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埃尔玛库奇：增强韧性以应对不确定性Resilience 一词可译为：韧性或复原力。PMBOK指南 (第七版)指出，韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或 失败中快速恢复的能力。在项目中保持适应性和韧性， 可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望 成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。埃尔玛库奇 (Elmar Kutsch)认为，增强韧性有助于应对不确定性。埃尔玛库奇是风险管理方面的副教授。此前，他曾在 信息技术行业担任过各种商务和高级管理职位。作为一 名激情四射的跳伞者和前项目经理，无论是在私人生活 还是职业方面，他的兴趣都围绕着风险和不确定性的管 理。他的著作有正念项目管理：超越风险范围的韧性 表现(Mindful Project Management ： Resilient Performance beyond the Risk Horizon)(下称“正念 项目管理”)、组织韧性的艺术：重温1940年法国的衰 落(The Art of Organizational Resilience ： Revisiting the Fall of France in 1940)o围绕韧性和风险应对的相关内容，本刊记者与埃尔玛库 奇展开了如下对话。正念项目管理培养远见记者：为什么要写正念项目管理这本书？什么是“正 念项目管理“？它与传统的项目管理有何不同？埃尔玛库奇：传统项目管理职业的框架强调确定性、 概率性、简化论和最佳案例思维。对计划的痴迷使我们 只关注过去的成功经验，导致我们不太可能发现未来的 失败并为其做好准备。正念项目管理倡导我们超越有形和可测量的任意不确定 性，去拥抱真正未知和不可知的认知不确定性。与以过 程、工具和技术为特征的传统项目管理不同，正念项目 管理重在培养情境式人类认知(Situated Human Cognition)o引用艾偷兰格(Ellen Langer)的话：“对特定情况的 谨慎反应不是试图从已有选项中做出最佳选择，而是创 造选项J 换句话说，传统的项目管理让我们“回收” 过去的情况、决策和规定，正念项目管理强调注意、解 读(Interpreting),准备、遏制(Contain)和复原， 从而管理超出风险范围的项目。传统的项目管理依赖后 见之明，正念项目管理培养远见。记者：您刚才提到了注意、解读、准备、遏制和复原。 请您详细说明一下这些技能的意义和重要性，好吗？埃尔玛库奇：我不认为这些是技能，而是项目经理在 应对意外事件时必须经历的基础性认知过程。首先，我 们需要注意到即将到来的逆境的警告信号。然后，我们 要解读所有信号，过滤出相关信息。通过观察和解读， 我们对未来的可能性有了最新的认识。在这一远见基础 之上，我们就可以准备遏制不断升级的失败，并在必要 时从中复原。记者：正念项目管理一书的第七章谈到了复原的艺术。 请问复原的促进因素有哪些呢？ 埃尔玛库奇：复原的促进因素有很多，如老虎队、大 局思维、魔鬼代言人(Devils Advocate)、丰富的响应 库 (A Wide Response Repository)o我重点谈谈老虎队。老虎队是一个关键因素，阅历深、 经验丰富的管理者空降项目组，他们迅速创造新的选项 以便复原。老虎队的成员通常来自多个学科和领域的专 家，应该具备以下特点：倾听并针对正在发生的事情从 多个角度提出问题，尽管面临快速行动的压力，但不急 于下结论；想象最坏情况的影响及复杂、可能动态变化 的任务细节；抑制成员“知道答案”的冲动，在创造选 项时保持开放、好奇；愿意打破现有规则和流程，能够 跳出常规操作方法进行思考；能够在技术、流程和人员 层面创建解决方案；持续保持专注力和行动；在备受高 级管理层关注和时间紧迫的情况下，保持以上特点，以 快速实现项目复原。