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班组管理六要素 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望班组管理班组管理六要素六要素要素之一要素之一 基层主管和班组长的使命与职责基层主管和班组长的使命与职责要素之二要素之二 班组管理的必备技能班组管理的必备技能要素之四要素之四 班组长的现场管理班组长的现场管理要素之三要素之三 如何对员工进行技能教导如何对员工进行技能教导要素之五要素之五 班组的精益生产班组的精益生产要素之六要素之六班组长的自身修养班组长的自身修养2 2Trainer Profile Trainer Profile Senior TrainerSenior Trainer 郭雷先生郭雷先生郭雷先生郭雷先生 DonnerDonner金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师德国工商企业行会（德国工商企业行会（德国工商企业行会（德国工商企业行会（IHKIHKIHKIHK）高级培训师）高级培训师）高级培训师）高级培训师AusbilderAusbilderAusbilderAusbilder德国汉斯赛德尔基金会德国汉斯赛德尔基金会德国汉斯赛德尔基金会德国汉斯赛德尔基金会HSSHSSHSSHSS中国项目培训经理中国项目培训经理中国项目培训经理中国项目培训经理时代光华特约高级培训师时代光华特约高级培训师时代光华特约高级培训师时代光华特约高级培训师德国拜恩州立大学德国拜恩州立大学德国拜恩州立大学德国拜恩州立大学DiplomDiplomDiplomDiplom学位学位学位学位德国埃克尔特管理学院访问学者德国埃克尔特管理学院访问学者德国埃克尔特管理学院访问学者德国埃克尔特管理学院访问学者奥地利奥地利奥地利奥地利BOSCHBOSCHBOSCHBOSCH公司中国项目特别代表公司中国项目特别代表公司中国项目特别代表公司中国项目特别代表曾担当世界曾担当世界曾担当世界曾担当世界500500500500强德国强德国强德国强德国FESTOFESTOFESTOFESTO公司（全球最大液压制造商）公司（全球最大液压制造商）公司（全球最大液压制造商）公司（全球最大液压制造商）HRHRHRHR培训开培训开培训开培训开发管理、生产管理及国内某大型制造业集团发管理、生产管理及国内某大型制造业集团发管理、生产管理及国内某大型制造业集团发管理、生产管理及国内某大型制造业集团HRHRHRHR培训部长；德国欧盟企培训部长；德国欧盟企培训部长；德国欧盟企培训部长；德国欧盟企业教练注册培训师（业教练注册培训师（业教练注册培训师（业教练注册培训师（AEVO)AEVO)AEVO)AEVO)3 3请关闭或将您的手机设成静音状态。请关闭或将您的手机设成静音状态。请关闭或将您的手机设成静音状态。请关闭或将您的手机设成静音状态。请不要在课堂上吸烟。请不要在课堂上吸烟。请不要在课堂上吸烟。请不要在课堂上吸烟。敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。支持您周围的伙伴。支持您周围的伙伴。支持您周围的伙伴。支持您周围的伙伴。坚持完成您全天的培训。坚持完成您全天的培训。坚持完成您全天的培训。坚持完成您全天的培训。共同之约定共同之约定4 4Remindyou.提醒您Materials教材WorkshopHours上课时间Breaks课间休息Lunch午餐IssuesChart待讨论事项Championship竞赛方式5 5展示共识展示共识我们的代号：我们的代号：-我们的队长：我们的队长：-我们的标志：我们的标志：-我们的呼号：我们的呼号：-我们的战友：我们的战友：-我们的目标我们的目标:-:-6 6学好班组管理训练课程的学好班组管理训练课程的真经感悟真经感悟1.1.打开心胸，学习新知。打开心胸，学习新知。2.2.暂时挪开已往的经验。暂时挪开已往的经验。3.3.旧经验旧经验+新经验。新经验。4.4.全心投入，放下原有的角色，只扮演学生全心投入，放下原有的角色，只扮演学生。请记住：7 7您参加班组管理培训的目的、期望和你最担心的是什么？演武场8 8活力班组、同心烁金快乐工作、成在沟通FISH UP学会引爆班组的潜能和激情是你每天都要做的事9 9变革时代企业班组长的画像变革时代企业班组长的画像HEAD 智者的头脑智者的头脑EYES 猎人的眼睛猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉狼的嗅觉 HEART 艺术家的心艺术家的心 HAND 技术者的手技术者的手 FOOT 劳动者的脚劳动者的脚1010管理的技能管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。1.1.1.1.