社会医学及卫生管理5-管理理论幻灯片课件.ppt

社会医学及社会医学及卫生管理生管理5-5-管理理管理理论2第一节 基本理论一、科学管理（一）泰勒科学管理理论(scientificmanagement)（1903）美国古典管理学家美国古典管理学家,科学科学管理之父。管理之父。贡献：管理走向科学，劳贡献：管理走向科学，劳资双方的精神革命资双方的精神革命3弗雷德里克弗雷德里克泰勒的科学管理思想泰勒的科学管理思想 弗雷德里克弗雷德里克泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。泰勒人。泰勒18561856年出生于美国费城，年出生于美国费城，1818岁进费城一家工厂学习岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。制模及机工手艺。4 4年后，他到费城的米德维尔钢铁厂。泰勒年后，他到费城的米德维尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，在企业普遍存在发现该工厂的工作效率极其低下，在企业普遍存在“磨洋工磨洋工”的问题。泰勒认为，只要管理部门能适当地确定工资，提的问题。泰勒认为，只要管理部门能适当地确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工磨洋工”现象，但问现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得准，即怎样取得“合理的工作量合理的工作量”。当时的企业管理当局不。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都大大影响了生产效率的确的操作方法和合适的工具。这些都大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。4最有名的试验最有名的试验通过搬运生铁的试验，摸索出工人的日合理工作量，从通过搬运生铁的试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础而为实行定额管理奠定了基础通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础实行工具标准化奠定了基础在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间年的时间，15万美元的费用，写出了万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的万多份试验报告，仅形成的切屑就达切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据供了科学依据5管理原理管理原理工作定额原理工作定额原理流程化流程化(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。(2)要制定出有科学依据的工人的要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量合理日工作量”，就必须通过各，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人定工人“合理的日工作量合理的日工作量”，即劳动定额。，即劳动定额。(3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。工资高低紧密挂钩。6管理原理管理原理标准化原理标准化原理在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。理的衡量。7计件工资制计件工资制原理原理(1)设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变过去那种以估计和定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。经验为依据的方法。(2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是定额是10件，每件完成给件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率元。又规定该项工作完成定额工资率为为125，未完成定额率为，未完成定额率为80，那么，如果完成定额，就可得工，那么，如果完成定额，就可得工资为资为200.1125%=1.25(元元)；如未完成定额，例如哪怕完成了；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，件，也只能得工资为也只能得工资为90.180%=0.72(元元)。(3)工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其目的是克服工人不是按他的职位来计算。其目的是克服工人“磨洋工磨洋工”现象，同现象，同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他的工资。根据这些记录不断调整他的工资。8例外原则原理例外原则原理所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在的人员更替问题等。泰勒在工厂管理工厂管理一书中曾指一书中曾指出：出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。研究他手下的重要人员的性格和合适性。”