中层管理者的执行力提升策略.pptx

中层管理者的执行力策略中层管理者的执行力策略 课堂公约准时出席准时出席关闭响闹装置，以免影响他人关闭响闹装置，以免影响他人请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟开放心灵，全心投入开放心灵，全心投入积极发表意见，欢迎不同观点交流积极发表意见，欢迎不同观点交流课程总览1.管理者的执行控制2.战略目标与组织执行力3.执行力不强的具体表现4.管理者七大执行行为5.决不授权的领导工作6.面对上级指派第一部分第一部分管理者的执行控制管理者的执行控制使既定目标在执行中_，是管理者的天职。何为控制 控制就是对_所作的衡量，与对未来工作进行所作的_。控制的工作内容设定_编撰进度报告评估工作成果改正_第二部分第二部分战略目标与组织执行力战略目标与组织执行力 策略雷同，而最终绩效却相差千里。我们看过了太多美妙的_最后变成了一场无法实现的春梦，这一切，都源于执行力的缺失。全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿命只有2.9年 1955年的财富500强中今然存在的只有一半到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在为什么为什么数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。策略到绩效之间的巨大黑洞沃尔玛特的成就在哪里？计划、任务执行的问题遥远的征程_的路绩效不高与执行能力的关联 执行力的定义执行力是_的能力完成任务的标准是品质数量时间效能_一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪儿挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核。结果？结果？执行就是有水吃执行就是有水吃执行不力耽搁了谁？案例：饭店采购员的经历执行不力造成的后果与执行不力的后果相关的_如何在管理组织中定位自身的_战略是条直线，执行却会战略是条直线，执行却会_战略是战略是_，执行是执行是_第三部分第三部分执行力不强的具体表现执行力不强的具体表现 为什么我们会遭遇执行不力？与其怨天尤人，不如_。执行不强的三度变化高度：企业的决策方案在执行的过程当中，自己将标准降低、甚至_，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，工作产生逃避、延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的_。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，没有监管或监管理力度不足的情况下，员工懈怠，许多工作做的_，没有成效。执行力不强的表现一：管理者没有跟进案例：华南区经理的管理方法执行为什么需要_只有绩效评估，没有绩效管理执行过程中管理者看不到的事情管理者要跟进的地方执行力不强的表现二：执行方案缺乏应变三拍作风案例：培训学院的构想应变案例：跨国企业聘用的青年农民只有理想化的最佳执行方案你的方案有_吗？执行力不强的表现三：标准走样标准传递走样：没有做好计划执行工作的_标准执行走样：执行者按照自己的理解开展工作标准评价走样：_的评价执行力不强的表现四：延误执行者心里想什么？（组织内执行者的想法）执行过程中的“_”-追求完美与不求完美第四部分第四部分执行型管理者的行为执行型管理者的行为 战略只代表企业的方向选择，而只有管理者能采取正确的行动，实现战略的几率才能上升到_。管理者的执行行为（一）担任_的角色，解读战略目标，并形成执行计划战略目标中的要素掌握战略目标解读战略目标论证战略目标的_管理者的执行行为（二）将无形企业文化转化为有形的工作内容加以落实企业文化的四个原则_高于物的价值_高于个人价值_高于利润价值_高于生产价值管理者的执行行为（二）企业文化的“落地”工作流程、制度、规范的落实执行宣传与引导会议_学习与培训_内部刊物管理者的执行行为（三）组建并领导高绩效的_哪个哪个团队团队更更强强些？些？管理者的执行行为（三）形成团队表现的七项要素良好的理解平台_创造性的氛围_的拥有面对挫折的复原力网络的激活剂从_中学习管理者的执行行为（四）保持企业制度系统的_执行是什么？为什么执行是什么？为什么GEGE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态内就能够完全进入操作状态在我们从事的每一个在我们从事的每一个行业都成为第一名或行业都成为第一名或第二名，我们将通过第二名，我们将通过革命性的变革，使之革命性的变革，使之既具有大公司的强势既具有大公司的强势又具有小公司的灵活又具有小公司的灵活精干。精干。GEGE远景远景因为因为GEGE拥有这样一个制度化的高拥有这样一个制度化的高效系统，效系统，GEGE可以做到所有的重大可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。财务上获得很好的效果。GE2001GE2001年年报年年报热炉法则_原则：炉火通红，不摸也知道能灼伤人恒定性原则：只要你碰到，就一定会受伤_原则：无论何时碰到，都会受伤公平性原则：无论谁碰到，都会受伤管理者的执行行为（四）保持企业制度系统的高效运行管理者的执行行为（五）成为对自己和对工作具有高度责任感的人_结果导向结果导向_注意：注意：极度聪明的人大多极度聪明的人大多不是执行型的人，不是执行型的人，因为他们太容易发因为他们太容易发现捷径，反而花太现捷径，反而花太多时间去找各种各多时间去找各种各样的捷径。样的捷径。管理者的执行行为（六）检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你人们不会做你希望的事，人们只会做你_的事的事人们不会拒绝改变，人们拒绝人们不会拒绝改变，人们拒绝_人们会因为有所得而愿意有所为人们会因为有所得而愿意有所为管理者的执行行为（六）检查与奖励奖励措施奖励措施_更具效能更具效能检查的目的是为了下属保持状态和检查的目的是为了下属保持状态和_太频繁的检查具有反作用，太贫瘠的奖励不解决问题太频繁的检查具有反作用，太贫瘠的奖励不解决问题如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。重视。IBM总裁郭士纳总裁郭士纳管理者的执行行为（六）检查与奖励_回报与跟进回报与跟进管理者的执行行为（七）自我认知认知_认知管理者的成就动机认知_第五部分第五部分决不授权的领导工作决不授权的领导工作 一流的企业一定有一流的员工，更重要的是这些企业的管理者总是可以“将合适的人放在_上”。什么是绝不能授权的工作？知人善任_绩优企业，必定慎选员工。如何做到适才适所？1.深入分析工作性质2.勇于采取_3.摆脱个人好恶4.培养个人_执行型的人才特点能够_进行工作果断处理棘手的问题能_完成任务可以完成控制、跟踪、评估工作第六部分第六部分面对上级指派面对上级指派来自上级指派的任务能否有效完成，需要从开始沟通时就需理解上级的意图。如何接受工作指派首先明确_必须实现双向沟通反馈的内容完成指派工作的要点工作分析与计划计划进程控制工作过程中的主动、_调整与修正“_”状况下的协助请求总结与报告总结与回顾1.管理者的执行控制2.战略目标与组织执行力3.执行力不强的具体表现4.管理者七大执行行为5.决不授权的领导工作6.面对上级指派谢谢各位的参加！谢谢各位的参加！