专业技能专业技能专业技能专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。实，职务越低，对专业技能的要求就越高。2.2.2.2.概括技能概括技能概括技能概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。3.3.3.3.人际技能人际技能人际技能人际技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。11111212班组长的常见病症班组长的常见病症年轻主管并发症 1.1.1.1.症状症状症状症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成急于求成急于求成急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓过于和缓过于和缓过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。13132.“2.“2.“2.“治疗治疗治疗治疗”建议建议建议建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧1414 老主管综合症老主管综合症老主管综合症老主管综合症 1.症状老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化15152.“治疗治疗”建议建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。1616要素之一要素之一 基层主管和班组长的使命与职责基层主管和班组长的使命与职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责17171.班组及班组长长的地位班组及班组长长的地位2.班组长的使命班组长的使命3.班组长的重要作用班组长的重要作用4.班组长的职责班组长的职责演武场讨论：1818班组是公司组织生产经营活动的基本单位班组是公司组织生产经营活动的基本单位是公司最基层的生产管理组织。是公司最基层的生产管理组织。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。盛的活力和生命力。一、班组的地位1919 主主管管和和班班组组长长是是班班组组生生产产管管理理的的直直接接指指挥挥和和组组织织者者，也也是是公公司司中中最最基基层层的的负负责责人人，属属于于兵兵头头将将尾尾，是是一一支支数数量非常庞大的队伍。量非常庞大的队伍。班班组组管管理理是是指指为为完完成成班班组组生生产产任任务务而而必必须须做做好好的的各各项项管管理理活活动动，即即充充分分发发挥挥全全班班组组人人员员的的主主观观能能动动性性和和生生产产积积极极性性，团团结结协协作作，合合理理地地组组织织人人力力、物物力力，充充分分地地利利用用各各方方面面信信息息，使使班班组组生生产产均均衡衡有有效效地地进进行行、产产生生“1“11 12”2”的的效效应应，最最终终做做到到按按质质、按按量量、如如期期、安安全全地地完完成上级下达的各项生产计划指标。成上级下达的各项生产计划指标。二、班组长的地位2020三、基层班组管理的特点特点一：多纬度管理特点一：多纬度管理 班组长要成为班组长要成为班组长要成为班组长要成为：特点二：很强的执行力特点二：很强的执行力 班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：特点三：技能与管理的两难特点三：技能与管理的两难 班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：特点四：班组创新与守成的两难特点四：班组创新与守成的两难 班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：特点五：短、多、杂、浅特点五：短、多、杂、浅 班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：班组长要成为：2121四、基层班组管理成功的天龙八部天龙八部1.1.明确的目标明确的目标2.2.既要正确的做事，更要快乐地做事既要正确的做事，更要快乐地做事3.3.报团打天下报团打天下4.4.积极心态积极心态5.5.沟通无极限沟通无极限6.6.以主人自居以主人自居7.7.在客户身边在客户身边8.8.追求卓越追求卓越2222五、班组管理常见的问题和挑战问题问题1.浮：2.扯：3.行：4.忙：5.怨：23231.变革：2.角色：3.心态：4.压力：六、班组管理常见的问题和挑战挑战挑战5.不理解：6.职业发展：7.管理：8.