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模块7单元1: 1. 根据我们的定义，列出构成谈判的四到六个元素:从下面作出选择:¨ 过程.¨ 起初不同的观点.¨ 试图达成一个协议.¨ 的目标.¨ 使用不同的说服方法.2. 哪个例子中对于你同供应商就购买的方式谈判比较有意义?¨ 高价值购买.¨ 需要保证长期供应时.¨ 当购买是复杂购买时.¨ 当只有一个或没有供应商存在时¨ 采购很复杂，且除了价格之外有很多要考虑的因素（如规格、交货和服务）的时候3. 购买商同供应商谈判的两个主要的阶段?¨ 合同前阶段.¨ 合同后阶段.4. 谈判的三个主要的阶段?¨ 准备阶段.¨ .会谈阶段¨ 后续工作.单元 2: 1. 列出你认为谈判中要注意的八个问题:从下面的列表中选出8项：¨ 了解需要达到的要求和需要满足的需求。¨ 分析所购买商品的供给市场的环境，包括经济环境。¨ 了解你的公司对于所购买的商品的购买策略。¨ 要清楚的明白你希望同某一特定的供应商所建立的联系的类型。¨ 分析你所购买商品或者服务的供应商提供的价格和成本的构成。¨ 了解供应商的组织，包括它是如何看待同你公司的商务关系的。¨ 了解将要代表供应商同你谈判的人。¨ 对于实力对比要有清楚的认识。¨ 执行SWOT分析。¨ 明晰你的目标和目的。2. 通过一种熟悉的购买方式来了解是如何满足需求的:l 要求的质量。l 需要的数量。l 要求的交货时间表。l 期望的交货地点。l 采购的合理预算。3 给出三个你能从供应市场分析中得到的例子：下列表中选出三项：:n 所采购产品或服务的全球供应情况（如产量、适用性、生产前滞期、发展趋势和前景）n 技术进步和替代产品n 价格和价格走向n 价格以外的主要成本因素（如物流/运输）n 市场结构和竞争程度（即市场中供应商和采购商的数量和市场份额）n 影响市场的政府政策和规制n 影响特定供应市场的经济和社会政治环境及其前景（如通货膨胀，汇率，政治稳定性，劳动力条件，立法系统，通讯，基础设施等4. 列出你可能同供应商建立的六种关系，从最基本的到最先进的。¨ 现场购买.¨ 经常购买.¨ 可取消合约.¨ 固定合约.¨ 合作关系¨ 合资企业.5.给出三个关于供应商能收取额外价格的例子：从下面情形找出三个例子。市场上几乎没有竞争。供应商相信采购商迫切需要这种产品，或高估了它的价值。供应商认为采购商不知道实际的市场情况和成本构成。供应商知道采购商的采购预算资金的数额。6. 举三个例子说明供应商的报价很低：供应商不惜以任何成本来获得第一笔业务，进而使采购商陷入对未来一系列后续供应（例如零配件）的依赖。供应商面临财政困难迫切需要进行销售。商品质量较差、陈旧过时或其它不可靠的特性。7. 价格列表分析试图验证供应商必须考虑的两个成本参数，它们是：¨ 固定成本.¨ 可变成本.8. 建立一个成本模型包括把价格细分成不同的成本部分。主要的是：n 原材料的成本；n 直接劳动力的成本；n 日常开支的成本；n 利润。9.列出三个价格和成本信息的来源，要求建立一个成本模型：从下列中选出三项:¨ 报价.¨ 参考价格¨ 原材料价格¨ 对于行业和市场的调查¨ 专门的行业协会¨ 网络¨ 组织商品交易的市场.¨ 趋势分析¨ 专家的评估.10.列出四个评估供应商能力时必须考虑的四个特点：从下列中选出四项¨ 技术能力.¨ 财务状况¨ 市场运作的能力¨ 管理能力.