班组长的通才金牌班组长的如何管理下属201258.ppt

1班组长的通才金牌班组长的如何管理下属201258 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2目录一、班组长的管理风格一、班组长的管理风格二、班组长的两大难题二、班组长的两大难题三、用心珍惜下属三、用心珍惜下属四、离职管理的控制四、离职管理的控制五、工作布置与督导五、工作布置与督导六、如何处理违纪的员工六、如何处理违纪的员工七、班组长如何与上下级双赢七、班组长如何与上下级双赢http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持3内容uM国营企业某车间张班长，一日因为员工刷卡，与员工发生冲突，在不通知员工的情况下，把员工的考勤卡收走。该员工在快下班的时候，到处找卡，找不到，在找卡的过程中，张班长说“你以后再这样提前离开岗位，我就把你的卡给撕掉。”该员工找了一段时间没有找到。张班长说：“你的卡不是在这里吗？你青光眼啊，看不到。”u发生这样的矛盾之后，张班长把该员工调到另外一个比较陌生的岗位上，这个员工因为不适应新岗位，辞工走了。分析u张班长的管理方式粗暴，不给员工解释机会，恶语伤人。u对员工培训和教育比较少，不是引导员工如何面对和改正自己的缺点，而是惩罚伺候。u不考虑员工的感受，不能以企业的大局为例，对不听话的员工，你想做就做，不想做就算了。对人员的流失不负责。头脑风暴：张班长该如何做，比较妥当？案例：张班长的做法对吗？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持4内容uC车间的李班长（女），因为一个员工不遵守公司的规定，李班长对该提醒了该员工，该员工不听，当李班长再次提醒的时候，其恶语伤人，李班长与其发生了口头冲突，该员工（男）把李班长按倒在地，这时候车间主管过去，该员工并动手打车间主管，车间主管求助与公司安保人员，把其带走。该员工不服，并威胁要找班长和主管算账。每天找几个同乡，在公司门口等着李班长和主管算账，对其进行人身威胁。头脑风暴：面对这样的员工，李班长该怎么做比较好？u了解员工的特性，尤其道德品质比较差的员工。u学会保护自己，管理的前提要首先保护自己安全。对于特殊的员工特殊处理。u最好能把其叫开，找其聊聊，关心员工是不是有什么生活的困难或者心情特别不顺u要善于观察，发现事情不对的时候，要防止事情的恶化。u对待不同的员工使用不同的沟通和管理方式，一定要做到有礼貌礼节，合理得当，尤其这种员工不要激怒其情绪。u.案例：这种员工你敢管吗？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持6判断父母教养风格的两个标准一、班组长的管理风格A、父母是否关爱孩子。B、父母对孩子是否提出要求。（一）从心理学看管理风格类型http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持7专制型专制型（一）从心理学看管理风格类型http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持8纵容型纵容型（一）从心理学看管理风格类型http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持9忽略型忽略型（一）从心理学看管理风格类型http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持10民主型民主型（一）从心理学看管理风格类型http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持11（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形强制性要求下属立即服从（1）不断地下命令告诉下属做什么（2）一旦下达命令，希望下属立即服从，并严格控制（3）当下属出现错误，会指责下属（4）施加压力，而不是奖励（1）应用于简单、明确的任务（2）危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道得多（3）如果违背命令将导致严重后果，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候（1）当任务比较复杂，强制可能会带来反作用时（2）过长时间使用此法，下属得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职时（3）对高素质下属最不适用http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持12（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形权威型为下属提供长远目标和愿望将自己的期望、目标、压力、愿景告诉下属，下属按照上司的期望去具体描绘，管理者权利支持、帮助下属达到目标（1）当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