职业道德：2424缺乏进取心不学习等靠要局限思考自以为是挑战一：变革挑战一：变革2525角色错位角色错位 忙就是好忙就是好 官位习气官位习气 挑战二：角色班组长角色定位：作为下属作为下属 作为同事作为同事作为上司作为上司 2626心态不正归罪于外雇佣思维逆商缺乏自以为是挑战三：心态挑战三：心态2727挑战四：工作压力挑战四：工作压力挑战五：不被理解挑战五：不被理解挑战六：职业发展挑战六：职业发展挑战七：管理技能挑战七：管理技能挑战八：职业道德挑战八：职业道德2828七、班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和意外事故的发生 2929自检：自检：下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价 类别类别工作现场人员工作现场人员一天的工作量一天的工作量你的评价你的评价作业作业人员人员班组长班组长总人数总人数作业人员作业人员平均量平均量/人人 总产量总产量 全体人员全体人员平均量平均量 A类类10人人主管和班组主管和班组长徒有虚名长徒有虚名和作业人员和作业人员一样一样10人人1个个101B类类9人人专职班长专职班长1人人10人人1个个90.9C类类9人人（同上）（同上）10人人1.4个个131.33030班组管理案例研讨班组管理案例研讨演武场 班组是企业的一个最基本的管理单元班组是企业的一个最基本的管理单元,如何有效的发挥调动组员如何有效的发挥调动组员的干劲为企业服务的干劲为企业服务,我作为一个班组带头人应该怎么做才能调动他们我作为一个班组带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如以前我用过硬手段比如:军事化管理军事化管理,以及制以及制度管理度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根弦绷断会不会把这根弦绷断呢呢!我一直希望他们能自主管理好自己的工作我一直希望他们能自主管理好自己的工作,但是不行但是不行.一放立马会一放立马会出现这样那样的问题出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉但是出现阳奉阴违的现象阴违的现象,在我眼前都很努力在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了马就乱了,我的其他工作都无法开展我的其他工作都无法开展.怎么办呢？我都急死了！怎么办呢？我都急死了！3131生产现场主管的工作生产现场主管的工作一天一天演武场讨论：3232企业企业利润利润配合上司配合上司指导指导部属部属协助协助同事同事班组长的责任与工作要项班组长的责任与工作要项3333八、班组长的职责八、班组长的职责1.1.团队管理团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等。训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等。2.2.生产现场管理生产现场管理生产管理职责包括现场作业、质量管理、成本核算、材生产管理职责包括现场作业、质量管理、成本核算、材料管理、机器保养等等。料管理、机器保养等等。3.3.辅助上级辅助上级主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。3434 在FESTOFESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。1.自来水经营哲学（薄利多销）2.象“下雨打伞”那样管理（审时度势）3.水坝式经营（收放自如）4.玻璃式经营（透明度）3535 班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞细胞”的健康。的健康。请牢记，有了健康的请牢记，有了健康的“细胞细胞”，公司才会充满活力！，公司才会充满活力！本单元小结本单元小结3636要素之二要素之二 班组管理的必备技能班组管理的必备技能基层班组长两难：管事难，管人更难基层班组长两难：管事难，管人更难3737一分钟能做多少事？游戏：抓钱你的感悟？3838一、班组长的自我管理之时间管理一、班组长的自我管理之时间管理你能管理好你的时间吗？你能管理好你的时间吗？时间管理测试时间管理测试回答回答“是是”，得，得5分；回答分；回答“否否”，得，得0分。分。如果得如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。能完成任务而加班或将工作带回家。如果得如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。能在有限的时间里取得更高的效益。如果得如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。全力以赴提高效益。