¨ 管理文化和风格¨ 行业关系11. 供应商能通过什么来实现比他们的竞争者更大的优势：¨ 成本领先¨ 差异性¨ 可信度12. 供应商的洞察力模型建议把购买商分成下列四组：¨ 发展¨ 核心¨ 临界¨ 开发13.关于温和型谈判风格的特点看下面的图表：:温和型优势劣势如何应对的建议¨ 友好易接近¨ 好的倾听者¨ 表示关心和同情¨ 寻求双赢¨ 有耐心¨ 值得信任¨ 有价值的个人关系¨ 过于随和¨ 可能失去必要的洞察力¨ 很难处理矛盾和压力¨ 容易掩盖信息¨ 可能过于重视个人问题¨ 很难处理那些没有价值的个人关系 ¨ 建立信任¨ 用理性来表明理解¨ 强调他们作为个人合作的重要性¨ 经常归纳和集中讨论¨ 强调长期关系¨ 询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题14.关于强硬型谈判风格的特点看下面的图表：表2.5-4强硬型 优势劣势如何应对的建议¨ 天生的领导者¨ 有强烈的达成目标的渴望¨ 持之以恒¨ 在会议中的领导者¨ 果断且能推动谈判进展¨ 能自如的应付压力¨ 严格¨ 适合强硬的职位¨ 不会在其他人的想法上思考¨ 有选择的倾听者¨ 易冲动，没有耐心¨ 对于个人关系不敏感¨ 容易制造怨恨¨ 没有得到回报就不要放弃¨ 温和但是坚定（不要强硬）¨ 经常休息来释放压力¨ 如果可行利用组织的力量使用有吸引力的论点一是讨论有进展15.关于理智型谈判风格的特点看下面的图表：理智型 优势弱点如何应对的建议¨ 重视问题¨ 抓住细节¨ 周密¨ 讲究方法¨ 充分准备¨ 用真实图表和理由来支持论点¨ 保持良好的记录¨ 总是试图用理智说服他人¨ 没有想象力，过于依靠事实和图表¨ 不重视所涉及的人¨ 过于沉溺于细节¨ 不能轻易改变谈判风格¨ 不能总揽全局¨ 容易陷入僵局 ¨ 不要使你自己陷入他的逻辑思维之中¨ 在开始时就要得到他们的需求清单¨ 仔细倾听并评价他们提出的问题¨ 经常休会来分析要点¨ 表明对专家意见的尊重¨ 用事实和图表来支持你的论述¨ 用情感来进行反向的说服16. 关于创新型谈判风格的特点：看下面的图表：创新型 优势劣势如何应对的建议¨ 富有创造力，擅长设想解决方案¨ 有远见，直觉感强¨ 能看到 整体¨ 轻松解决问题¨ 很有说服力¨ 对于实现目标有很强的驾驭能力¨ 建立合作的方法¨ 可能会有不现实的解决方法¨ 忽视短期和中长期的考虑¨ 可能忽视细节¨ 可能漠视其他人的利益¨ 对于那些没有整体观的人没有耐心¨ 轻视眼前的困难和障碍¨ 低估事实的重要性¨ 仔细倾听并提出很多问题¨ 利用他们具有的创造性思维能力去解决共同的问题¨ 尽力强调共同的利益¨ 尽量把讨论集中在实际的问题上¨ 利用他们的想法¨ 经常总结17.关于控制型谈判风格的特点看下面的图表：表2.5-7控制型 优势劣势如何应对的建议¨ 发现机会¨ 迅速做出决策¨ 很容易建立联系¨ 具有实现目标的强烈愿望¨ 有活力¨ 灵活¨ 喜欢讨价还价¨ 倾向于忽视长期目标¨ 可能忽视细节¨ 快速轻易的转换位置¨ 倾向于表面的人际关系¨ 试图控制人和环境¨ 可能建议一些高风险且难以实施的解决方案¨ 尽力去发掘他们的最隐蔽的利益¨ 经常总结和检验他们的理解¨ 交易时做出一定的让步¨ 不要轻易改变¨ 从假设中分析提取事实¨ 同意之前你确定你了解交易所涉及的所有问题18.给出三个能在谈判中体现的不同组织能力的例子从下列中选出三项¨ 市场能力.