时（2）当他人认为领导本人为专家或权威时（3）当新员工有赖于班组长主动知道时（1）当管理者不可信或用于经验丰富的下属时（2）自我管理的工作团队及民主型决策时http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持13（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形教练型对下属有长期的职业发展培训（1）根据下属个人愿望，帮助他们确认自身的优势和劣势（2）鼓励下属建立长期的发展目标（3）在发展过程中间就管理者和下属的角色与下属达成共识（4）提供不断的指导解决根本性的原则和规则并给予有利于下属发展的反馈（5）为长远的发展建立阶段性的标准（1）当下属承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时（2）当下属被激发而主动工作、创新，并寻求职业发展（1）当管理者缺乏专业知识时（2）当下属需要很多指导和反馈时（3）当危急情况时http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持14（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形亲和型在下属之间及管理者与下属之间建立和谐的关系（1）关注在同事之间促进又好的关系（2）关注满足下属的情绪要求而不注重工作任务（3）注重和关心员工各方面的需求，并努力使下属“高兴”，如在工作安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面（4）不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突（5）奖励下属时将个人特点与工作绩效同等对待（1）当权威型、民主型、教练型并用时，特别是管理者的影响动力锅炒亲和动机时（2）当下属绩效表现适度且进行例行工作时（3）提供个人帮助时，如咨询等（4）当不同类型的、有冲突的人组成团队时（1）当下属绩效不佳需要指导性反馈来纠正时（2）当处于危急或复杂情况需要清晰的方向和控制时（3）当下属是任务导向且对管理者建立友谊不敢兴趣时http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持15（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形指标型追求卓越、高标准（1）树立榜样，有高标准并期望他人能了解树立榜样的原则（2）担心委派任务后，别人不能以高标准来完成，一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做（3）不同情绩效表现差的人（4）当下属有困难寻求帮助时，对其紧急施以援手或给予详细的任务指导（5）只有会影响紧急任务时，才与他人协调（1）当下属被激励、有能力，并了解自己的工作，而不需要指导和协调时（2）当要求尽快出成果时，当培训与管理者相似的下属时（1）当管理者不能事必躬亲时（2）当下属需要发展、培养时http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持16（二）从管理学看管理风格类型类型首要目标行为特点适用情形不适用情形民主型在员工之间建立默契，并产生新的思想（1）确信下属有能力为自己和组织找到合适的发展方向（2）让下属参与对其工作有影响的决议（3）一致通过决定（4）经常召集会议听取下属意见（5）对绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚（1）当下属有能力时（2）当下属必须进行合作时（3）当班组长自己也不清楚最佳途径或方向，而下属能力较强，并且下属的想法可能更优于班组长时（1）危急关头，没有时间开会时（2）下属能力不强，缺少相关信息，需要严格监控时http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持17（二）从管理学看管理风格类型综合来说，适用于班组长的管理风格可以归纳为两种：1.协调性班组长注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必须的。在许多情况下，协调型班组长被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。结果在他们的指导下，下属表现卓越。协调型班组长说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要，他们的眼光更注重长期的、更本质的东西，不仅帮助下属在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。2.命令型班组长与此相对应，命令型班组长注重结果、成绩、质量、精确。他们相信认真监控才能获得高质量。下属做好工作会得到赞扬，有差错就得从头再做。他们专注与设立时间表和目标，努力完成计划。结果结果超过预期目标，他们会很高兴，他们会为个人取得杰出成绩而感到自豪。