3939麦当劳的使命宣言麦当劳的使命宣言 我要把生活中的每一天都当作最后我要把生活中的每一天都当作最后一天来看待对我遇到的每件事和每一天来看待对我遇到的每件事和每个人都深怀感激之心。个人都深怀感激之心。4040 电话干扰电话干扰 不速之客不速之客 无效会议无效会议 没有计划没有计划 条理不清条理不清 经常救火经常救火 无效授权或不授权无效授权或不授权（一）谋杀时间的杀手（一）谋杀时间的杀手 想干的事太多想干的事太多 无效沟通无效沟通 拖延拖延 职责不明确职责不明确 不会说不会说“不不”字字 工作搁置工作搁置 个人混乱，缺乏个人管理个人混乱，缺乏个人管理4141（二）班组长为什么忙乱？（二）班组长为什么忙乱？无班组计划或班组计划不周无班组计划或班组计划不周班组工作无主次班组工作无主次 不对下属员工授权不对下属员工授权沟通不善沟通不善 时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通不良工作习惯不良工作习惯4242（三）时间管理的障碍（三）时间管理的障碍时间安排得很好，我是一个工作有序的人时间管理有什么用，计划赶不上变化时间掌握在别人手中时间管理太麻烦时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改4343（四）班组长时间的特点（四）班组长时间的特点与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。缓急，没有主次。以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。一把抓。没有没有“自有时间自有时间”，“应对时间应对时间”，被动性强。，被动性强。容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。测、耽误时机。繁杂事情太多，抓不住零星时间。繁杂事情太多，抓不住零星时间。文山会海。文山会海。4444（五）班组长的时间管理大法（五）班组长的时间管理大法1.1.第二象限工作法第二象限工作法四象限的工作分类四象限的工作分类第二象限工作法第二象限工作法 4545“四象限四象限”的工作分类的工作分类紧急紧急重要重要不紧急不紧急重要重要紧急紧急不重要不重要不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要第一象限第一象限第二象限第二象限第三象限第三象限第四象限第四象限4646四象限的区分（示例）四象限的区分（示例）陪陪陪陪 逛大街逛大街逛大街逛大街必须的！必须的！必须的！必须的！陪陪陪陪 逛大街逛大街逛大街逛大街战略的！战略的！战略的！战略的！重重 要要 陪陪陪陪 逛大街逛大街逛大街逛大街 无奈的！无奈的！无奈的！无奈的！不不 重重 要要陪陪陪陪 逛大街逛大街逛大街逛大街多余的多余的多余的多余的!紧紧 急急 不不 紧紧 急急4747紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要A A A A（碎石型事务）（碎石型事务）（碎石型事务）（碎石型事务）危机、事故急迫的问题有期限压力的计划限期完成的生产任务、会议 或工作B B（石块形的事务）（石块形的事务）发掘新机会规划改进产能建立团队伙伴关系防患于未然C C（细沙型的事务）（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D D（水型的事务）（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣但无益的活动4848第二象限工作法第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。根据第二象限的工作制订计划。80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。49491.忙于处理碎石型事务的人：时刻有压力感2.忙于处理细沙型事务的人：缺乏自制，短期行为3.忙于处理水型事务的人：全无责任感4.偏重处理巨石型事务的人：有效率，善于审时度事、急所当急5050案例分析班组长的一天案例分析班组长的一天案例分析班组长的一天案例分析班组长的一天班组一天具体工作活动量明细：班组一天具体工作活动量明细：8：30班组例会9：00看计划、文件9：15接听和打了几个电话9：30班组员工来请示工作9：45与生产部经理讨论生产计划问题10：00受车间主任委托去开会议10：55给病假员工打电话11：10与行政部经理聊天11：30替下属修改质量事故报告12：00吃饭13：00接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30准备向车间主任汇报的资料14：30下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50与车间主任谈某下属奖金问