为HR绩效考核“加分”(经典)教学内容.ppt

人力资源部人力资源部绩效管理绩效管理第一页，共67页。2绩效绩效(j xio)管理概述管理概述目目 录录绩效绩效(j xio)目标的设目标的设定定绩效绩效(j xio)监控监控绩效考核绩效考核绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用第二页，共67页。3绩效绩效(j xio)管理概述管理概述第三页，共67页。4什么什么(shn me)(shn me)是绩效？是绩效？只只要要有有目目标，标，就就存存在在(cnzi)绩绩效效！绩效绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来(q li)了。了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。第四页，共67页。5绩效目标绩效目标(mbio)的达成是需要管理的！的达成是需要管理的！绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够各团队或个人的工作活动及业务成果能够(nnggu)与组织与组织的目标保持一致这样一个过程的目标保持一致这样一个过程第五页，共67页。6养蜂人和他们养蜂人和他们(t men)的小蜜蜂的故事（的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同(b tn)养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同(b tn)的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案(fng n)如下：A养蜂人养蜂人B养蜂人养蜂人衡量指标：衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。第六页，共67页。7养蜂人和他们养蜂人和他们(t men)的小蜜蜂的故事（的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人养蜂人B养蜂人养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目(shm)，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢(fngcho)；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。第七页，共67页。8干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道(zh do)我不断的在完善员工待遇（宿舍装了空调，开通(kitng)了通勤班车，渐完善薪酬福利），为什么出不了绩效？第八页，共67页。9成功企业成功企业(qy)(qy)的绩效管理的绩效管理 被誉为“海尔管理(gunl)之剑”的OEC管理(gunl)就是一种富有特色的绩效管理(gunl)。OEC管理(gunl)由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理(gunl)其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。第九页，共67页。10绩效管理的根本绩效管理的根本(gnbn)目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。绩效管理绩效管理(gunl)的目的的目的第十页，共67页。11绩效管理绩效管理(gunl)的环节的环节战略规划考核(koh)结果用于分配和激励绩效(j xio)监控绩效考核经营管理经营管理目标与计目标与计划划绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。第十一页，共67页。12绩效绩效(j xio)管理的基本流管理的基本流程程企业(qy)战略部门(bmn)经营检讨集团目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为标准绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进第十二页，共67页。13绩绩 效效 管管 理理 的的 层层 次次公公公公 司司司司 绩绩绩绩 效效效效产 生 收 入 和 利 润提 高 品牌 声 誉 使 客 户 满 意部部部部 门门门门 绩绩绩绩 效效效效提 供 最 好 的 质 量提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本/不 断 创 新 使 客 户 满 意 个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效有 很 高 的 销 售 能 力高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 第十三页，共67页。14绩效绩效(j xio)(j xio)管理与绩效管理与绩效(j xio)(j xio)考核考核绩效绩效(j xio)管理：管理：是一个(y)管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为薪酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核第十四页，共67页。15绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的五项基本原则的五项基本原则员 工 懂 得 应 该 做 什 么，会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何，因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力，其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩第十五页，共67页。16绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事(dsh)(dsh)，公司各级、各类员工都要充当一定的角色，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司公司(n s)高管层高管层企业战略目标、经营计划、激励(jl)政策与措施公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）第十六页，共67页。17绩效组织责任体系：绩效管理绩效组织责任体系：绩效管理(gunl)(gunl)强调各级管理强调各级管理(gunl)(gunl)者的参与者的参与和管理和管理(gunl)(gunl)责任，明确绩效管理责任，明确绩效管理(gunl)(gunl)是各级管理是各级管理(gunl)(gunl)者的者的主要责任和工作主要责任和工作人力资源委员会高层(o cn)管理者人力资源部中层(zhngcng)管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）第十七页，共67页。18绩效绩效(j xio)目标设定目标设定第十八页，共67页。19绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的目标设计原则的目标设计原则的目标设计原则的目标设计原则 描述描述建立价值创造为核心的企建立价值创造为核心的企业理念业理念通过通过(tnggu)业绩管理业绩管理程序，联结公司经营程序，联结公司经营业绩业绩清晰的业绩指标与挑战性清晰的业绩指标与挑战性目标目标坦率的、公平的业绩审核坦率的、公平的业绩审核及反馈及反馈系统的计划，与其它管理系统的计划，与其它管理程序紧密相连程序紧密相连如战略规划、预算计划及如战略规划、预算计划及人力资源管理等人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪将业绩表现与激励机制薪酬相结合酬相结合保证个人业绩表现对个人保证个人业绩表现对个人有明确的后果有明确的后果设计原则设计原则(yunz)以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明性业绩指标透明性系统化系统化/机构化机构化以激励为导向以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 第十九页，共67页。20目标设定目标设定(sh dn)(sh dn)依据依据1、价值(jizh)树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标指标(zhbio)来源来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额劳动生产率举例举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明说明第二十页，共67页。21指标指标(zhbio)来来源源举例举例(j l)说明说明(shumng)5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合公司的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核部门经理的一些财务指标由主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调沟通及时率市场响应及时率毛利润增长客户数量增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设定依据目标设定依据第二十一页，共67页。221.内部(nib)导向法成功关键法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定绩效目标设计绩效目标设计(shj)的思路的思路第二十二页，共67页。23关键关键(gunjin)绩效指标绩效指标:对公司组织运作过程中关键对公司组织运作过程中关键(gunjin)成功因素的提炼和归纳，是对部门成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量第二十三页，共67页。24正确正确(zhngqu)的事的事正确正确(zhngqu)衡量衡量关键关键(gunjin)区域区域Key Result Area加强客户加强客户管理力度管理力度关键指标关键指标Key Performance Indicators按时交付率按时交付率目标目标Target95%KRAKRA与与KPIKPI第二十四页，共67页。25KPIKPI提供了行动的基础：提供了行动的基础：流程流程职务职务(zhw)(zhw)描述描述组织架构组织架构KPIKPI有助于：有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门确认绩效改进领域并为组织、部门(bmn)(bmn)和个人提供反馈和个人提供反馈KPIKPI有助于建立基于：有助于建立基于：愿景愿景战略战略(zhnl)(zhnl)业务发展计划业务发展计划财务预算的绩效目标财务预算的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPIKPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用第二十五页，共67页。26战战略略(zhnl)(zhnl)导导向向的的KPIKPI体系体系战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过(tnggu)对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。公司战略目标和举措公司战略目标和举措财务指标非财务指标过程指标结果指标公司关键成功因素公司关键成功因素成功关键因素（CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略(zhnl)要素的定性描述。第二十六页，共67页。27目标分解法目标分解法KPI设计设计(shj)的基本流程的基本流程公司战略目标确定公司战略目标确定关关键键成成功功领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定第二十七页，共67页。28首先须确定首先须确定(qudng)公司的战略目标公司的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向(fngxing)与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点第二十八页，共67页。29通过鱼骨图对公司战略目标进行层层通过鱼骨图对公司战略目标进行层层(cn cn)分解分解第二十九页，共67页。30管理要项和行为管理要项和行为(xngwi)指标指标并不是所有的工作内容都可以用KPI来进行(jnxng)衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量衡量的关键管理领域的关键管理领域(ln y)和活动，而非所有的领域和活动，而非所有的领域(ln y)和活动。管理要项由和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。企业或部门的上级绩效管理部门确定。行为指标行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KPI指标状况服务的。所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。第三十页，共67页。31制定标准进行制定标准进行(jnxng)指标筛选（样例）指标筛选（样例）指指标标分分类类绩效评价指标绩效评价指标与战与战略目略目标的标的联系联系可可控控性性可可实实施施性性简简明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性备注备注KPIKPI制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化工作工作要项要项人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y Y：满足：满足(mnz)(mnz)此特性此特性 N N：不满足：不满足(mnz)(mnz)此此特性特性第三十一页，共67页。32关键成功领域关键成功领域-KRA-KRA筛选原则筛选原则为每个为每个KRAKRA开发的开发的KPIKPI不超过三个。不超过三个。KRAKRA是是定定性性概概念念，用用语语句句描描述述如如何何计计测测目目标标。不不是是定定量量的的(如如，不不能能提提“满满意意的的客客户户数数目目”，只只能能说说“客户满意度客户满意度”)”)。