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持18二、班组长的两大难题n到底是管还是不管？到底是管还是不管？管与不管常见的状况补救的办法http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持19三、用心珍惜下属最好兼顾六个方面合理关怀照顾明确说明职责通情达理合理关怀适当照顾表明要求标准说话要有信用力求圆满沟通公正对待下属所司何事内容规格时限事前事中事后合理不公平有本事来拿能兑现才承诺做不到要说明有合理时间表http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持20四、离职管理的控制1.离职原因分析：离职原因分析：老板/管理者问题（理念？投入？健康？）文化问题（效率？人性？氛围？）制度问题（绩效？激励？晋升？制度问题（绩效？激励？晋升？）管理问题（领导？沟通？加班？管理问题（领导？沟通？加班？）环境问题（地域？距离？硬件？）员工问题（个性？素质？家庭？）http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持21类型类型管理者管理者文化特点文化特点组织表现组织表现表演型寻求关注，渴望兴奋下属依赖，理想化表面化权力过于集中，信息多样多疑型过于敏感，不相信下属缺少信任的风气，内耗繁多管理程序冷漠型内向，过理智，有距离缺少温情，长于谋略信息交流少，对外不敏感抑郁型容忍中庸与失败缺少主动，少激励，逃避少交流，抗拒变化强迫型教条主义，倔强，完美员工孤僻，顺从，无创新仪式化，等级严2.五种不健康的管理者http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持22不能从管理者的角色思考问题：爱做不做，不做拉到，反正招人是人事部的事，没有人找人事部要人都对了？对待新员工：你不适应就离职吧！管理：你敢跟我牛，不听话就把你想办法让员工辞工。3.针对离职管理的误区http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持23员工管理就像亲子关系员工管理就像亲子关系问题没有对错，视角不同而已问题没有对错，视角不同而已管理无需教育，只需有效引导管理无需教育，只需有效引导无法改变现实，但可改变视角无法改变现实，但可改变视角没有管不好的员工，只有缺方法的管理没有管不好的员工，只有缺方法的管理4.离职管理的五理念http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持24四、工作布置与督导1.学会合理布置任务学会合理布置任务案例：这活该给谁？案例：这活该给谁？u周班长急火火地找到工人小田：这批活得由你把关，你干活认真又经验丰富。u“等一等，前天您交给我的任务还没有干完呢！小李近来一直无所事事，不如把这活儿交给她”u她？我怎么会放心？哪次能不捅篓子？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持25四、工作布置与督导分析：u从这个案例看出，周班长布置工作不均衡，在她班里明显存在“能干的类似，不能干的闲死”的问题。也许周班长也有他的难处，比如活太急，只能找有经验的干，或者是有些人员能力太低，不能胜任。但长期这样下去，忙的、闲的都会不满意，甚至还会影响班组团结，她应该想办法扭转这种局面。u你是不是在鞭打快牛？是不是把大量有难度、重要的工作常交给固定的几个人承担？是不是总将那些零星的、琐碎的工作交给同一批人？你是不是真的很公平？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持26四、工作布置与督导案例：谁的错？案例：谁的错？u 刘班长对库房管理员小史说：请把从灌装机上卸下来的那个电池准备好。u约两个小时后，刘班长来催促小史：电池准备好了吗？u小史回答：我量过比重，发现偏低，正在充电。u刘班长惊讶地说：充电？谁说需要充电？我只是要你用它来做新员工训练的道具，马上就得用。分析：u刘班长布置工作交代不清楚。他没有说明准备电池的用意、需要的时间，造成小史的误解，而没有按他的要求去做。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持27（1）合理分配任务对班里的每位员工拥有的技能列一份清单，同时也列出如果给予培训或锻炼，每个员工能够掌握的技能根据不同特长的专长，在你力所能及的范围内建立轮流工作制度（岗位轮换制度）进行岗位交叉培训，培养一岗多能的员工采取必要措施，改善员工的不良表现u找出他做得好与做得不好的地方u好的地方给予肯定，就需要改进的地方与他进行探讨u和他一起制定下一步的改进方案u实施关注他的工作进展，及时肯定和指导u如果有必要，可以安排他参加专门的培训u也可以让他与富有经验的老员工一起工作http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持28（2）布置工作的步骤明确任务，简单介绍任务背景u“小王，请帮我将咱们上月的成本消耗情况统计一下，下周调度会我要向车间领导报告”说明你需要什么样的结果u“要将全班成本总消耗和个人成本总消耗按原材料、工具、辅料分类统计出来。