题15：20接到销售部投诉电话、很恼火15：30打电话询问投诉之事，教训下属15：50生产部部长找去16：20下属又来请示工作16：30撰写班组员工需求计划17：00发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任协商17：30与车间主任协商18：00与车间主任协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：5151班组具体工作活动量明细：班组具体工作活动量明细：8：30班组例会（重要的制度）9：00看计划、文件（较重要应提前做）9：15接听和打了几个电话（可委派下属接听）9：30班组员工来请示工作（可授权或指导）9：45与生产部经理讨论生产计划问题（很重要）10：00受车间主任委托去开会议（有必要）10：55给病假员工打电话（必须照办）11：10与行政部经理聊天（要加以拒绝）11：30替下属修改质量事故报告（既然放手就由下属做主，只做审核）12：00吃饭（勿庸置疑）13：00接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题（可让下属做）13：30准备向车间主任汇报的资料（最后期限，很重要）14：30下属来谈其他工作中的困难、抱怨（锻炼下属去做）14：50与车间主任谈某下属奖金问题（可适当推迟。不太重要）15：20接到销售部投诉电话、很恼火（较紧急）15：30打电话询问投诉之事，教训下属（紧急处理）15：50生产部部长找去（肯定重要）16：20下属又来请示工作（给予指示）16：30撰写班组员工培训需求计划（头等重要，可惜时间仓促）17：00发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任和培训专员协商（同上）17：30与车间主任协商（重要，但为什么会出现这个问题呢？）18：00与车间主任协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：5252紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要5353别帮组员饲猴五项饲猴要诀回顾：五项饲猴要诀回顾：1)1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，班组长只会浪费时间于处猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，班组长只会浪费时间于处理过时的事务。理过时的事务。2)2)猴子的数量要保持在班组长的控制能力内。猴子的数量要保持在班组长的控制能力内。3)3)只在预订时间喂饲猴子。只在预订时间喂饲猴子。4)4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。5)5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。5454 所谓的所谓的80/2080/20原则是原则是：1.1.20%20%工作占整个工作的工作占整个工作的80%80%的价值的价值2.2.集中集中80%80%的精力要做的精力要做20%20%的工作的工作3.3.投入投入20%20%班组长做另外班组长做另外80%80%的工作的工作1.1.成功成功20%20%靠自己，靠自己，80%80%靠他人靠他人2.2.花花80%80%的时间、精力和资金，学习的时间、精力和资金，学习20%20%的最基本的观念和方法的最基本的观念和方法3.3.花花80%80%的的时时间间、精精力力和和资资金金为为20%20%的的优优质质客客户户提提供供超超出出他他们们期期望望值的满意服务值的满意服务2.2.成功基本法：成功基本法：20/8020/80定律定律55554.4.花花80%80%的的时时间间、精精力力和和资资金金做做20%20%的的最最有有价价值值的的事事情情。花花80%80%的的时时间间、精精力力和和资资金金建建立立和和不不断断维维护护20%20%的的最最优优质的人际关系质的人际关系5.5.花花80%80%的的时时间间、精精力力和和资资金金建建立立一一个个可可以以自自行行运运作作并并不不断扩张的财富制造系统断扩张的财富制造系统2.2.成功基本法：成功基本法：20/8020/80定律定律5656提高班组时间管理效率的改进方法提高班组时间管理效率的改进方法 消除电话干扰消除不速之客消除无效的会议有效的计划克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事太多有效的沟通克服拖延明确职责 学会说“不”克服工作的搁置克服文件陈杂克服办公桌杂乱和个人混乱自律5757二、班组管理的自我管理之无敌沟通二、班组管理的自我管理之无敌沟通您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？