IPMP培训纲要（第四部分项目计划与控制上）.ppt

,国际项目管理专业资质认证（IPMP）培训纲要,第四部分 项目计划与控制,中国（双法）项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会西安华鼎项目管理咨询有限公司2004年6月1日,如何做项目计划？回答五个问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？ What How Who When How much 技术目标 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算,作用： 帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理。,航海图、行军图 保证足够信息，决定下步该做什么,培训目标,怎样进行项目控制 关键性环节 科学地确定目标，是实现有效控制的前提。 动态控制、优化控制 有效控制,规划：项目管理是不确定的动态变化的、且多级控制的庞大复杂系统。有许多可能方案，必须由领域专家进行统筹规划、并科学地评价各种可能方案的优缺点。,决策：对达到预期目标的各行动方案，通过优化决策，选定最好的方案。,Who does what for whom until when with which result?,培训目标,主要内容,项目的计划与控制项目启动进度管理费用管理质量管理项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法(赢得值分析法),项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,1.项目计划与控制过程概览,2.项目的计划与控制的概念,项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划 项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制 领导（高层次）项目主进度计划与控制 项目经理项目详细进度计划与控制 作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制,多级项目计划示例,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础,项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调、相互适应的问题。如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就构成了项目管理的三坐标管理体系。,5.项目三坐标管理的概念,6.项目三坐标平衡,项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付,二、项目启动 需求产生项目,需求设计 新产品（项目）开发的全生命周期中的一个子过程 最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。,了解市场需求 使产品（项目）成功的一种高层次的投资。 在当前商品经济环境和电子商务中，市场的性质发生了深刻的变化。 商业作业模式 基于网络的营销模式市场大小 取决于特定需要的顾客的总量。,1.识别需求,需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书 的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础,1.1 需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气” 责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究,1.2 案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？ 需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,1.3 需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,1.4 需求建议书的内容(1),项目工作陈述例：房屋装修要说明是对就房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池,1.4 需求建议书的内容(2),客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,1.4 需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述 承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目。（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。,1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。,1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为,2.1 识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？,识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,2.1 识别需求与项目识别案例,2.2 项目确立过程,3.项目招投标,客户向承约商发送需求建议书 的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书 的过程就是项目的投标。,3.1 项目招标程序,组织招标班子申请批准招标 组织评审委员会 编制招标文件和标 申请公正 发布招标广告 投标资格预审 发放投标文件、收取投标保证金 组织招标文件答疑接受投标文件 开标 询标 评标 定标 与中标者签订合同 （对未中标单位收回招标文件退还投标保证金） 履行合同,3.2 项目投标过程(1),项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,3.2 项目投标过程(2),项目的投标与招标对应公开招标邀请招标混合招标协商议标投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书,3.3 投标申请书,一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,3.3 投标申请书,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发,5.目标确定,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,5.1 目标描述示例,1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。 2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？ 较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。,5.2 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？,无人机研制项目目标,可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。,5.3 豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。 问题：对项目的目标进行描述？,6.采购与合同,采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务（统称为产品）的完整的采办过程货物采购指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务土建工程采购是通过招标或其它商定的方式选择工程承包单位及其相关服务咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家,6.1 采购方式,招标采购 1.公开竞争性招标（无限竞争性招标） 2.有限竞争性招标（邀请招标、选择招标）非招标采购 1.询价采购 2.直接采购 3.定向采购,6.2 采购计划的工具 平衡点分析法,例： 某项目实施需用A产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加专用设备为4000元； 若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件购，购买量小于3000件，购价为14元/件。试决策采购方式。,答 案,x1 表示用量小于3000件时外购产品平衡点 X2 表示用量大于3000件时外购产品平衡点X表示产品用量 用量小于3000件时外购产品成本为 y = 14x 用量大于3000件时外购产品成本为 y = 13x产品自制成本为 y = 12x + 4000则， 平衡点x1 ： 12x + 4000 = 14x 得X1 = 2000件 平衡点X2 ：12x + 4000 = 13x 得X2 = 4000件因此， 当用量在02000件时， 选择外购 当用量在20003000件时， 选择自制 当用量在30004000件时， 选择外购 当用量大于4000件时， 选择自制,练习题,某项目经理部，因施工需要某台特殊设备，若短期租赁，租金为150元/天；若长期租赁，需交纳固定手续费6000元，租金为90元/天。应如何选择？,6.3 采购计划的工具 经济采购量模型,经济采购量基本模型（瞬时进货、不允许缺货）有采购提前期要求的（采购期提前）存货陆续供应和使用情况（非瞬时进货、不允许缺货）有安全存量要求的情况,6.4 合同的概念,合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。