KRAKRA不叙述某价值结果的方向应该怎样不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说如，不能说“高员工质量高员工质量”，只能说，只能说“员工质量员工质量”)”)。关键绩效指标关键绩效指标 KPI KPI筛选原则筛选原则Specific Specific 清楚地說明要达成的成果以及实現的程清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable Measurable 可进行量的衡量可进行量的衡量Achievable Achievable 具有具有(jyu)(jyu)挑战性但能实现挑战性但能实现Relevant Relevant 部门的部门的KRAKRA相联系相联系Time framed Time framed 达成目标的時间达成目标的時间筛选筛选(shixun)(shixun)原则原则第三十二页，共67页。33部门部门(bmn)(bmn)二级二级KPIKPI体系设计体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标(zhbio)，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责部门职责(zhz)定位定位部门工作目标部门工作目标部门策略目标确定部门策略目标确定外部分析外部分析市场机会市场机会威胁威胁内部分析内部分析强项强项弱项弱项第三十三页，共67页。34岗位岗位(gng wi)KPI的确定的确定具体到一个岗位的KPI主要(zhyo)是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门部门(bmn)二级二级KPI岗位岗位1岗位岗位2工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指指标标5指指标标6第三十四页，共67页。35A.设立初始(ch sh)目标设定关键业绩指标目标值中有几个设定关键业绩指标目标值中有几个(j)子流程子流程活动活动(hu dng)说明说明把决策层的战略目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标D.共识行动计划B.分析差距及可行性 C.设定目标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标第三十五页，共67页。36关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时(tngsh)进行，进行，并以绩效合约的形式确定下来并以绩效合约的形式确定下来发约人提出提出(t ch)业绩指业绩指标的要求标的要求提出业绩指标提出业绩指标(zhbio)的预的预测测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”第三十六页，共67页。37通过通过(tnggu)绩效合约可以实现公司内的层层管控绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则管控原则每个领导层直接每个领导层直接通过绩效合约监通过绩效合约监控控(jin kn)下下一层的绩效情况一层的绩效情况每个领导层均有每个领导层均有权跨级了解下属权跨级了解下属部门部门/公司员工的公司员工的绩效指标绩效指标部门经理部门经理部门部门(bmn)主管主管各部门员工各部门员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处副总经理副总经理第三十七页，共67页。38关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门人力资人力资源成本源成本平均员工创造价值平均员工创造价值财务指标财务指标销售收入销售收入/员工总数员工总数人力资源人力资源平均员工成本平均员工成本财务指标财务指标总体工资总体工资/员工总数员工总数人力资源人力资源人力资源部门费用达成率人力资源部门费用达成率财务指标财务指标实际花费费用实际花费费用/计划计划费用费用人力资源人力资源员工满员工满意度意度全公司员工满意度全公司员工满意度非财务指标非财务指标满意度调查满意度调查人力资源人力资源本部门员工满意度本部门员工满意度非财务指标非财务指标满意度调查满意度调查人力资源人力资源员工申述次数员工申述次数非财务指标非财务指标员工申述次数员工申述次数人力资源人力资源员工成员工成长长平均培训时间平均培训时间非财务指标非财务指标总培训时间总培训时间/总人数总人数人力资源人力资源读书会开展次数读书会开展次数非财务指标非财务指标开展次数开展次数人力资源人力资源新员工培训时间新员工培训时间非财务指标非财务指标培训时间培训时间人力资源人力资源制度建制度建设设平均岗位空缺时间平均岗位空缺时间非财务指标非财务指标岗位空缺总时间岗位空缺总时间/岗岗位空缺数位空缺数人力资源人力资源制度的完备性制度的完备性非财务指标非财务指标上级领导评价上级领导评价人力资源人力资源员工流失率员工流失率非财务指标非财务指标员工流失人数员工流失人数/员工员工总数总数人力资源人力资源XXKPI的确定(qudng)人力资源管理领域第三十八页，共67页。39绩效绩效(j xio)监控监控第三十九页，共67页。40KPI指标监控是做好绩效指标监控是做好绩效(j xio)管理与考核的关管理与考核的关键键战略规划考核结果用于分配(fnpi)和激励绩效(j xio)监控绩效考核经营管理经营管理目标与计目标与计划划建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。第四十页，共67页。41绩效监控绩效监控(jin kn)体系设计体系设计思路思路不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来(wili)的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。KPI库绩效(j xio)监控表前台统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（）新添统计数据部门A员工甲部门B部门C员工乙员工丙员工丁后台第四十一页，共67页。42绩效监控体系运行绩效监控体系运行(ynxng)过程的三个环节过程的三个环节环节(hunji)一要求各个担负由统计职能的部门和员工(yungng)按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；环节二由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；环节三由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。第四十二页，共67页。43所有绩效所有绩效(j xio)监控指标所需数据必须在统计系统中落实监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关(yugun)数据统计出来，并提供给有关(yugun)部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。企业绩效监控企业绩效监控(jin kn)指标指标中心中心部门部门序序号号指标指标名称名称指标指标类别类别相关数据名称相关数据名称数据来数据来源部门源部门KPI指标完成情况指标完成情况1月月2月月3月月4月月5月月6月月合合计计公司管理委员会1销售额企业级各系列产品销量之和商品部2利润率企业级各系列产品毛利润财务部3市场占有率企业级品牌市场占有率4.第四十三页，共67页。44绩效考核绩效考核第四十四页，共67页。45绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定(pngdng)和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。何谓何谓(hwi)绩效考核？绩效考核？企业考核企业考核(koh)分类表分类表类型使用范围考核特征考核方式考核周期管理人员主管级(含)以上管理人员以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告3个月基层人员专员级(含)以下人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核2个月第四十五页，共67页。46两级考核两级考核(koh)体制模式体制模式上级(shngj)的上级(shngj)直接(zhji)上级上报一次考核结果被考核者一次考核二次考核第四十六页，共67页。47考核考核(koh)者与被考核者与被考核(koh)者者考核组织考核组织(zzh)架构架构最终(zu zhn)决策人人力资源负责人评估人质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员被评估人员负责评估人员最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源委员会指导人：董事长副总经理副总经理最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源部经理指导人：副总经理经理经理最终决策人：经理人事负责人：人力资源部经理指导人：副总经理专员专员/主管主管最终决策人：经理/主管人事负责人：人力资源部经理指导人：副总经理员工员工示例第四十七页，共67页。48绩效绩效(j xio)沟通沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确(mngqu)管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通沟通(gutng)贯穿于绩效考核的全过程贯穿于绩效考核的全过程计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通第四十八页，共67页。49绩效绩效(j xio)反馈反馈在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步(y b)目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效绩效(j xio)反馈沟通时应避免出现：反馈沟通时应避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。第四十九页，共67页。50 营造良好的 面谈(min tn)氛围，建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈(min tn)的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状(xinzhung)，确定员工的职业/能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会(j hu)对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈绩效面谈第五十页，共67页。51这样这样这样这样(zhyng)(zhyng)的的的的人人人人怎么怎么怎么怎么(zn me)(zn me)谈谈谈谈J优秀(yuxi)的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析第五十一页，共67页。52绩效考核流程绩效考核流程(lichng)开始(kish)确认(qurn)目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部考核结果汇总表考核引导书考核引导书考核量表第五十二页，共67页。53考核考核考核考核(koh)(koh)周期周期周期周期1.1.年度年度年度年度(nind)(nind)考核考核考核考核正式的综合考核正式的综合考核对考核对象的年度工作对考核对象的年度工作(gngzu)(gngzu)进行整体和综合的评估进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。考核结果直接作为利益分配的评判标准。2.2.每一个季度考核一次每一个季度考核一次每一个季度考核一次每一个季度考核一次进程或阶段的考核进程或阶段的考核 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据素材和事实依据第五十三页，共67页。54绩效考核方法绩效考核方法(fngf)(fngf)第五十四页，共67页。55其他其他其他其他(qt)(qt)部门部门部门部门人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理(jngl)(jngl)直接直接直接直接(zhji)(zhji)下属下属下属下属财务部财务部财务部财务部经理室经理室经理室经理室 组织内部组织内部组织内部组织内部例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理 360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。多角度的绩效评价的信息。特征一：多方面的评价特征一：多方面的评价第五十五页，共67页。56年终年终360360评估是全面全方位评估，评估内容主要评估是全面全方位评估，评估内容主要(zhyo)(zhyo)包括工作绩效、工包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度作能力和工作态度三个维度工作工作(gngzu)绩效绩效工作工作(gngzu)能力能力工作态度工作态度从年度KPI考核成绩中直接导出采用360评价法采用360评价法“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性第五十六页，共67页。57考核考核(koh)(koh)评价：避免落入心理误区评价：避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向(qngxing)：光环化倾向(qngxing)宽容化倾向(qngxing)集中化倾向(qngxing)好恶倾向(qngxing)第五十七页，共67页。58依靠各种保证机制使考核依靠各种保证机制使考核(koh)(koh)结果尽可能公正公平结果尽可能公正公平保证保证(bozhng)机机制制通过层层(cn cn)权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制第五十八页，共67页。59严格规范的投诉流程解除严格规范的投诉流程解除(jich)(jich)员工后顾之忧员工后顾之忧内容内容(nirng)被考核人书面形式提起投诉投诉受理(shul)人：人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人 （2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理(shul)投诉提起投诉受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领