某建设公司项目部员工岗位技能培训标准.docx

某建设公司工程部员工岗位技能培训标准1培训的分类为了向工程部开展提供持续、高效的人力资源保障，促进公司内部管理和技 术经验的积累，工程部应积极开展和推发动工培训工作，创立学习型工程部。1.1 培训要求(1)培训专业体系工程部应逐步建立培训专业体系，按岗位类别分别对管理人员开展施工、技 术、质量、平安、劳务、资料、本钱预算、行政人事等专业培训，或按岗位级别分 别对专项负责人、工程管理骨干、普通管理人员、新员工开展相应的专业培训。(2)培训组织分工 工程经理、执行经理为工程部培训工作的第一责任人，执行经理负责管 理人员培训的领导、组织、管理和监督工作。工程部各专项负责人负责组织开展本专业领域的培训工作，原那么上应担 任工程部内部讲师。人资干事协助工程部做好培训的组织、管理工作，负责培训准备工作、 培训评估以及培训资料整理工作。有条件的工程部，可由经营部统一部署培训工作，经营部与工程部沟通， 做好所辖工程部的培训计划、实施、检查、监督等工作，积极开展和落实好各项 培训，重点抓好关键岗位管理人员的专业培训，同时应积极做好内部讲师队伍的建 设和培训课程的开发。1.2 培训形式管理人员培训主要分为内部培训、外部培训和员工自学三种形式。(1)内部培训主要包括工程部内部培训、公司层面组织的培训等。 工程部内部培训是指由工程部或经营部组织的内部专题培训，采取集中 的形式，邀请工程部内部管理人员、兄弟工程部管理人员、公司相关部门专业工程 师或外部专业人员进行专题授课，主要包括新员工入职培训、在岗管理人员的专 业知识和技能培训以及其他综合性培训活动等。公司层面组织的培训是指公司各部门组织的相关专题培训，主要针对项 目部关键岗位开展专业知识和技能培训、专题讲座、经验交流、研讨会以及其他综合性培训活动。工程部应根据公司相关部门的培训通知要求，积极按时参加。（2）外部培训主要包括工程部根据工作需要选派管理人员参加建筑业协会、 甲方房地产对标学习等外部培训机构组织的公开培训、岗位技能培训、专题讲座等 培训活动。（3）员工自学是指在不影响工程部工作的前提下，工程部科学制定管理人 员学习计划，鼓励管理人员通过定期自主学习，以提高专业能力和综合素质，主要 包括专业资料学习、网站学习、岗位学习锻炼等。1.3 “传、帮、带”岗位辅导对于高校应届毕业生或具有半年以内工作经验的管理人员，在第1年工作 期间，工程部应采取“传、帮、带”岗位辅导模式。“传、帮、带”岗位辅导是指由管理人员的上级主管或专业资历较深的管理 人员对新入职员工或专业资历浅的在职员工进行工作指导、传授岗位技能及相关 工作内容，新入职员工或专业资历浅的在职员工通过工作实践迅速消化与吸收所学 内容，尽快到达岗位工作要求或提高工作技能。开展情况一般由公司培训专员协助 工程部导师开展，采取双导师制。具体施行细节请见导师手册。2工程部内部培训2.1工程部内部培训（1）工程经理部应建立内部讲师队伍，内部讲师可以从专业理论知识扎实 的、实践工作经验丰富、文字和口头表达能力强、善于总结提炼的管理人员中开掘， 可以是工程部内部管理人员，也可以是工程经理部内部其他工程部管理人员 （附件4-3）o工程部各专项负责人有义务和责任担任工程部内部讲师，每年承 担培训课程开发和一定课时的授课工作。工程部应积极鼓励和支持内部讲师参加授课培训，并在日常工作和外部学习 方面给予便利和支持。同时，工程部在评优、晋升、调薪等方面优先考虑内部讲 师。（2）工程部内部培训主要方向为岗位的专业知识和技能培训，知识培训是 指对管理人员本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完本钱职工作所必需的 基本知识和迎接挑战所需的新知识；技能培训是指对管理人员的岗位工作内容和 要求、工作流程和专业技能的培训，使其充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥和提高。(3)工程部根据施工阶段、员工岗位和施工特点，按照工程部及管理人员 的现有状况和应有状况之间的差距分析，制定工程部关键岗位的培训计划和培训 课程，进行有针对性的培训。培训课程可以从以下方面准备：管理人员自学本专业领域的知识和技能，通过总结提炼而转化为工作成 果，形成培训课程。管理人员参加公司组织的专题培训或外部培训后，个人将学习内容理解 消化，结合本工程部的实际情况，形成培训课程。 