¨ 相对价值能力¨ 财务能力¨ 声誉能力¨ 时间能力¨ 激励能力¨ 选择能力19. 给出三个能在谈判中体现的不同个人能力的例子：从下列中选出三项¨ 职位力¨ 专家力¨ 信息力¨ 破坏力¨ 领导力¨ 交往力20.SWOT分析使你必须在给定的谈判条件中回顾以下四个要素：¨ 实力.¨ 劣势.¨ 机会 ¨ 威胁单元3:1. 你的谈判目标应该和公司的目标一致：¨ 公司目标.¨ 你购买的目标.2. 关于谈判的问题和麻烦：¨ 变量.3.列出如何评价你完成谈判目标选择的三个因素：下列表中选出三项 :¨ 评估每一次选择相关的风险.¨ 确定所需要的成本.¨ 确定对方支持这一选择的可能性。.¨ 确定实施这一选择的容易程度。.4.列出四个你已经很好完成的目标的特点：下列表中选出四项:¨ 相关性：这会对你实现谈判的目标有帮助.¨ 模糊但是可接受：如果太高而不能实现，那么就会导致失败，但是如果太低，那么会导致你所完成的目标没有什么价值。¨ 专业：越详细越好¨ 可计量¨ 平等性：要基于某个标准，这要尽可能的作为目标之一。¨ .一致性：单一的目标应该融合成一个整体。例如，你不能有一个关于质量的目标和你价格的目标不一致。5. 方法包括建立两种标准的方法，他们是：¨ 最好的目标¨ 最坏的能够接受的目标6. 在设定你的谈判目标时，你必须考虑对方的因素：¨ 你应该反映出对于同一变量，对方的目标和目的。7. 将你的谈判目标和对手的比较，看看哪个最可能实现？¨ 谈判的余地.8. 为确定你谈判战略而必须回答的问题：¨ 完成你谈判的目标和目的有多完美。9.制定你的谈判战略是基于以下三个问题：¨ 你自己的谈判目标和目的，（包括你的购买策略和你想要同供应商建立的关系。）¨ 另一边的立场和可能的利益¨ 在实力的对比中，两边的强项和弱点10.列出五个你在谈判时通常考虑的主要的决策区域：¨ 是否采用双赢还是一方有利的方法¨ 你开始的立场是什么¨ 是否表明你的立场¨ 将要谈判的问题的次序¨ 使用的说服技巧11、 谈判中的单赢和双赢方法的三个主要区别?看下列表格：方法双赢单赢重点:¨ 合作¨ 竞争根据:¨ 共同的利益和目标¨ 敌对的态度和对峙假设条件:¨ 灵活¨ 不灵活导致 :¨ 联合解决问题¨ 可能导致比较大的争论最终结果:¨ 双方都在协议中实现了他们的目标 ¨ 一方击败另一方适合的情况:¨ 长期合同¨ 重复交易¨ 同供应商合作¨ 一方失败，短期合作.¨ 敌对的供应商12. 你在谈判前需要准备哪两个日程?¨ “官方”的日程表¨ “内部”日常表13. 列出本模块所描述的五种说服的方法¨ 感情:让对方了解你对于这一个问题的情感.¨ 逻辑:根据书记和事实进行合理的争论。¨ 议价:对于可变的条件的商议，如“如果你这么做，我们那 么做”.¨ 妥协:在两个立场中同意一种中和的方法。¨ 威胁:表明不按照你要求做的后果。14.给出五个谈判技巧的例子:从下列中选出五项 :¨ 构造障碍的技巧.¨ .沉默¨ 重复，重复，再重复 ¨ 退让¨ 分歧和规定.¨ 心领神会¨ 需求的再升级.¨ 更多的事情¨ 最后期限¨ 分割15. 谈判团队的成员主要扮演什么角色或起到什么作用?¨ 团队领导他是你们团队的领导并且有权做决定。¨ 特别的支持者（例如技术，商务和财务）：他可以提供专家的意见和支持。¨ 总结者：他要做记录并总结讨论的结果¨ 观察者：他会保持沉默，但是扮演了仔细的聆听对方的意见以及提出一些口头和非口头的暗示给队友的重要角色。16.