9主要内容主要内容1制定工作定额原理制定工作定额原理工时和运作研究工时和运作研究2明确工人工作能力与工作适应性明确工人工作能力与工作适应性合理选择人员合理选择人员3提高工效的工具标准化提高工效的工具标准化标准化的前提标准化的前提4激励性计件工资报酬制度激励性计件工资报酬制度绩效工资的前提绩效工资的前提5计划职能和执行职能分开计划职能和执行职能分开6直线职能直线职能7组织机构的管理控制实行例外原则组织机构的管理控制实行例外原则8培训员工培训员工9经济人假设经济人假设10精神革命精神革命满足自我满足自我10（二）韦伯的组织理论（二）韦伯的组织理论（1911）1基本理论：以权利作为基础。基本理论：以权利作为基础。2基本原理：社会接受权利基本原理：社会接受权利传统权利（族长）、超凡权利（崇拜）、传统权利（族长）、超凡权利（崇拜）、法定权利法定权利3法定权利法定权利基本内容基本内容（1）正式成员行使职权）正式成员行使职权（2）组织结构层层管理）组织结构层层管理（3）工作关系对事不对人）工作关系对事不对人（4）公开选拔人才公开选拔人才（5）技术培训提高功效）技术培训提高功效（6）良好的奖惩制度）良好的奖惩制度11（三）法约尔的一般管理理论（三）法约尔的一般管理理论（1916）1明确经营和管理的界定明确经营和管理的界定2提出管理的提出管理的5大职能（计划组织、指挥、协调、控制）大职能（计划组织、指挥、协调、控制）3十四项原则十四项原则合理分工、权责对应合理分工、权责对应严明纪律、统一指挥严明纪律、统一指挥统一领导、服从整体统一领导、服从整体公平报酬、等级制度公平报酬、等级制度民主集中、良好秩序民主集中、良好秩序公平公正、人员稳定公平公正、人员稳定首创精神、团队精神首创精神、团队精神4管理教育管理教育12二、行为科学二、行为科学人际关系和行为人际关系和行为（一）梅奥人际关系理论（一）梅奥人际关系理论（1933）霍桑实验霍桑实验 梅奥原籍澳大利梅奥原籍澳大利亚的美国行的美国行为科学家，人科学家，人 际关系关系论的的创始人，美国始人，美国艺术与科学院院与科学院院 士，士，进行了著名的霍桑行了著名的霍桑试验，主要代表著，主要代表著 作有作有组织中的人中的人和和管理和士气管理和士气在美国西方在美国西方电器公司霍桑工厂器公司霍桑工厂进行的，行的，长达九年的达九年的实验研究研究-霍桑霍桑试验，真正揭开了作，真正揭开了作为组织中的人的行中的人的行为研究的序幕。研究的序幕。两败俱伤14霍霍桑桑试验初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意识限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职是由于可以不受拘束地谈自己的思想，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。15对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了职下解释：1.影响生影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。本身。归属感意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些昌他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。2在决定工人工作效率因素中，工人在决定工人工作效率因素中，工人为团所接受的所接受的融洽性和安全感融洽性和安全感较之之奖励性工励性工资有更有更为重要的作用。重要的作用。16行为科学行为科学人际关系和行为人际关系和行为1基本要点工人是社会人而不是经济人企业中存在非正式组织道德规范工作态度和与周边的关系是影响效率的关键提高满意度是领导能力的体现2主要观点人才是企业发展的动力沟通是管理的艺术方法重视企业文化17（二）勒温的领导风格类型理论（1939）专制型民主型放任型那一种好？18（三）马斯洛的需要层次理论（1943）亚伯拉罕马斯洛亚伯拉罕马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于纽约市布鲁克林区。美出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家论家,心理学第三势力的领导人。心理学第三势力的领导人。1926年年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，下，1934年获得博士学位。之后，留校任年获得博士学位。之后，留校任教。教。1935年在哥伦比亚大学任桑代克学习年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。心理研究工作助理。1937年任纽约布鲁克年任纽约布鲁克林学院副教授。林学院副教授。1951年被聘为布兰戴斯大年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。学心理学教授兼系主任。1969年离任，成年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰代驻评议员。第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（心理学会主席（1967），是），是和和两个杂志两个杂志的首任编辑。的首任编辑。19需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abrahamh.maslow，19081970）所首创的一种理论。他在1943年发表的人类动机的理论（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据这种理论的构成根据3个基本假设：个基本假设：1人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：2021基本层次1、生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处2、安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3、社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。