你看，能不能做成表格的形式？”限定要求范围u“你只需将统计结果给我，成本分析我自己做就可以了。”限定完成时间，征询下属意见u“週五上午给我，你看有问题吗？”http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持29（3）分配和布置任务前所应考虑的三大问题关于下属u考虑工作能力，能不能胜任u考虑体力、个性、性别、年龄、经历、性格、爱好等，适不适合他？u考虑工作态度，有没有责任心、进取心u考虑工作意愿，愿不愿意干这项工作关于工作u要求达到什么标准？有具体要求？u工作量有多大？u难度大不大？估计难点在哪里？u紧急吗？要求什么时候完成？u重要性程度如何？关于环境u其他会怎么想？u其他人将如何分配？u你将提供哪些支持？u对于环境、资源配备有哪些要求？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持302.任务布置后的指导很重要案例：谁的问题？案例：谁的问题？u公司举办产品展销会，司机班负责外地客户的接站任务。因为接站不及时，客户很不满意，将问题反映到了老总那里。部门主任批评老赵办事不力。u老赵找到负责接站的司机，大发雷霆：早就交代你，这次的接站任务十分重要，千万别出什么差错。可怎么还是出了这么大的漏子？u司机小谢也非常感觉委屈，你看我显着吗？这两天累得我的眼睛都直了，再说办公室告诉我的时间表还总有变化，我一个人哪忙得的过来？u那你不早说？u小杨孩子生病，您那儿也忙得不行，我就想尽量自己克服困难，谁知还是出了漏子。u也怪我，以为任务交代下去就没有事了。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持312.任务布置后的指导很重要分析u当你自己做某种事情的时候，你对工作方法、工作进度以及工作结果等有完全的把握。而当工作任务布置给他人去做时，就意味着你的角色已经由原来的工作实施者变成工作控制者。u作为班组长，任务布置以后，你不能那个不闻不问，只等结果。你得通过必要的监督和检查来了解下属的工作情况，及时发现问题，提供改进意见、提供必要帮助来确保任务的最终完成http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持322.任务布置后的指导很重要（2）有效的指导技巧A、定期了解下属的工作情况，包括：u工作进度，有无拖延情况u工作质量，是否达到设定标准u工作态度，是否存在消极懈怠、不负责任的现象u下属对命令的理解情况，是否存在领会偏差u下属是否有自由发挥的余地u指导本身是否合适，是否需要改进 班长了解下属工作情况的渠道：日常巡检、工作报表、听取下属的工作汇报、进行问卷考核等http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持332.任务布置后的指导很重要B、了解的现状与预先设定的工作计划、工作标准或工作要求进行比较找出问题所在。C、做出评价、提出改善意见。u评价要客观，必须是确实存在的问题，不能言过其实，也不能掩饰问题u评价要具体，尽可能指出存在的具体问题，而不是概括性结论u评价要及时，只有及时提出问题，才能避免问题扩大化u要对事不对人D、给予表扬、奖励或考核兑现http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持342.任务布置后的指导很重要E、根据具体情况，把握好指导的“度”，过与不及都不好。能力强的应给予更多的信任，能力差的应给予更多的帮助；老员工应注意授权，新员工应注意帮助；自制能力强的可更多放手，拖沓懈怠的就应加强督导。F、指导的最终目的是要培育员工自主管理的能力。班组长在进行指导管理时注意以激励为主，并指出发展建议，切忌影响了班组士气和工作效率。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持353.教你几种督导模式（1）能力没有问题，工作积极性，可总是自以为是、擅）能力没有问题，工作积极性，可总是自以为是、擅自作主，做出的活与你最初的要求是两回事。自作主，做出的活与你最初的要求是两回事。原因：你把工作交给了既能够胜任又有兴致的人手里，却毫无监控。干能够胜任又感兴趣的工作简直是一种享受，在能力所及的情况下，一般人都希望干得尽量完美。此时如果不加监控，它将会把更多的个人想法加到工作中，从而便利最初设定的目标http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持363.教你几种督导模式对策：对策：跟他讲清楚你的要求明确他的任务范围共同制定时间进度表发现问题，及时纠正除此之外，它不需要任何帮助在双方认可的时间或控制点上进行检查http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持373.教你几种督导模式（2）任务布置下午了，员工开始兴致很高，却虎头蛇尾，最后）任务布置下午了，员工开始兴致很高，却虎头蛇尾，最后不了了之不了了之原因：你把重要工作交到兴致高昂，但能力不足的人手上，却又放手不管。