有韧性的项目经理要超越风险范围思考记者：正念项目管理需要有韧性的项目经理，那么有韧 性的项目经理是什么样的呢？ 埃尔玛库奇：有韧性的项目经理不会靠“自动驾驶 来管理项目。没有韧性的项目经理会把大部分注意力花 在规划最佳方案上，即使易变性、不确定性、复杂性和 模糊性使计划过时了，他们也都坚持一个计划。有韧性的项目经理具有前瞻性思维，设法预见可能会对 绩效产生破坏性影响的相关场景。有韧性的项目经理质 疑并挑战固有假设以避免思维过度僵化，他们通过超越 风险范围的思考，建立冗余性(Robustness)和适应性， 以便在必要时遏制意外并从中恢复。本质上，有韧性的 项目经理的主要工作是建立物理(Physical)冗余性和 社会冗余性，一旦意外出现，冗余性可被迅速激活，这 为项目管理的关键技能之一 “团队即兴发挥“(Team Improvisation)奠定了 基础。记者：您能详细介绍一下“团队即兴发挥”吗？埃尔玛库奇：团队即兴发挥是计划和行动同时进行的 过程，在此过程中，我们即时临场发明和创造解决方案。 在团队即兴发挥中，每个人的实时计划和行动要像爵士 乐队一样相互协调。爵士乐独奏者即兴创作出符合主题 规定结构的新旋律，在极短的时间跨度内，独奏者要做 出很多不可逆的决定，如音高、表情及节奏位置。每个 音符都会对下一个音符产生直接影响，独奏者的演奏也 受到其他演奏者的影响，因此相互协调很重要。有韧性的项目是开放的记者：有韧性的项目是什么样的？您能描述一下吗？埃尔玛库奇：它不是一个被定义为“精益机器”的项 目：一个严格遵守规则和最佳案例计划的项目，项目成 员在确定性和控制力的虚幻泡泡中运作。相反，一个有 韧性的项目不把成功视为理所当然的事情，它是开放的, 对失败的可能性感到不安，它侧重于建立适应性和即兴 发挥的能力。记者：您的书中提到了基于规则的项目韧性和基于正念 的项目韧性(Mindfulness-based Project Resilience), 它们之间有什么区别？埃尔玛库奇：基于规则的韧性可以比作“自动驾驶仪”。 “自动驾驶仪”上满是过去事件和问题的成功管理经验, 如果再次遇到同样的问题，“自动驾驶仪”可以快速有效 地激活完全相同的响应机制。然而，“自动驾驶仪”无法 处理新问题，因为它没有提前准备好的答案，这就是情 境式认知发挥作用的时候：集体正念(Collective Mindfulness)o无意识的项目管理试图将人类认知作为 错误来源，而正念项目管理培养情境式人类认知，以应 对意外。不幸的是，越来越多的项目管理变得程序化和自动化， 因为人们更喜欢稳定、确定和控制的概念，哪怕这只是 一种幻觉。正念项目管理承认易变性、不确定性、复杂 性和模糊性，并将可变性、敏捷性和韧性融入思维和工 作方式。记者：要具备组织韧性，一个组织应该怎么做？埃尔玛库奇：这个问题更多的是关于我们在管理项目 时采用什么类型的复原方法。传统上，项目管理是靠基 于规则、无意识的韧性驱动的，由以往的知情决定论和 最佳案例简化论定义，采用过于简化的概率风险管理方 法。基于正念的韧性不会将人类即时认知作为错误来源, 而是用其管理项目中的意外情况。要具备基于正念的韧性，我们首先要相信并培养项目成 员的正念能力。计划方面的能力要退居次要地位，团队 即兴创作能力才是最重要的。必须仔细检查项目管理中 常用的工具和技术是否有利于培养具备灵活性、敏捷性 和冗余性的文化。记者：作为风险管理领域的专家，您认为在VUCA时代, 应对风险的正确态度是什么？ 埃尔玛库奇：我们无法对易变性、不确定性、复杂性 和模糊性进行充分规划和设计，但是我们可以利用我们 所拥有的自然力量“正念”来拥抱不确定性。