工程部以公司提供的学习文件资料或者自行设定主题，针对工程部目前 工作存在的问题，采用集体讨论的形式，共同研究改进、学习提升。(4)工程部组织管理人员到公司内外其他优秀的工程部实地观摩学习，观摩 后进行各专业方向的学习总结，形成培训课程。充分利用互联网学习，通过网站在线或下载建筑施工技术类教学视频， 采用集体观看的形式进行学习。同时，也可学习通用管理类课程，例如沟通技巧、时 间管理、提升执行力、谈判技巧、商务礼仪、职业开展、塑造职业竞争力等方面 的培训视频。2.2 公司内部培训申请为了充分共享公司内部的培训资源，促进公司内部培训的积极开展，不断提 升管理人员的综合素质和专业技能，有培训需求的工程部可按照流程向公司相应 部门申请内部培训。(1)公司内部培训申请流程 执行经理或各专项负责人按照工程部及管理人员的现有状况和应有状况 之间的差距分析，做好工程部培训需求调查，确定管理人员的专业技能提升所需的 培训。 工程部确定培训内容、培训对象、培训时间和培训人数等信息，行政人 事填写好公司内部培训申请表，提交公司人力资源处。公司人力资源处根据培训内容协调安排公司相应的内部讲师进行授课， 同时根据内部讲师的工作时间安排，协调确定好培训时间，并将讲师和时间安排 情况反应给行政人事。内部讲师和工程局部别做好培训课件准备、培训人员通知等其他培训准 备工作。工程部组织实施培训，培训结束后做好培训效果评估和总结。工程部整理完善培训课件、签到表、培训效果评估等资料。 工程部同事也可申请成为内训讲师，填写某建设公司内训讲师申报表 （附件4-3）及相关课件至人力资源处审核，审核通过可纳入某建设公司内训讲 师管理。（2）其他事项说明为充分共享公司内部的培训资源，公司可统一安排有共同培训需求的工程部 集中参加培训。因工程部申请的培训内容，公司目前无法协调安排时，人力资源处与工程部 另行协商。工程部如有管理技能类、职业素养类、拓展训练等其他外部培训需求，人力 资源处可提供咨询和联系服务。2.3 新员工培训和辅导（1）新员工培训 工程部根据新进场管理人员数量和进场时间，采取集中或分批的培训方 式，及时组织安排工程部新员工培训I,培训内容主要包括工程部规章制度、岗 位职责、平安教育、工作流程、主要工作技能等内容。 新员工培训每年集中安排1次，安排在7月份高校应届毕业大学生进 入工程部工作后，其他新员工培训可根据新进场管理人员数量和进场时间，适时 组织。（2） “传、帮、带”岗位辅导工程部根据新员工的岗位安排，为每名新员工安排工作职责相近、专业 能力较强、沟通能力较好、愿意提供自己的知识和技能、至少具有2年以上工 作经验的管理人员作为新员工的师傅人选，每月由师傅按照新员工辅导计划表 书面布置学习任务，并且根据月度总结与沟通记录表淀期进行总结和考核。 在“传、帮、带”岗位辅导期间，师傅应对新员工的具体表现和工作安排完成情况给出实事求是的考评意见，提交新员工综合评价表至工程部。 培养期结束，工程部应组织填写内部导师评价表对导师进行评价，同 时对表现优秀的导师，岗位晋升及薪酬方面应有所表达。假设因师傅的岗位变动、离 职等原因造成师徒关系终止，工程部应根据新员工具体情况，及时重新安排师傅， 原师傅需要对新员工进行综合考评。工程部定期对新员工进行专业能力考核，对专业水平提升较快、专业知识 和技能扎实、工作表现优秀、专业开展潜力较好的新员工进行表扬鼓励。同时，工程部 应给予重点关注和培养，并在合适的机会给予工作晋升和骨干培养的机会。2.4 员工自学工程部根据施工阶段、员工岗位和施工特点，按照工程部及管理人员的 现有状况和应有状况之间的差距分析，科学制定管理人员阶段性的学习计划，布 置学习任务和内容。管理人员在完成已制定的学习计划的同时，也可根据自身专 业开展方向进行自由学习。执行经理应监督管理人员个人按照已制定的学习计划开展自学活动，尤 其对于管理人员个人存在的薄弱环节，需要进一步要求其加强学习，到达岗位专 业要求。工程部各专项负责人原那么上应对管理人员进行相应的学习辅导和考核。 工程部应为管理人员自学活动开展提供完整的现行国家规范、标准、规 程、图集、手册、地方标准、参考用书以及公司作业指导书，有条件的工程部应设 貉独立的学习阅览室及专用电脑。 在不影响工程部工作的前提下，工程部轮流安排管理人员在晚上自学1- 2小时。符合建造师报考条件的管理人员应利用业余时间自学，积极参加建造师 考试，取得一级建造师执业资格。