列出一个优秀谈判团队的四个特点：从下列中选出四项¨ 在制定谈判目标的过程中他们是否所有的目标都进行咨询过。¨ 理解谈判的目标并为此而努力¨ 作为团队的一员，真正把任务当作自己的事情来做，并且在实现谈判目标的过程中走出自己的第一步。¨ 了解在谈判中其他人的任务和目标，并随时提供相互的支持。¨ 经常交流，毫不犹豫的把自己对于问题的看法告诉队友。.¨ 由于处在相互支持的团队环境中，应该毫无约束的相互提出正确的批评。¨ 对于团队中的一些异议，通过一起努力找到原因并解决它。¨ 要承认其他人的贡献，在做错事情时，不要去责备别人，而是要努力的寻找原因。17. 对于一个团队来说，谈判前最重要的事情是进行一个：¨ 预演18.在确定谈判地点时需要考虑的两件事情是：从下列中选出三个因素¨ 接近你的职员，专家，档案和其他一些信息。¨ 你可能要去拜访供应商的办公地点的，从而对他们的能力，设备，职员和质量控制体系等进行了解的需要。¨ 成本因素（如旅行）19.在确定谈判的开始时间和持续时间时需要考虑的两件事是：从下列中选出两项¨ 时间的控制要最大的满足你公司的利益（例如紧急情况，市场情况，你的职员的能力） ¨ 实际的问题必须考虑：包括避免假期，休假和一些可能打断会议的特别事件¨ 旅行时间必须要考虑20. 只是为了一件在谈判中可能出现的预料之外的事情，你应该准备：¨ 应对意外的计划单元 4: 谈判1.¨ 开始阶段¨ 验证阶段¨ 建议阶段¨ 议价阶段¨ 协议阶段.¨2.在开始阶段做.¨ 如果你主持会谈，要表示你的欢迎以及对对方的尊重和兴趣。¨ 保证方便供应茶点。¨ 进行有目的闲聊并从发现有用的东西。¨ 审核他们在谈判中的权力。.¨ 为人要温和，对问题要坚定。.¨ 就日志、期待的结果和时间表达成一致。.不做¨ 过分苛求。.¨ 拒绝任何条件。¨ 参考其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况。.¨ 让他们感到不轻松。¨ 尚未确定议程就开始实质性讨论.3.在验证阶段做：¨ 探索共同的问题。¨ 试着去感受对方的潜在需求和利益。¨ 通过询问“什么？”“为什么？”以及“怎么？”的问题去证实他们的需求、利益和期望。¨ 阐明感觉和假设：是你们的还是他们的。¨ 注意倾听他们的回答、阐述和询问。 ¨ 对他们的需求和利益表示关注。不做¨ 在所有必要的澄清未确定之前，应避免给出任何肯定的建议4.在提出建议阶段：做¨ 不断采用新观点，进行选择和寻找解决方案¨ 定期总结。¨ 将不同的变量联系起来。¨ 依据已提出的想法和建议¨ 通过提问来分类和定位。¨ 做足够的笔记。 ¨ 必要时提议暂停谈判来表明你的选择。 不做¨ 立刻拒绝提议。¨ 立刻针对他们的建议制定反建议¨ 使用表示愤怒的词语，如“我们需要一个公平合理的解释”或“这就是你们全部所能提供的吗？”5. 在议价阶段：做¨ 经常尝试做出谈判条件的让步：“如果我们做这个，你们会做那个吗 ？”¨ 尝试在对你没有什么价值而对供应商很有价值的变量上做出让步。¨ 无论是否可能都要关注所有的变量并将其联系起来考虑。¨ 做一些小的让步，但关键问题上不让步。不做：¨ 被新提出的问题所困扰。¨ 做无计划的让步。¨ 迷失了你的谈判目标。6. 看下面的模型：达成协议阶段做做¨ 留意来自对方的精确的信号。¨ 确信所有的问题都已经解决。¨ 知道能使对方在某一特定问题上重开谈判的诱惑所在。 ¨ 做出全面精准的概括来最终形成协议。¨ 如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议。¨ 适当时候可采用一些视频的手段来总结（如幻灯片，白板等）。¨ 确定任何后续会谈责任（谁来做什么和到什么时候）。¨ 准备协议文件。3.1 留意来自对方的精确的信号。3.2 确信所有的问题都已经解决。3.3 知道能使对方在某一特定问题上重开谈判的诱惑所在。 3.4 做出全面精准的概括来最终形成协议。3.5 如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议。3.6 适当时候可采用一些视频的手段来总结（如幻灯片，白板等）。3.7 确定任何后续会谈责任（谁来做什么和到什么时候）。3.8 准备协议文件。7. 从下面选出五项：:¨ 开放性问题 ¨ 封闭性问题 ¨ 探测性问题 ¨ 复合型问题 ¨ 引导性问题 ¨ 反射性问题 ¨ 假设性问题 8. 从下面选出五项：¨ 停止说话让对方表达他们的观点¨ 专心于他们所说的内容。¨ 不要打断或顶嘴。¨ 尽力去获知他们最关注的问题。.¨ 不要过早得出结论。9.¨ 利益10.¨ 我们说什么(1 = l最不重要.¨ 如何去说(2).¨ 说的时候如何表现？ (3 = 最重要).11.选择:¨ 怀疑¨ 自信.¨ 防卫¨ 紧张¨ 愿意¨ 烦躁¨ 沮丧¨ 骗人12.选择:¨ 良好的个人关系和信任的重要性。¨ 谈判所涉及的人的地位和背景的重要性。¨ 选择谈判团队成员时所使用的标准，如专业知识，资历，文化和社会背景，政治关系等。¨ 相对于团体的个人的重要性，包括团队的凝聚力和对于统一意见的态度。¨ 对于诸如年龄，种族和性别等问题的不同理解。¨ 给予谈判者不同程度的权力。¨ 草案的重要性及熟悉程度（问候，标题的使用，名和姓等）。¨ 对待奉承，赞美和使对方感到轻松的努力的态度极其重要性。¨ 谈判的社交方面的重要性，例如，是只讨论业务还是作为个人彼此也要相互了解。¨ 好客和娱乐的重要性，例如商务午餐和社交活动。¨ “正式”的衣着方式，可以从非常正式到非常休闲之间变化。¨ 时间观念且准时 ¨ 认可相互讨论时要保持身体的距离以及身体接触的作用（例如，触摸，拥抱，摇动和握手等）。¨ 手势和肢体语言的不同含义， 。¨ 某一词语的不同含义¨ 拥有详细信息和能够被证实的事实的重要性，与提供关于长期收益和目标的一般性陈述相反。¨ 规则和程序的重要性。¨ 消息和声明的简明扼要的程度，或者以更间接的方式来表达。¨ 应对，承受，争论和面对的能力。¨ 公开批评和争论被认为是正常的，或者被认为是“丢面子”的程度。¨ 情感如何表达以及可能接受的情感。¨ 承诺或者不要长时间的沉默。¨ 对待风险和承担风险的态度。¨ 讨价还价和做出让步的作用。¨ 对比过去和未来，以及传统和惯性与创新和变革的重要性。¨ 对待短期获利和长期发展关系的态度。.¨ 与只有一般性的书面陈述或者甚至只是简单的口头协议相反，拥有详尽书面协议的重要性。¨ 对于协议被强制执行的态度，包括诸如委托与诉讼以及中间人和律师的作用的问题。¨ 对待计划改变的态度以及如果条件变化而重新谈判的认可。13.当使用你的语言时：¨ 使用容易理解的基本语言。¨ 不要认为对方的语言会是流利的。¨ 放慢语速，停顿和重复。¨ 利用视频，表格和样本来补充你所说的。¨ 经常总结并检查他们是否理解。¨ 鼓励他们寻求解释。