战对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化资源，组织，文化人力资源制度人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力性别，年龄，智力能力，经验，阅历能力，经验，阅历心理条件，个性心理条件，个性态度，兴趣，动机态度，兴趣，动机价值观，认识论价值观，认识论面谈辅导：查明产生差距的原因面谈辅导：查明产生差距的原因差距原因分析与解决知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断84p能力p是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。p个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。p能力可以分为：p专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；p管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等IDP：能力发展计划确定所需发展的能力制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估是否实现（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施IDP：设定能力发展计划的一般步骤人员发展辅导、教练与培训辅导、教练与培训教练技能是经理人员必须掌握的基本技能p部门经理的两个基本职责p理事：目标的达成p管人：员工的成长p教练技能是经理人员带团队的核心技能经理人员在什么时候需要实施教练行为p事前p目的&结果p事中p目的&结果p事后p目的&结果教练行为与命令行为的区别p权威&协商p单向&双向p被动&主动p叛逆&接受“GROW”教练模型p目标（Goal）想要什么p现实（Reality）现况如何p选择（Options）可以做什么p意愿（Will）承诺要做什么教练行为与员工能力的匹配p新员工p在岗位工作1-3个月的员工p经验的员工p成熟员工员工成熟度模型权变领导力p学车的经历学车的经历4种教练的行为p观摩p指挥p观察p检查员工培训p培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。p基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身助员工弥补自身“短木板短木板”的不足的不足，有的放矢，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。潜力，为企业创造更多的效益。1 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心养员工应具备的精神准备和心态。态。2 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。备的技能。3 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。本职工作所必须具备的知识。培训内容培训内容激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望展期望展期望展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。GAP Analysis：能力差距分析pK：知识pS：技能p专业p人际p自我发展pA：态度培训方式p教练pOJTpOFF-JTpSD企业职业培训的通用型方法p现场培训方法p在职培训法p见习培训法p工作轮换法p 脱产培训p演讲授课法p计划性指导p游戏p电影录等视听材料法p培训部培训法企业职业培训的特殊方法管理者p研究会法p工作模拟法p角色扮演