,6.5 项目合同的分类,按签约的各方的关系分：工程总承包合同、工程分包合同、货物购销合同、转包合同、劳务分包合同、劳务合同、联合承包合同按合同计价方式分：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同（成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮动酬金、目标成本加奖罚）、计量估价合同按承包范围分：交钥匙合同、设计-采购-施工合同（EPC）、设计-采购合同（D-B）、单项合同,三、项目的进度管理,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,项目描述示例,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure) 将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS的潜在哲理,把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织 这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。项目规模大、复杂、难控时 分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例: 轮船,宁波姚江大桥项目实施WBS,WBS分解类型,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例：专家公寓建设项目,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS编码举例,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,WBS分解注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,案例讨论,假设你现在有一笔30万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,工作(任务)描述表,工作列表包含的内容,项目工作列表,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,简化的责任矩阵,案例讨论,针对开设咖啡屋进行讨论确定责任分配矩阵,第五步：工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络,网络计划技术起源与发展,网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。 1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） ，即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。,广义网络计划,集时间进度、资源和费用管理为一身节点编号可任意可以加载限制条件使得计划更符合实际可以有多个始点、多个终点工序可使用不同的作息时间资源的分配可非线性化可实现基于目标的跟踪控制,单代号网络计划,PDM（Precedence diagramming method ）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-node network,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络（PDM）,A,开工,D,B,C,E,F,完工,*节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开工、完工-完工、开工-完工,搭接网络,工作之间具有搭接关系的网络图，称为搭接网络工作之间的关系分为四种类型： ·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系 ·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),FFT,双代号网络计划,ADM（Arrow diagramming method）,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络(activity-on-arrow network, 简称AOA）。在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络图（ADM）,BBB,B,D,F,* 作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持完 工-开工关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业,条件箭线图法,图形评审技术GERT (Graphic Evaluation and Review Technique)风险评审技术VERT (Venture Evaluation and Review Technique) 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,肯定型网络和非肯定型网络,肯定型网络计划（deterministic network） 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。非肯定型网络计划（indeterminist network） 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值，整个网络计划无确定的计划总工期。如：PERT和GERT。,单目标和多目标网络,单目标网络计划（single-destination network） 只有一个终结节点的网络计划，即网络图只有一个最终目标。多目标网络计划（multi-destination network） 终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。,多级网络计划,分级网络计划（hierarchical network） 它是根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、详细程度不同的网络计划。总网络计划（master network） 以整个计划任务为对象编制的网络计划。如群体网络计划或单项工程网络计划。局部网络计划 以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划。如分部工程网络图。,时标网络计划,时标网络计划（time-coordinate network） 它是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。如编制资源优化的网络计划即为时标网络计划。非时标网络计划（no time-coordinate network） 在网络图中，工作箭线长度与持续时间无关，可按需要绘制的网络计划。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例讨论仪表检测工作,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号,示 例,单代号网络计划,示 例,双代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,几种工作关系的表达(3) 虚工作的引入,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达?,几种工作关系的表达(3) 搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,单代号网络图逻辑关系表达方法,单代号网络图中节点的表达方法,单代号网络计划时间参数的标注形式,双代号网络图逻辑关系表达方法,双代号网络图逻辑关系表达方法,双代号网络图逻辑关系表达方法,网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？,网络图绘制的基本原则,正确表达项目各工作间的逻辑关系不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线网络图中，只能有一个起始节点和终止节点网络图中不允许出现中断的线路箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线非时间坐标网络图，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上，分断处选择箭头与节点较少的位置，且要重复标出被切断处的节点标号,案例讨论绘制网络图,第七步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法： 估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法: 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,CPM与PERT,共同点： 作业间关系属肯定型的网络计划技术主要不同点： CPM在作业时间（工期）上只有一个估计值，而PERT在作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观、最可能、最悲观）。CPM主要适用于先前具有一定经验的项目，PERT主要适用于具有不确定因素的研发类项目,示 例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间: t=(9+4×15+18)/6=14.5天,工期估计示例,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新,项目计划工作列表,大楼设计项目工作列表,第八步：进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,