进一步发展了麦克利兰的成就动机理论（进一步发展了麦克利兰的成就动机理论（1966）成就、权利和亲和理论与当前医改关系非常重要！与当前医改关系非常重要！22（四）麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）1传统管理观点X理论对员工认为：多数人是懒惰、无理想、满足基本需要、经济最大化管理方式：胡萝卜加大棒的方式2麦氏认为要注意人性Y理论对员工认为：人有自我实现的愿望、想发展自己管理方式：管理者创造一个使人发挥才能的环境注意工作内部的激励实行自我控制23（五）赫茨泊格双因素论（五）赫茨泊格双因素论（1966）美国心理学家认为影响管理有两种因素，“保健因素”是政策、监督等，“激励因素”是成就、赏识等；赫茨泊格认为只有激励因素才能调动生产的积极性。（六）弗鲁姆期望理论（六）弗鲁姆期望理论（1964）弗鲁姆在工作与激励指出，公式动力=效价*期望值。动力是调动人积极性和内在潜力的强度，效价是指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值是指根据一个人的经验判断一定的行为导致某种结果的概率。公式表明，如一人把目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发的动力越大。正确处理；A目标不要太低和高；B鼓励和奖励要及时以强化；C鼓励和奖励要因人而易。24三、现代管理（一）定义运用运筹学、系统理论、统计学等原理和方法，结合行为科学的应用，把组织看成是由人和物所组成的完整系统而进行的综合性管理特点是：1突出经营决策的重要性2现代技术的应用25（二）主要理论1巴纳德的系统组织理论（1938）切斯特巴纳德切斯特巴纳德(chester 1Barnard，18861961）是西）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，蒙学院，19O61909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士个荣誉博士学位，他于学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，年进入美国电话电报公司工作，1927年起担年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。19481952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。26社会正式组织有三个要素：协作意愿、共同目标、信息联系社会正式组织有三个要素：协作意愿、共同目标、信息联系经理人员的主要职能有三个方面：经理人员的主要职能有三个方面：1）提供信息交流的体系；）提供信息交流的体系；2）促成个人付）促成个人付出必要的努力；出必要的努力；3）规定组织的目标。）规定组织的目标。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：性并乐于接受指令的四个条件：1）他能够并真正理解指令；）他能够并真正理解指令；2）他相信）他相信指令与组织的宗旨是一致的；指令与组织的宗旨是一致的；3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4）他在体力和精神上是胜任的。）他在体力和精神上是胜任的。经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。1）构成领）构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2）领导）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头法；紧急关头 则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。3）领导人的品）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4）领导人）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5）领导人的选拔。）领导人的选拔。272利克特的管理新模式（1961）领导理论、激励理论、组织理论（1）领导方式：剥削式、仁慈式、协商式、参与式，参与式最好；（2）支持：成员的工作对组织是重要的方面；（3）组织：组织的目标和成员的目的是和谐一致。283布莱克的管理方格理论（1964）1.99.91.19.111.1表示贫乏式管理，对生产和人的关心小表示贫乏式管理，对生产和人的关心小21.9表示俱乐部式管理，对生产关心小表示俱乐部式管理，对生产关心小39.1表示任务式管理，对人关心小表示任务式管理，对人关心小49.9表示理想式管理，对生产和人的关心大表示理想式管理，对生产和人的关心大294威廉大卫Z理论（1981）基本原理：信任、敏感、亲密、坦白、沟通比较内容A型组织J型组织Z型组织雇佣关系短期较长稳定控制明确报表控制参与式管理考核即时长期稳定绩效员工关系局部整体观念全面整体观念代表美国日本发展30第二节发展中的管理理论一、机构变革理论（一）本尼斯的组织发展理论（1966）特征：临时性、针对性、专业性、协调性、灵活性组织适应性的范围：环境、人口特征、价值观念、任务和目标适应性组织、结构312波特的竞争战略研究（1985）competitivestrategy迈克尔迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。响的管理学家之一。