因为他知道工作很重要，自己又十分感兴趣，故而开始干劲十足。可是随着工作的开展，他会遇到越来越多力所不能及的困难。出于面子问题，他也许不跟你说明真相，只是能拖就拖，指导工作期限到了，说声对不起。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持383.教你几种督导模式面临这种情况时，对策：u说明完成任务所带来的好处，特别说明这个任务将有助于他能力的提高。u告诉他如果遇到困难，谁会帮助他u与他一起制定实施方案，安排定期检查u发现问题，及时解决，保证进度u也可以让他跟一个或几个有经验的员工共同工作u有条件最好给他提供相应的培训机会u以低昂要限制警告性任务的数量。因为这类工作会耗掉员工大量的个人时间，若任务太多可能使他焦头烂额。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持393.教你几种督导模式（3）该说的都说了，该要求的也要求了，能力也不会有）该说的都说了，该要求的也要求了，能力也不会有问题，可就是心不在焉，应付了事。问题，可就是心不在焉，应付了事。原因：你把工作交给了有能力但没有兴趣的员工，却又疏于检查。由于这件工作很重要，他可能不便推辞，但由于是在没有兴趣，必定会心不在焉，如果没人检查、考核，他肯定不会认真负责。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持403.教你几种督导模式对策：u别指派任务后就置之不理u与员工深入谈话，让他发泄不满的地方，注意倾听，不要评价u表示理解，但不要支持他的牢骚u对员工讲明，若任务完成，对他、对企业以及对你的好处u强调任务的重要性u制定具体时间表和完成日期u在执行任务期间，设定检查日期，监督工作进度u在执行任务期间，不断重复任务完成的好处u若发生拖延、懈怠情形，面对它，并且找他谈话u当员工完成任务时，及时提出口头表扬u若有必要，请施加压力http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持413.教你几种督导模式（4）布置任务时推三阻四，完成任务时拖拖拉拉，最后只）布置任务时推三阻四，完成任务时拖拖拉拉，最后只能是草草了事能是草草了事原因：你把工作交给了能力不足有没有兴趣的员工，却又不加指导。既然推不掉，只能硬着头皮去做。既然不感兴趣，遇到问题时，更不愿意下功夫去学习、请教，拖一天算一天，最后草草了事。对策：u如果可以，立即重新指派他人，使其变成其他人的完美性、纪律性或警告型任务。u向他解释你重新指派他人的理由，保证他的自尊心不受伤害。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持424.不要将“督导”变成“代办”案例：你接下了案例：你接下了“猴子猴子”u我们常用“猴子”来比喻日常工作中遇到的某一问题，某一项有待解决的事情或工作任务u车间核算员找到你：刘班长，这是您班小王交来的月份成本报告，我看分析的得还不够完全。u小王刚刚接手这项工作，还不太熟悉，新给我吧。u“什么时候交？”你问。u“最迟明天下午”u过后，你把报告交给我小王并转达了车间核算员的意见。u“头儿，我看还是您来吧，这事儿对您来说轻车熟路，对我可真头一回，能写成这样就够费劲的了。”小王开始打退堂鼓，你十分理解小王的危难情绪。u“那好，我来改改吧！”犹豫片刻，你还是接下了别人的“猴子”，尽管此刻正忙得焦头烂额。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持434.不要将“督导”变成“代办”分析u作为下属或多或少总会有依赖心理，尤其是工作中遇到困难和麻烦的时候，总习惯于请示领导。如果你稍不留神，他就会把“猴子”一道你的身上。表面上看起来好像体谅下属，为下属解围，实际上这样会产生以下不良后果：u你会越来越忙，因为更多的“猴子”回落到你的肩上。u下属会更加不自信，要知道，自信是在一次次的克服困难后的成功中培养起来的u下属会习惯于不思考问题、不自己做决定、不负责任，依赖心理会越来越严重。u不利于下属独立解决问题能力的培养http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持444.不要将“督导”变成“代办”案例：案例：“猴子猴子”在谁肩上？在谁肩上？u假如还是车间核算员找到你，“刘班长，这是您班小王交来的月成本分析报告，我看写得还不够完全。”u“喔！小王刚刚接手这项工作，还不太熟悉，先给我吧。”u“什么时候交”你问。u“最迟明天下午”u过后，你把报告交给小王。“我看这篇报告写得不错，如果再把我们下一步的想法和解决措施加上就更完全了，再修改修改。”u头儿，我看还是您来吧，这事儿对您来说轻车熟路，对我可真头一回，能写成这样就够费劲的了。”小王开始打退堂鼓，你十分理解小王的危难情绪。慢慢地，”猴子“的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。u“不会吧，我看你没有问题！我现在正有急事，不如这样，明早改完后再拿给我看看，我相信，肯定没有万恶体！”