当使用他们的语言时：¨ 不要设想你（或团队中的任何其他人）的语言很流利。¨ 事先核对关键词汇。¨ 总结并检查你是否理解14.从下面选出五项¨ 在打电话前要总结所讨论的问题的要点¨ 如果对方要求要事先发送信息。¨ 确保在打电话时手边已准备好笔和纸¨ 确认你所希望与之谈话的人在特定的时间点上是空闲的。如果不能确认，可以要求一个方便的时间并商定在那个时间谁打电话。¨ 如果在特定的时间点上对方可以而你却没有时间时，可以提议你会在某一时间回电话要遵守诺言。¨ 如果有的话，要考虑时差。¨ 谈话要慢速和清楚。¨ 不要打断，特别是电话线路不好的时候。¨ 建议并形成一个电话讨论的议程。¨ 根据议程完成工作。¨ 最后，概括所讨论和/或协商的内容。¨ 保存谈话的书面记录。¨ 作为后续措施，要通过一个书面的确认。单元 5: 后续工作1. 在形成协议时哪些是你应该考虑的一些事情：选择:做到¨ 为监督协议的关键步骤而设立目标¨ 如果可行，由法律顾问来检查协议进行.¨ 合理组织以在最短时间内得到所必须的签字和批准。¨ 采取任何必要的行动以使协议开始实施。不要做6.1Preparing the Agreement6.3Your negotiation performance6.2The implementation¨ 添加任何不属于原协议的东西。¨ 使用易混淆或者不明确的术语和可能引致误解的语言。 ¨ 在起草合同到结束谈判之间有太长的时间间隔。2. 列出在监督和管理协议的实施时需要记住的几点：¨ 就价格，质量，运输和其它问题追踪供应商的行为。¨ 就任何偏离协议的行为召集双方进行讨论¨ 如果可行，利用经过协议的监督会谈来加强和发展同供应商的关系。¨ 通过任何非正式的场合来审验协议的附加条款。¨ 在这些会议期间仔细倾听供应商有关需求和利益的信息，与供应商行为的信息结合在一起，这对准备下一次的谈判是非常有价值的。¨ 记下注意事项并保存纪录。¨ 无论怎样都应加速行动。¨ 如果出现问题，记住要把问题和人分开。3.写出一个优秀的谈判者会做的十件事情：选择下面十件事¨ 谈判花费更高质量的时间进行计划和准备。¨ 考虑一个更大范围的结果和选择。¨ 给出更多的时间用于探讨共同的问题。¨ 从假设中明确区分出事实。¨ 设定清晰的目标。¨ 使用无限制答案的问题（不能只用“是”或者“不是”来回答的问题）。¨ 很好的聆听和观察。¨ 坚持他们的理解。¨ 利用更长期的评论¨ 在压力下很好的处理谈判。¨ 致力于发展诚信。¨ 搜寻更多的信息。¨ 轻松分享知识。¨ 经常检验对事物的理解力。¨ 规范地总结。¨ 对问题再三进行归类。¨ 使讨论集中于主题。4.写出一个优秀的谈判者会做和不会做的事情：选择下面三项¨ 给出许多的理由来解释一个立场，¨ 进行辩护或攻击¨ 使用使人不愉快的词 ¨ 立刻提出相对立的建议，这通常会被对方认为是一种消极的反应。5. 不能实现谈判目标的三个可能的原因?¨ 目标不现实.¨ 谈判中你不能说服对方同意你的观点，因而不能确保所希望的协议的类型。¨ 由于在计划阶段应该预见而没有预见到的因素导致了协议没有按照期望的目标完成。6.在回顾一个谈判时要记住哪三点？从下面选择三项¨ 与你的上司、同事和团队的成员讨论谈判的结果。¨ 总结从整个过程中学到的经验教训¨ 记住要评价谈判的所有的阶段。既要关注出错的地方，更要关注那些做的特别好的地方，并分析其中的原因。 ¨ 作笔记并在准备今后的谈判时利用这些笔记。