他曾在他曾在19831983年被任命为美国总统里根的产业竞年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了 美国乃至世界的美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获斯密奖、三次获得麦肯锡得麦肯锡 奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有有十四本著作，其中最有影响的有品品 牌间选择、战略及双边市场牌间选择、战略及双边市场力量力量（19761976）、）、竞争战略竞争战略（19801980）、）、竞争优势竞争优势（19851985）、）、国家竞争力国家竞争力（19901990）等。）等。迈克尔迈克尔波特波特(Michael(Michael E.Porter)32E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战 略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士佛大学商学院企业经济学博士 学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的国等国大学的8 8个名誉博士学位。个名誉博士学位。32重要思想（1）5个竞争力量（个竞争力量（SWOT分析）分析）替代品潜在的进入买主的能力供应商的力量竞争的强度（2）成功型战略思想）成功型战略思想总成本领先战略降低成本差异化战略特色服务专业化战略市场的细分333圣吉的学习型组织理论（圣吉的学习型组织理论（1990）learningorganizationl l彼得彼得圣吉圣吉1947年出生于芝加哥，年出生于芝加哥，197O年在斯年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，）教授，研究系统动力学整体动态搭配的研究系统动力学整体动态搭配的管理理念管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出戏融合，从发展出“学习型组织学习型组织”理论。作理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作第第五项修炼五项修炼学习型组织学习型组织的艺术与实务的艺术与实务于于1990年在美国出版，该书于年在美国出版，该书于1992年荣获世界年荣获世界企业学会（企业学会（World Business Academy）最）最高荣誉的开拓者奖（高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），），圣吉本人也于同年被美国圣吉本人也于同年被美国商业周刊商业周刊推崇推崇为当代最杰出的新管理大师之一。为当代最杰出的新管理大师之一。34培养学习气氛，发挥员工的创造力，达到综合绩效。（1）特征：组织成员有共同的意愿组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程）学习型组织是扁平式结构组织的边界确定员工与家庭与领导35（2）学习型组织学习型组织五项要素五项要素：一、建立共同愿景一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习二、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。弱点，强化团队向心力。三、改变心智模式三、改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。四、自我超越四、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。自我超越的来源。五、系统思考五、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。问题的本质，有助于清楚了解因果关系。步调一致才能得胜利374哈墨的企业再造理论（1993）reengineeringthecorporation依据要点3C理论顾客、竞争、变化再造要点10个方面的变化工作单位工作性质人的作用职业准备衡量业绩重点晋升的标准价值观管理人员组织机构主管人员38（二）机构变革实战1目标和目的2变革的原因组织机构人员业绩环境3变革的触发器4组织诊断利用调查的方法395变革的阻力员工的心理问题环境问题6变革的动因组织的内部力量组织的外部力量7变革的切入点目标内容规模范围速度顺序方式408变革的模式确定问题组织诊断提出变革方案制定改革方针制定改革计划实施计划评价效果信息反馈41二、定位理论（二、定位理论（positioning）（一）创始人特劳特（1970）（二）定义：对产品未来潜在的顾客心目中确定一个合理的位置（三）方法强化已有的定位比附定位单一位置策略寻找空隙策略再定位42（四）技巧1阶梯游戏定位抢梯子抢先战位；靠位子关联强势品牌；挤位子重新定义强势品牌2品牌战略和营销整合的定位3品牌定位的常用工具排队找空间打分消费者打分配对发现市场43三、创新理论三、创新理论（一）创新理论（innovationtheory）熊彼特（1940）熊彼特（熊彼特（JosephAloisSchumpeter，18831950）是）是20世纪最受推崇的经济学世纪最受推崇的经济学家之一，他在经济学史上的卓越地位与亚家之一，他在经济学史上的卓越地位与亚当当斯密、马歇尔、凯恩斯等宗师同列。斯密、马歇尔、凯恩斯等宗师同列。熊彼特的理论是经济学上的重要遗产，他熊彼特的理论是经济学上的重要遗产，他首先提出首先提出“创新创新”学说，不但是知识经济学说，不但是知识经济的先驱者，其思想更是的先驱者，其思想更是21世纪的主流思潮，世纪的主流思潮，到今天仍默默地支配着人心。到今天仍默默地支配着人心。441理论：将新的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。