演武场提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们班组员工，那我应该怎么去做？班组员工，那我应该怎么去做？班组员工，那我应该怎么去做？班组员工，那我应该怎么去做？5858从一只火鸡的故事里，得到了启发5959 一句经典的话：一句经典的话：一句经典的话：一句经典的话：“这是我们给你的礼物！这是我们给你的礼物！这是我们给你的礼物！这是我们给你的礼物！”1998 1998 1998 1998年，美国的商人们发现，在收到一件年，美国的商人们发现，在收到一件年，美国的商人们发现，在收到一件年，美国的商人们发现，在收到一件“礼物礼物礼物礼物”之后，之后，之后，之后，顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品或服务。顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品或服务。顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品或服务。顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品或服务。只在提出要求之前送一个小小的只在提出要求之前送一个小小的只在提出要求之前送一个小小的只在提出要求之前送一个小小的“人情人情人情人情”，往往人们会，往往人们会，往往人们会，往往人们会失去抵抗力，除非你在没送失去抵抗力，除非你在没送失去抵抗力，除非你在没送失去抵抗力，除非你在没送“礼物礼物礼物礼物”之前，就已经暴露了功之前，就已经暴露了功之前，就已经暴露了功之前，就已经暴露了功利的目的性。利的目的性。利的目的性。利的目的性。这个这个这个这个“礼物礼物礼物礼物”就是就是就是就是“沟通沟通沟通沟通”沟通就是沟通就是“互惠互惠”原理的极至发挥原理的极至发挥6060什么是沟通什么是沟通人与人之间相互传达与了解有关讯息人与人之间相互传达与了解有关讯息.想法或意见的想法或意见的过程。过程。是是嘴巴嘴巴与与耳朵耳朵之间的距离之间的距离发讯者的责任发讯者的责任 必须清楚必须清楚收讯者的责任收讯者的责任 澄清澄清6161对上沟通没有对上沟通没有“胆胆”（小王蒙冤）（小王蒙冤）同级沟通没有同级沟通没有“肺肺”（两班组相争）（两班组相争）对下沟通没有对下沟通没有“心心”（沃尔玛的沟通）（沃尔玛的沟通）常见的沟通误区常见的沟通误区6262用词错误，辞不达意用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于罗嗦咬文嚼字，过于罗嗦不善言辞，口齿不清不善言辞，口齿不清只要别人听自己的只要别人听自己的态度不正确态度不正确沟通的主要障碍沟通的主要障碍对接收方反应不灵敏对接收方反应不灵敏经过他人传递而误会经过他人传递而误会环境选择不当环境选择不当沟通时机不当沟通时机不当先入为主（第一印象）先入为主（第一印象）听不清楚听不清楚选择性地倾听选择性地倾听偏见（刻板印象）偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应）情绪不佳情绪不佳没有注意言外之意没有注意言外之意6363 上级（班组长）的心理障碍上级（班组长）的心理障碍 好胜人：官大学问大，凡事要听他。拒闻过：被批评的话听不进去。喜强辩：逞口舌之快，强词夺理。显聪明：炫耀自己聪明过人。厉威严：摆出威严状，使部属不愿尽言。深成见：自以为是，不接受别人的建言。班组下属的心理障碍的心理障碍 谄媚：报喜不报忧，存心讨好。顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。恐惧：胆怯怕事，多一事不如少一事。PSPS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。职位差距的障碍职位差距的障碍6464TACTFUL，巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代表了巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代表了不同的意义。不同的意义。