智慧供应链管理 教案NO2 供应链设计.docx

教学 目标知识目标：掌握供应链设计的原那么；掌握供应链设计的方法；熟悉供应链设计的步骤。能力目标：能根据产品相关信息构建一种合适的供应链；能剖析供应链中各个企业的作用；能根据供应链设计要求对现有供应链进行分析、说明。素质目标：培养学生分析问题和解决问题的能力；培养学生合作共赢的精神。教学重占1SB.八、供应链设计的原那么；供应链设计中应注意的问题。教学难点智慧供应链设计教学 手段教师讲授、案例分析、小组讨论教学 学时6课时教学 内容与 教学过程设计注 释第二章供应链设计K导入案例丰田汽车的北美“拼图”丰田汽车公司（以下简称“丰田”）是制造业物流的鼻祖，但这并不意味着在开拓一个新 市场时，丰田遇到的问题就会比一个新手遇到的问题简单。在北美的供应链中，丰田汽车美国销售公司北美洲零部件运营部（NAPO）是一个关键 的角色，它负责为丰田北美地区的分销商、经销商进行每年30亿美元的汽车零部件全球采 购。其目标是利用丰田生产系统和平准化原那么，把整体系统本钱降到最低，同时让丰田的经 销商能够提供更高水平的客户服务。20年来，NAPO的演进展示了丰田如何抽丝剥茧，在一个新市场中从无到有地完成一 条精益供应链的“拼图游戏”。1 .零部件挑战随着丰田不断地引入新车型，其零部件供应链面临着一个挑战：因为每个车型都有几千 种不同的零部件，所以存货的种类也在不断增加。为了能够增加自己的市场份额，丰田已经 增加了卡车和运动型多用途汽车（Sport Utility Vehicle, SUV）的种类。大的车型意味着大的 零部件，所占的仓储空间加大。对丰田的持续成长来说，确保零部件低本钱和及时运输以支 持汽车销售显得至关重要。NAPO客户群已经扩展到美国以外的地区，加拿大和其他国家或地区的客户正在加大对 美国零部件的采购量。2 .两级制构架为了打造精益的备件供应链，丰田参照其在日本的供应链模型建立了一个两级的网络， 即在供应商和配件分销中心之间建立一个缓冲带，也称配件中心（PC）。这些配件中心负责 处理来自供应商的货物，然后把货物配送给美国的配件分销中心和北美地区的分销商。每个 PC都有全系列的零部件存货。第一个配件中心在1996年建成，负责处理来自日本的配件，并为美国西海岸的供应商案例导入，引起学 生兴趣。服务。另一个配件中心那么负责处理采购自美国中西部和东海岸地区的配件。随着丰田的全球化开展，其日本以外地区的产量已经超过了日本本土的产量，这就迫使 丰田必须进行全球采购。NAPO除了从北美和日本采购零部件以外，也要从欧洲、南美洲和 东南亚进口零部件。配件中心成为以上地区的供应商通往北美地区的唯一入口，这保证了 NAPO有效地为丰田北美地区的经销商和分销商供货。随着汽车销售的扩展，丰田还在墨西 哥和波多黎各建立了配件分销中心。两级制的构架可以让NAPO随时扩展自己的客户服务 网络，扩张在日本和北美以外地区的采购工作。3 .每日订货在实施精益配送之前，供应商' 配件中心和配件分销中心的订单和运输参数是基于配件 的大订单和托盘化运输而制定的。随着需求在供应链中的滚动，本来就增长过快的客户订单 被进一步放大。为了挤出供应链中的多余存货，NAPO采取的第一步就是实行每日订货和送货的业务流 程，以求从市场方面得到准确的需求信息。以前，经销商每周向对应的仓储中心下一次订单, 4天以后收到货物。实施了每日订货的两级供应链架构之后，送到达PDC的平均交货日期 由以前的40天降低到了目前的6天左右，系统库存年平均周转次数由以前的每年2.5次 升高到了现在的每年5次。整条供应链减少的存货价值超过1.25亿美元。这不仅仅是交货 期缩短导致的存货数量降低，还因为订单本身变化幅度的减小使NAPO可以降低平安库存 的数量。现在，只有基于真实客户需求的订货在供应链中流动，供应链创造了新的货物处理 能力。4 .集货物流丰田北美公司和NAPO都意识到，通过整合物流线路、本钱和运输商，两者就有机会 把每日订货的机制扩展到更多的供应商，降低运输本钱。