保证工期的组织措施.docx

一、保证工期的组织措施1、建立施工工程进度实施和控制的组织系统开工前，建立以工程经理为领导的，包括计划人员、调度人员、作业队长、班组 长以及有关人员的施工工程进度实施和控制的组织系统。这个组织系统既要承当计划 实施赋予的生产管理和施工任务，又要承当进度控制目标，对进度控制负责，这样才 能保证总进度目标实现。2、落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责实行工程经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项 基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守合同。工程经理部除工程经理主管工程的总体指挥协调控制以外，设置专业进度管理 工程师和统计师，专职负责工程进度计划的编制与检查和协调管理。以施工进度计划协调调度为中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、 控制、反应、对外协调等职能。以施工总进度控制为基础，确定各分局部项工程关键 点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实、实施奖惩，以保证工期目标的按 时实现。施工中将建立一系列现场制度，诸如工期奖罚制度、工序交接检制度、施工 样板制、大型施工机械设备使用申请和调度制度、材料堆放申请制度、总平面管理制 度等。3、建立进度控制工作制度施工工程进度计划的检查按下表进行:检查依据施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录检查目的检查实际施工进度，有关资料，并与计划比照，为进度分析和 计划调整提供信息检查时间常规性检查可确定为每月、半月、旬或周进行一次；施工中遇到天 气、资源供应等不利因素严重影响时，间隔时间临时可缩短，次数应频繁。对施工 进度有重大影响的关键施工作业可每日检查或驻现场督阵。检查内容对日施工作业效率、周、旬作业进度及月作业进度分别进行检查.对完 成情况做出记录：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械 数量和生产效率；窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；进度偏差情况；进度管理 情况影响进度的特殊原因及分析。检查方法建立内部施工进度报表制度；定期召开进度工作会议，汇报实际进度情况；进度控制、检查人员经常到现场实地观察；数据整理比拟分析将实际提供的进度数据和资料进行整理加工，使之与相应的进度计划具有可比 性一般采用实物工程量、施工产值、劳动消耗量、累计百分比等和形象进度统计将整理后的实际数据、资料与进度计划比拟.通常采用的方法有：横道图法、列表比拟法、s形曲线比拟法、“香蕉”形曲线比拟法、前锋线比拟法等。得出实际进度与计划进度是否存在偏差的结论：相一致、超前、落后。检查报告由计划负责人或进度管理人员与其他管理人员协作，在检查后即时编写 进度控制报告，也可按月、旬、周的间隔时间编写上报.其中：向工程经理、企业经理或业务部门以及建设单位上报关于整个施工工程进度执 行情况的工程概要级进度报告；向工程经理、企业业务部门上报关于单位工程或工程分区进度执行情况的工程 概要管理级进度报告；就某个重点部位或重点问题的检查结果应编制业务管理级进度报告.为工程管 理者及各业务部门提供参考；施工工程进度控制报告的基本内容有：对施工进度执行情况做综合描述:检查期的起止时间、当地气象及晴雨天数统计、 计划目标及实际进度、检查期内施工现场主要大事记；工程实施、管理、进度概况的总说明：施工进度、形象进度及简要说明；施工图 纸提供进度；材料、物资、构配件供应进度；劳务记录及预测；日历计划；对建设单 位和施工者的工程变更指令、价格调整、索赔及工程款收支情况；停水、停电、事故 发生及处理情况；实际进度与计划目标相比拟的偏差状况及其原因分析；解决问题措 施；计划调整意见等。做好施工调度工作：施工调度是掌握计划实施情况，组织施工中各阶段、环节、 专业和工种的互相配合、协调各方面关系，采取措施。排除各种干扰、矛盾，加强薄 弱环节，发挥生产指挥作用，实现连续均衡顺利施工以保证完成各项作业计划，实现 进度目标。其具体工作如下：执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的 承诺。落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核方法。监督检查施工准备工作、作业计划的实施、协调各方面的进度关系。催促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、材料构配件、运输车辆等, 并对临时出现问题采取解决的调配措施。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品 种变化时，应及时调整供应计划。按施工平面图管理施工现场，遇到问题做必要地调整，保证文明施工。及时了解气候和水、电供应情况，采取相应的防范和调整保证措施。及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件。协助分包人解决工程进度控制中的相关问题。定期、及时召开现场调度会议，贯彻工程主管人的决策，发布调度令。当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包 人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。建立严格的进度审核制度：对由指定分包商递交的月度、季度、年度施工进度 计划，不仅要审查和确定施工进度计划，还要分析指定分包商随施工进度计划一起提 交的施工方法说明，掌握关键线路施工工程的资源配置，对于非关键线路上的工程也 要分析进度的合理性,防止非关键线路以后变成关键线路，给工程进度控制造成不利。4、建立协调会制度：每周六下午召开有指定分包商参加的工程协调会，通过现 场协调会的形式，和业主、监理单位、设计单位、指定分包商一起到现场解决施工中 存在的各种问题，加强相互间的沟通，提高工作效率，确保进度计划有效实施。在会 上检查指定分包商的工程实际进度，并与计划进度比拟，找出进度偏差并分析偏差的 原因，研究解决措施，每日召开各专业碰头会，及时解决生产协调中的问题，不定期 召开专题会，及时解决影响进度的重大问题。5、签订风险承包责任状：以工期、质量为主要考核工程，上至工程经理部，下 至各施工班组，层层签订、落实，有奖有罚，调动各方面的积极性，组织开展以优质、 高速施工为目的的劳动竞赛。对于不按期完成施工任务，且工作拖沓松懈的分包进行 处分，对施工严重滞后的分包要给予通报批评或在通报批评的同时采取相应的处分措 施。6、与业主及监理、设计单位密切配合本投标人充分尊重业主、监理、设计单位的意见，并与业主、监理、设计人员一 道为本工程做出各自的贡献。本投标人将定期向业主、监理发送承包工程进度简报和 施工部署安排，及时沟通与各协作单位的工作关系。积极配合业主、监理、设计单位 的工作，对业主、监理、设计单位所提出的问题积极出主意想方法，克服外部条件不 足对工期的影响。对施工过程中出现的问题及时达成共识，积极协助业主完成材料设 备的选择和招标工作，为工程顺利实施创造良好的环境和条件。