2.5 轮岗学习对于在工程部工作2年以上，专业能力较强、工作表现突出、有职业开展 潜力的管理人员，在能完全胜任本职工作的前提下，工程部应为其提供在工程经理 部内部其他岗位轮岗锻炼的机会，公司相应部门也可选调其到机关挂职锻炼，从 而更好的培养其专业能力，使其成长为工程部独当一面的专业人才（附件4-10)o在规定的轮岗学习期满后，工程经理部或公司可根据管理人员的学习效果重 新安排工作岗位，特别优秀的管理人员可安排到重要岗位锻炼、重点培养。3培训的过程管理3.1 培训目标和考核(1)要求工程部建立基于管理人员岗位胜任能力的培训体系，工程部按照培 训计划开展行之有效的工程部内部培训，组织开展多元化的管理人员学习活动, 选派关键岗位管理人员参加外部培训。(2)管理人员培训覆盖率必须到达100%,有效培训(工程部内部培训、参 加公司或外部机构的培训)时间每年人均不低于40学时。(3)新员工培训覆盖率必须到达100%,新员工(高校应届毕业生或半年以 内工作经验的管理人员)当年培训不低于50学时，新员工(社会招聘)当年培 训不低于40学时。(4)新员工(高校应届毕业生或半年以内工作经验的管理人员)“传、帮、带” 岗位辅导有效开展，每名新员工都有师傅进行工作指导。(5)要求培训资料整理完善。培训资料主要包括培训计划、工程部员工培训 实施情况统计表、培训PPT等课件、员工学习总结、培训签到表、培训照片、考 试测评扫描件及结果统计、培训效果评估等资料。3.2 培训计划培训实施包括培训需求调查与分析、培训计划的制订、培训的具体实施、培 训效果评估与反应等步骤。工程部根据施工阶段、员工岗位和施工特点，按照工程部及管理人员的现有 状况和应有状况之间的差距分析，确定管理人员的专业技能提升所需的培训，制 定培训计划。工程部各专项负责人原那么上应每个季度制定一次培训计划，汇总形成工程 部年度培训实施情况统计表报执行经理审批同意后，认真落实执行。3.3 外出培训申请(1)工程部应根据工作需要选派管理人员参加建筑业协会等外部培训机构组 织的专业培训，同时也应允许管理人员申请参加外部培训机构组织的专业培训。 管理人员提出外部培训申请，经工程经理同意后，培训费用由工程部预支或管理人 员个人垫付。培训结束后，管理人员对培训产生的费用按照工程部财务报销流程进 行工程部内部报销。(2)管理人员未经工程部批准自行参加的培训，所产生的一切费用均由管理 人员承当。在培训期间增收的费用原那么上不予报销，如确有特殊原因，须经工程经 理同意后方可报销。因个人原因未到达工程部或外部培训机构的培训要求，培训 费用由员工个人承当。(3)个人单次培训费用或年度培训总费用在一定金额以上的培训(例如2000 元、3000元)，参训的管理人员在培训结束后应与工程部签订管理人员在职培训 协议，自培训结束后，管理人员应至少在工程经理部继续工作服务满壹年。管理人员在规定工作服务期内自己要求解除劳动合同或因个人工作错过被 工程部辞退，那么须按未满服务期限比例向工程部支付赔偿金，赔偿金金额计算如 下：未满服务期限/应服务期限X工程部支付培训费用总额。3.4 培训效果评估(1)工程部内部培训结束后，工程部应对培训效果进行评估，组织假设干管理 人员代表填写培训效果评估表，还可以通过座谈、考试测评、讨论、提交学 习报告等方式进行培训评估。通过培训效果评估来判断专业培训是否到达既定目 标，找出新的培训需求和培训中的缺乏，持续改进培训工作。(2)当管理人员参加公司相关部门或外部培训机构组织的培训时，工程部应 明确外出培训管理人员的学习要求，加强对外出培训管理人员的检查。、在培训结束后，管理人员提交学习报告，及时汇报学习情况，并将培训 资料整理交给工程部存档。、在培训期间管理人员应广泛收集相关培训资料，结合本工程部的实际情 况，转化总结形本钱工程部的培训课程。、工程部对管理人员培训效果情况进行检查，及时组织外出培训管理人员 向其他管理人员讲授，增强培训效果的应用。3.5 培训统计和资料整理(1)当工程部内部培训实施完成后或管理人员参加完公司相关部门或外部培 训机构组织的培训后，工程部应及时将培训信息记录在工程部年度培训实施情 况统计表注明培训类型(内部培训、外部培训、员工自学)、培训课程、培训日 期、培训地点、培训学时、组织单位、讲师、培训对象、培训人数及费用等信息。(6)培训结束后，培训资料应及时收集完整，建立档案进行保存。培训资料 主要包括：培训计划、工程部员工培训实施情况统计表、培训PPT等课件、员 工学习总结、培训签到表、培训照片、考试测评扫描件及结果统计、培训效果评估 等资料。