NAPO开始负责组织运力和设计运 输线路，让一趟货车在运输途中经停几个甚至更多供应商工厂，降低货车的空载率。这种方 式在丰田被称为集货物流，采用这种方式很快到达了预期的目的。案例分析丰田的精益供应链设计使得其降低了平安库存和运输本钱，形成了其供应链的竞争优势。K理论知识供应链设计概述2.1.1 供应链设计的概念 供应链设计是指从企业长远的整体利益出发，运用科学的原那么和方法，以客户需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的思维空间、从企业整体角度去勾画企业 蓝图和服务体系。合理有效的供应链设计可以提高企业的经营管理效率，降低系统本钱，改 善客户服务管理水平，提升企业竞争力，对实现企业经营总体战略起到促进作用。概念讲解供应链设计的原那么1 .从宏观角度来看，供应链设计应遵循的原那么（1）上、下顺序结合的设计原那么。（2）简洁性原那么。（3）集优原那么。（4）协调性原那么。(5)动态性原那么。(6)创新性原那么。(7)战略性原那么。2 .从微观角度来看，供应链设计应遵循的原那么具体解释说明(1)总本钱最小化原那么。(2)多样化原那么。(3)推迟原那么。(4)合并原那么。(5)标准化 原那么。3 .1.3供应链设计中应注意的问题(1)企业系统设计过程中往往只考虑本企业的生产过程，很少考虑系统外的因素，特别 是从供应链角度考虑系统外的因素对企业生产与经营系统的影响。(2)企业中的供、产、销严重脱节，没有形成相互联系的“链状结构:(3)部门本位主义的影响较大，传统的企业管理激励机制均以实现部门目标为基础，对 部门业绩进行孤立评价，这就造成部门间的业务交流存在障碍，物流、信息流的传递存在被 扭曲的风险。(4)信息共享效率低。(5)库存管理系统滞后，不能适应供应链管理的要求。(6)没有建立对市场不确定性的跟踪、管控系统，以及风险应对机制。(7)合作企业之间缺乏建立战略合作伙伴的意识，不能从整体利益和长远利益出发，欠 缺彼此进行合作的信任基础。4 .1.4供应链体系框架.供应链管理的组织结构供应链管理和其他组织管理一样，也是建立在相应组织基础之上的。供应链中的企业及 相互之间的合作伙伴组成供应链管理的组织结构，合理有效的组织关系有利于供应链管理相 关业务流程的顺利开展。在进行组织结构构建过程中，要明确各个组成企业之间的主客体作 用和关系。1 ,供应链环境下的运作组织与管理供应链的效用是可以充分调动和协调整个产品设计、生产制造和销售等各个环节的资源, 并将之进行有效整合，发挥单个企业无法实现的经营效益。这一过程是供应链核心价值的体 现，但这并非将相关企业整合在一起就可以轻松实现，关键还需要将整个供应链中上下游所 有企业的生产过程实现同步协调运作，最大限度地减少传统经营过程中出现的不协调，如生 产的停滞、等待，生产缺乏及过量生产等问题。为此，在供应链体系框架构建过程中，需要 考虑的重要问题是如何构造适应供应链环境的生产系统。在实施过程中需要重点关注以下几 个方面的问题。/ 细织结构r_1侬商I I制造商I I分销商I I-商运行机制供应链运行机制(推/拉)推动 I 拉动 )计划机制供应链生产计划与控制同步生产计划与控制增值流程合同管理房购和服务量产和服务赢/分流信息技术以图为例，讲解供 应链体系框架图2-1供应链体系框架模型(1)对客户的真实需求进行有效监控和管理，准确、及时掌握市场对产品或服务的需求 特征。解释说明(2)在供应链环境下建立有效的生产计划与控制模式，明确基于供应链相应周期的资源 配置优化策略、基于采购本钱和提前期的供应链采购订单策略以及基于同步制造条件下的供 应链流程重构策略等。(3)构建满足同步生产组织要求的库存管理控制模式，应用自动补货系统(AS/RS)、 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)、接驳转运(Cross Docking)、虚拟仓储 等现代管理技术，以实现有效管控整个供应链生产和库存的目标。3 .