u“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在小王的肩膀上。u第二天一早，小王就把修改好的分析报告交给了你，从他脸上表性看得出来，这次小王胸有成竹。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持454.不要将“督导”变成“代办”分析：这种做法的好处u打断了下属“依赖”神经u训练了下属分析问题、解决问题的能力u让下属产生信心与成就感，将能够胜任越来越重要的任务u得到上司的鼓励与认可，下属的工作积极性会更高u你将不必照看下属的“猴子”，腾出更大的精力去照看自己的“猴子”。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持46给你的工作分类，画出你班组的管理坐标班组横向管理坐标：都有哪些方面需要进行管理班组横向管理坐标：都有哪些方面需要进行管理班组纵向管理坐标：要做好这些方面的工作分别要怎样班组纵向管理坐标：要做好这些方面的工作分别要怎样管理管理考核评估督导检查沟通协调组织落实制定计划劳动纪律安全生产现场管理质量管理成本控制岗位培训设备保养小家建设http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持47把活分给大家，知人善任针对员工的能力特点安排合适的工作u动手能力强做操作性强的工作u思辨能力强做需要动脑的工作u感知能力强做与人协调的工作u表达能力强做宣传报告工作根据员工的性格特点安排工作u外向型做需要团队合作的工作u内向型做独立性较强的工作u主动型做富于挑战性的工作u被动型做一成不变的稳定工作http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持48五、如何处理违纪的员工案例分析：吵嚷下的案例分析：吵嚷下的各奔各奔东东西西侯某在车间不服从工作安排，多次与同事组长领班管理员发生争吵甚至准备动手打人。在部门的建议下，公司与其解除了劳动合同。其向中堂劳动争议仲裁庭申请仲裁，要求公司支付经济补偿金。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持49经开庭审理，仲裁庭裁决经开庭审理，仲裁庭裁决公司解除其劳动合同不合公司解除其劳动合同不合理，需支付经济补偿金。理，需支付经济补偿金。其本人否认不服从工作安排，多次与同事其本人否认不服从工作安排，多次与同事 组长组长 领班领班 管理员发生争吵甚至准备打人等所有指控；管理员发生争吵甚至准备打人等所有指控；证据不足，只有员工及管理人员的证言，并无相关照证据不足，只有员工及管理人员的证言，并无相关照片、录音等资料进行辅证；片、录音等资料进行辅证；仲裁庭认为相关证人存在利害关系，不能完全采信。仲裁庭认为相关证人存在利害关系，不能完全采信。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持50五、如何处理违纪的员工1.处罚问题的类型处罚问题的类型 出勤（迟到、早退、旷工等）在职行为（工作不服从、胡闹、打架、违反厂纪厂规、违反部门相关制度、工作马虎（产量、品质问题）、喝酒等）工作之外的活动（犯罪等事项）2.处理的依据处理的依据员工手册公司和部门相关规章制度http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持513.纪律处罚原则（1）处罚是个双面剑，要谨慎使用，不到万不得己不要使用。（2）在谴责任何人之前先做好自己的事情（3）确保提供充分的警告（4）及时采取行动（5）私下进行处罚决议。（6）倾听下属的解释（7）采取严肃而平静额度口气（8）要客观的针对具体的问题（9）在如何防止问题再次发生上达成一致（10）详细记录处罚http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持52口头警告口头警告书面警告书面警告严重书面严重书面警告警告是对员工较轻微违规行为的处罚方式；是对员工一般违规行为的处罚方式；是对员工较严重违规行为的处罚方式；解除劳动解除劳动合同合同经济赔偿经济赔偿是对员工严重的违规行为，对公司利益造成损害，危害公司声誉、产品、财产或其它个人安全及利益的行为的处罚方式；因员工过错造成公司直接经济损失的，应当依法承担赔偿现任。4.奖惩条例之处分奖惩条例详见员工手册奖惩条例详见员工手册http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持53 5.奖惩条例之处分操作流程出现违规违纪出现违规违纪出现违规违纪出现违规违纪当事人签字当事人签字当事人签字当事人签字人事部人事部人事部人事部存档存档存档存档人事部人事部人事部人事部存档存档存档存档部门填写处分书部门填写处分书部门填写处分书部门填写处分书人事部调查人事部调查人事部调查人事部调查公告公告公告公告张贴张贴张贴张贴是是否否否否是是高层审批高层审批高层审批高层审批http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持54出现打架状况出现打架状况出现打架状况出现打架状况帶到保安室帶到保安室帶到保安室帶到保安室报报报报 警警警警人事部人事部人事部人事部调查处理调查处理调查处理调查处理通知保安通知保安通知保安通知保安写下事情经过写下事情经过写下事情经过写下事情经过是是否否6.