2特点强调生产技术和生产方法的变革强调变动和发展的观点强调和重视企业家的作用45（二）创新理论的发展1创新=创造+开发2注重知识经济3注意四大特征：经济范畴、主体是企业、实施者是企业家、连接技术和经济4创新的重要性5服务业也要创新6创新的内容观念创新无为管理组织创新扁平化制度创新学习型组织、改善心智模式、团队战略创新国际化文化创新以人为本市场创新技术创新46四、市场理论四、市场理论（一）市场流通理论基础是商品经济，有特定的经济内容。（二）市场一般原理与机制1价值规律作用2对生产的引导作用（三）现代市场理论市场营销学市场=人口+购买力+购买欲望47五、绩效理论（五、绩效理论（performancemanagement）(一)定义是建立在目标基础上的以业绩为导向的绩效考评和奖罚兑现。关键是目标设置的合理性、考核指标的关键性、合理公平性、计划的操作性、奖罚兑现及时性。高绩效理论是高绩效理论是使命感、价值观和自豪感，流程与衡量标准，创业精神，个人成就，以及认可与庆贺等五个方面的综合。（二）目标绩效管理目标特征：具体、测量、可达、可靠、时间（三）项目绩效管理问题项目目标活动产出1.平衡计分卡理论平衡计分卡理论该理论是由哈佛大学罗伯特该理论是由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和复兴全球战卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁戴维略集团总裁戴维诺顿在诺顿在20世纪九十年代初提出的。世纪九十年代初提出的。(1)期望达到的若干总体目标：期望达到的若干总体目标：(2)由每个总体目标引出的若干具体目标：由每个总体目标引出的若干具体目标：(3)每个具体目标执行情况的若干衡量标准。每个具体目标执行情况的若干衡量标准。平衡记分卡平衡记分卡组织应从以下四个角度审视自身业绩：组织应从以下四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。客户、业务流程、学习与成长、财务。美美国杜国杜克克儿儿科科医医院院(Duke ChildrenDuke Children”s Hospital)s Hospital)科研、教育与培训科研、教育与培训奖励计划-宣传-实施战略数据库-建立与开放-使用提供病人及家人、家庭医生最优质、有情感的医疗服务与最佳的沟通宗旨宗旨内部运作内部运作等候时间品质入院出院院内感染率血培养污染率“临床路径”的使用生产率住院天数重入院率员工人数与病床占用率比例客户客户病人家庭医生病人满意度病人推荐率病人了解治疗计划及时出院沟通满意度财务财务营运利润服务成本新生儿护理收入医院医院平平衡衡计计分分卡卡：新新加加坡樟坡樟宜宜综综合医合医院院一个被病人和员工公认的一个被病人和员工公认的,提供卓越的、人情化的医疗服务的医院提供卓越的、人情化的医疗服务的医院远景远景客户客户满足东部地区居民保健的需要满足东部地区居民保健的需要临床质量临床质量合理的医疗收费合理的医疗收费医疗服务普及性医疗服务普及性个人化的医疗个人化的医疗服务质量服务质量财务财务财务健康财务健康-收支均衡收支均衡-最合理的政府津贴最合理的政府津贴最佳的成本结构最佳的成本结构由自费病人增长收入由自费病人增长收入(再投资于科研及改进医疗服务再投资于科研及改进医疗服务)接下页接下页医院医院平平衡衡计计分分卡卡：新新加加坡樟坡樟宜宜综综合医合医院院内部运作内部运作优质的临床运作优质的临床运作-临床效果与安全临床效果与安全优质的营运优质的营运-运作程序运作程序,服务整合服务整合,危机处理危机处理客户关系管理客户关系管理-改善形象改善形象-企业发展企业发展科研能力与创新科研能力与创新-企业内部创新企业内部创新,优化科研经费使用优化科研经费使用,发展科研项目和基础设施发展科研项目和基础设施-质量圈、信息科技及知识管理质量圈、信息科技及知识管理学习与成长学习与成长人材管理人材管理终身学习的精神终身学习的精神思想模式思想模式核心价值核心价值情感正直团队精神奉献CARE专业精神社会责任开放2.基于基于“目标管理目标管理”（MBO）的绩效评价）的绩效评价该绩效评价方法是美国管理学家彼得该绩效评价方法是美国管理学家彼得德鲁克于德鲁克于1954年首先提出的，以泰勒的科学管理和行为科学理年首先提出的，以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套评价方法。论为基础形成的一套评价方法。目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”并努力完并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查和惩罚为手段，通过员工的自我管成情况的检查和惩罚为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理办法。理来实现企业经营目的的一种管理办法。3.业绩金字塔模型业绩金字塔模型为了凸现战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，为了凸现战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，1990年，凯文年，凯文克罗斯克罗斯(KelvinCross)和理查德和理查德林奇林奇(RichardLynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统务信息结合起来的业绩评价系统-业绩金字塔模型。业绩金字塔模型。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标。的具体战略目标。战略目标的传递呈多级瀑布式，它首先传递给水平单位。由战略目标的传递呈多级瀑布式，它首先传递给水平单位。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。4.360度绩效评价系统度绩效评价系统360度绩效评价系统是由被评价人的上级、同