供应链管理环境下的物流网络供应链管理环境下的物流组织模式应满足同步制造的要求，通过寻找和优化物流管理模 式，使之能够响应供应链体系中包括客户和合作伙伴的各种需求，充分表达出物流作为“第 三利润源泉”的本质特征。4 .基于供应链的信息技术支持系统现代供应链系统建立在信息技术基础之上，没有信息技术支持系统是无法实现供应链管 理的整体效用的。如何选择合适的信息技术，并将其融入供应链体系框架中是在供应链设计过程中应重点考虑的问题。资产指标订单管理库存分直订球选择,«八 / -选运输线路、安排运输计划 决策分析系吟/ ,岸存水平控制及管理/网络/设建的选择和帙合/选择垂直"化或第三方物潦财务、本钱客户服务评估生产能力评估啦盘评估以图为例，讲解供 应链的信息技术 支持系统图2-2供应链信息系统层级5 .1.5供应链设计的方法、策略6 .供应链设计的方法（1）网络图形法。（2）数学模型法。（3）计算机仿真分析法。（4） CIMS-OSA框架法。7 .供应链设计的策略（1）产品类型。基于产品的供应链设计对不同类型的产品在供应链设计过程中相关要求也有所差异。（2）供应链设计步骤。从产品特点出发，供应链设计步骤如图2-3所示。.市场竞争环境分析 企业现状分析、总结提出供应链设计工程明确供应链设计目标比拟新旧供应链提出供应链趋本框架分析评价供应隹设计的技术可行性分析评价供应隹设计的技术可行性设计供应链检脸供应桂争策必具体讲解步骤实施供应链图2-3供应链设计步骤案例分析案例波音公司的供应链战略（略）思考：波音供应链战略设计开展过程中考虑了哪些要素?2.2智慧供应链设计2.2.1 智慧供应链体系案例案例分析案例分析地震导致日本丰田供应链中断（略）在进行供应链设计的过程中，应该确立备用成员企业。如果供应链上某个环节的企业出 现了危机情况，那么需利用信息技术准确定位危机发生的位置，迅速启用备用成员企业，将身 陷危机的企业隔离出来，防止牵涉其他环节企业的运营与开展，履行与客户之间的协议，为 客户提供符合要求的优质产品。智慧供应链体系的设计与路径如图2-4所示。慧应体的计路仝智供链系设与衽产品的持续优化改完善生产计划系统实现财务管理体系标准化和一体化以图为例，讲解智 慧供应链体系的 设计与路径图2-4智慧供应链体系的设计与路径2.2.2 智慧供应链设计1 .基于个性化需求的可靠性设计（1）让客户成为供应链的重要局部。（2）围绕客户需求进行智慧供应链系统的设计、运 行与管理。（3）增强智慧供应链与客户之间的互动。（4）将供应链划分成不同的等级。2 .借助标尺竞争提升供应链效率“标尺竞争"（Benchmark Competition）,即企业将同类型的第三方企业视为标杆，根据 第三方企业的本钱消耗情况制定自身的本钱战略，并据此进行资金分配。在产品运营与销售 的过程中，企业要根据第三方企业的本钱消耗情况来设置产品的价格，为了扩大自身的利润 空间，企业就要压缩自身本钱，并加快整体运转速度，不断优化自身的服务体系，追赶竞争 对手，并表达自己的差异化优势。举例解释说明3 .强化供应链企业间的合作关系企业要想建立优良、高效的供应体系，就要组建协调便捷' 运转高效的供应链，为此， 企业要与优质的供应商达成长期合作关系。通过与优质供应商的合作，物流企业不仅能够降 低采购、运输、仓储等环节的本钱消耗，还能够向市场输出质量可靠的产品，并且能够提高 运输速度，缩减运送时间，加快整体运转。这些因素都会直接影响用户的体验，进而作用于 企业的整体开展。4,实现供应链上下游的信息共享具体解释说明具体解释说明利用信息技术优化供应链管理实现信息共享，获得实际需求通过信息共享优化生产通过信息共享加速采购环节的运转图2-5实现供应链上下游的信息共享K小结H供应链设计是实施供应链管理的基础。合理、有效的供应链体系结构将有效促进供应链 管理实施效率的提升。本章介绍了供应链设计的概念和原那么、体系框架' 结构模型' 设计策 略等方面内容。供应链结构中各个成员所担当的角色和所起的作用是不同的，主体企业（或 核心企业）在供应链体系中占有主导地位，影响力较大；客体企业（或节点企业）那么起到协 作配合的作用。重点概念：供应链设计、智慧供应链设计