出现打架状况处理流程http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持55 初犯及轻微初犯及轻微的违纪的违纪违纪违纪处理处理严重严重违纪违纪再次违纪再次违纪 应以教育为主，给予违纪人口头上的警告，并做好相应的记录，同时给一定的鼓励，告诉他正确的方法，下次不要再犯。不要因很小的一点轻微的违纪就上报处理，这样很容易引起员工的反感，大家关系反而更僵硬，造成以后的工作不好开展。必须按公司的规章制度给予处分，令其认真对待，厂纪不是不执行的，只是根据事态轻重作出的处分不同。有错必须受到惩罚，有警示，下次才会更好的做事。必须立即按公司的规章制度给予严厉处置，这是原则。严重违纪必须着重打压，一定要绝不姑息。令员工认识到有些事是一定不能违反，一违反必有严重后果。7.怎样处理违纪员工http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持56 各各各各部部部部管管管管理理理理者者者者人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部1.监督直接下属的行为和表现。公司的各层管理人员是最了解其下属的行为，并及时发现违纪行为的负责人；2.对公司的规章制度提出意见和建议。管理员工违纪行为的职能部门管理员工违纪行为的职能部门管理员工违纪行为的职能部门管理员工违纪行为的职能部门1.制定和回顾员工行为规范，保证政策的有效性和及时性；2.确保员工违纪行为的处理是依据公司的规章制度，而不是任何人的一己之见。8.管理员工违纪行为的职能部门http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持57六、班组长如何与上下级双赢案例：案例：“大卫像大卫像”当米开朗基罗刚雕好大卫像的时候，主管这件事的官员跑去看，竟然不满意。“有什么地方不对吗？”米开朗基罗问。“鼻子太大了！”那位官员说。“是吗？”米开朗基罗站在雕像前看了看，大声叫一声：可不是吗？鼻子是打了一点，我马上改。”说着就拿起工具爬上架子，丁丁当当地修改起来。随着米开朗基罗的凿刀，掉下好多大理石粉，那官员不得不躲开。隔一会儿，米开朗基罗修好了，趴下梯子，请那位官员再去检查：您看，现在可以了吧！“官员看了看，高兴地说：”是啊！好极了！这样才对啊！”送走了官员，米开朗基罗先生去洗手，为什么？因为他刚才只是偷偷抓了一小块大理石和一把石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。米开朗逻辑如果不这样做，而是和那位官员理论，会有什么好结果吗？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持58六、班组长如何与上下级双赢教你两招：教你两招：给足面子，服从他的指挥。在你面前，让他觉得自己是高明的、权威的。发现，他不会因此而看扁你，反而会觉得你很聪明善于领会和贯彻领导的意图。即使你明显感觉到上级的决定是错误的，当时也要表现出服从。然后，私下里委婉地提出你的建议。“有为才能有位”，工作之前不要先摆条件、要待遇，出色完成你的任务，做好本职工作，领导心理会有数的。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持59六、班组长如何与上下级双赢案例：案例：某位副县长下乡考察工作，正赶上一场雨，雨后的乡村土路泥泞难行。突然，车子停住了，前轮陷入了泥潭。司机怎么也不能再让车子前行半步，急得满头大汗。看见远处有几位农民，“高干”说：叫他们过来帮帮忙，推一下。司机对着远处的农名高喊：“这是某县长的车，我们开不动了，请几位帮一下忙。”过来四位小伙子，使劲喊着往前推，车子还是一动不动。秘书小李要下车，县长挥了挥手：我来。说着，卷起裤腿角下了车，跟四位农名握了握手，做了自我介绍：我是刘县长，麻烦几位兄弟，我们一起再试一次。一下子，车子被轻轻松松地推出了泥坑。为什么县长已参加车子就推动了，县长的力量真的那么大吗？http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持60六、班组长如何与上下级双赢教你两招：教你两招：中国人识“捧”，又称“吃软不吃硬”。你越是摆出“管样儿”，越是一口“官腔”，他就越不听你那套。表面上不说什么，暗地里磨洋工。说两句实在话，诚恳地摆出你遇到的困难，他觉得领导那他当回事儿，就会为你卖命，所以你要让下属觉得：你尊重他，私下里你们是哥们儿、朋友你器重他，他的工作对你很重要你看重他，你原因倾听她的意见和建议你身先士卒，吃苦在前，没有特权。http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持61http:/ 80后男人制作后男人制作 http:/ 运动房支持运动房支持