T（Think before you speak）三思而后三思而后“言言”A（Apologize quickly when you blunder）失言时立刻致歉失言时立刻致歉 C（Coverse，dont compete）和别人沟通，不要和别人比赛和别人沟通，不要和别人比赛T（Time your comments 挑对说话的时机挑对说话的时机F（Focus on behavior-not on personality）对事不对人对事不对人U（Uncover hidden feelings）了解别人的感觉了解别人的感觉L（Listen for feedback）聆听他人的回馈聆听他人的回馈6565言简意赅言简意赅(精简精简)激发兴趣(参与)态度诚恳态度诚恳(诚信诚信)倾听原则(积极)同理心态同理心态(体贴体贴)双向沟通(回馈)适当媒介适当媒介(效力效力)切忌刻板(客观)正面解释正面解释(乐观乐观)理性说服(表达)班组有效沟通的原则班组有效沟通的原则沟通案例沟通案例6666演武场撕纸游戏6767听听用口去听用口去听用心聆听用心聆听聽用耳朵听用耳朵听用眼睛听用眼睛听开始开始心心沟通从沟通从6868有效聆听的原则有效聆听的原则 做笔记先听、后行动适度重复确定在场预测正面效果全神贯注和说话者同步思考控制自己情绪乐于倾听常联系、多观察 6969“上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题目，来考考他：师又出了一道心算题目，来考考他：师又出了一道心算题目，来考考他：师又出了一道心算题目，来考考他：（1 1）有一辆公共汽车，车上有有一辆公共汽车，车上有有一辆公共汽车，车上有有一辆公共汽车，车上有2828个人。到了一站上了个人。到了一站上了个人。到了一站上了个人。到了一站上了1818人，人，人，人，下了下了下了下了3 3人；人；人；人；（2 2）到了另外一站上了到了另外一站上了到了另外一站上了到了另外一站上了5 5人，下了人，下了人，下了人，下了2020人；人；人；人；（3 3）然后又上了然后又上了然后又上了然后又上了1616人，下了人，下了人，下了人，下了2 2人；人；人；人；（4 4）到了另一站又上了到了另一站又上了到了另一站又上了到了另一站又上了4 4人，下了人，下了人，下了人，下了1818人；人；人；人；（5 5）之后上了之后上了之后上了之后上了7 7人，下了人，下了人，下了人，下了4 4人；人；人；人；（6 6）到了下一站上了到了下一站上了到了下一站上了到了下一站上了2 2人，下了人，下了人，下了人，下了5 5人；人；人；人；（7 7）最后上了最后上了最后上了最后上了6 6人，下了人，下了人，下了人，下了1010人。人。人。人。沟通游戏沟通游戏70707171沟通练习一：怎样与上级沟通支持支持支持支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持上级需要上级需要上级需要上级需要部属沟通行为部属沟通行为部属沟通行为部属沟通行为执行指令执行指令执行指令执行指令成多、聆听、询问、响应成多、聆听、询问、响应成多、聆听、询问、响应成多、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况了解部属情况了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧为领导分忧为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息提供信息提供信息提供信息及时给予反馈，工作汇报沟通信息及时给予反馈，工作汇报沟通信息及时给予反馈，工作汇报沟通信息及时给予反馈，工作汇报沟通信息7272沟通练习一：怎样与上级沟通沟通练习一：怎样与上级沟通 除非上司想听除非上司想听,否则不要讲。否则不要讲。若是意见相同若是意见相同,要热烈反应。要热烈反应。意见略有差异意见略有差异,要先表赞同。要先表赞同。持有相反意见持有相反意见,勿当场顶撞。勿当场顶撞。想要有些补充想要有些补充,要用引伸式。要用引伸式。如有他人在场如有他人在场,宜仔细顾虑。宜仔细顾虑。心中存有上司心中存有上司,比較好沟通。比較好沟通。7373沟通练习二：怎样与下属沟通 关心关心 主动询问、问候、了解需要与困难。主动询问、问候、了解需要与困难。支持支持 帮助解决问题、给予认可、信任，给帮助解决问题、给予认可、信任，给 予精予精 神、物质帮助。神、物质帮助。指导指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。理解理解 倾听、让部属倾述。倾听、让部属倾述。重视重视 授权、信任、尊重、认可。授权、信任、尊重、认可。得到指示得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通清楚的指令、不多头领导、健全沟通 渠道。渠道。及时反馈及时反馈 定期给部署工作上的反馈。定期给部署工作上的反馈。给予协调给予协调 沟通、调解、解决冲突。沟通、调解、解决冲突。部属需要（上级）部属需要（上级）部属需要（上级）部属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为上级沟通行为上级沟通行为7474沟通练习二：怎样与下属沟通多说小话多说小话,少说大话。少说大话。不急着说不急着说,先听听看。先听听看。不说长短不说长短,免伤和气。免伤和气。广开言路广开言路,接纳意见。接纳意见。部