XX公司全面预算管理存在的问题及对策探究.docx

XX公司全面预算管理存在的问题及对策探究目前中国排名前列的企业中，绝大多数采用了全面预算管理方法。一些 知名的大型企业大都采用全面预算管理方法。然而我国企业在预算管理 实务中存在着预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标 相脱节、预算徒有其名等问题，这些问题严重影响了全面预算管理在企 业经营管理活动中的重要作用。因此，研究预算管理显得亟为重要。本 人以自身的实践工作经历为例，对XX公司全面预算管理的现状及问题 进行分析，提出XX公司全面预算管理的完善策略。关键词：全面预算管理；建设行业；XX公司目录一、XX公司简介1二、XX公司全面预算管理的现状及存在问题2(-)XX公司全面预算管理现状2(二)XX公司全面预算管理现存问题21、组织机构体系不健全2 2、预算的编制方法单一3 括项目、效益测算、资金支出等。人力资源部编制年、季、月的工资、 奖金、津贴支出、补贴收入、劳务费和统筹保险、福利费的总额预算及 各单位明细预算；年度教育培训费用支出、职工住房补贴和公积金的总 额预算。各车间作为全面预算的责任单位，实行以生产、成本控制为中 心的全面预算管理，在全面预算的总体框架内，根据专业管理部门的预 算要求，按照全面预算内容，编制本部门的预算，落实公司下达的控制 目标和要求。各职能部门作为各项费用的主管部门，要在公司年、季预 算的总体框架内，编制本部门的年、季、月费用支出预算。通过类似的 制度使预算编制过程涉及企业的各个部门及所有员工。、通过建立健全 层层预算组织，对预算的执行情况进行时时监督控制，及时发现预算执 行的偏差并查找原因，提出解决方案，确保预算管理工作的实施。（二）采用较为灵活的预算编制方法要完善全面预算编制方法，从XX公司的实际情况出发，改变过去预算 编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用零基预算、滚动预算，同 时为了适应企业低成本战略管理的要求，产品成本预算采用弹性预算的 编制方法。1、滚动预算公司的整个预算要采用滚动预算的编制方法。即预算期连续不断，总保 持12个月，每过去一个季度或一个月，根据新的情况，修订下一个季 度或下一个月的预算，如此循环反复，不断滚动，滚动预算保持了预算 的完整性、持续性，可以从动态预算中把握企业的未来。同时，滚动预 算还可以使企业各层各级的管理者始终对未来2 3个月或更长一段时 期的生产经营活动有同样的考虑和全盘规划，保证各项工作有条不紊地 进行。2、零基预算管理费用预算、销售费用预算编制上要改变过去传统的增（减）量预算单 一编制模式，应根据自身的特点和需要，灵活地运用零基预算编制方法。 实行零基预算就是一切从零开始，革故鼎新，该花多少钱，钱用在哪些 方面，与上个预算年度无关。也就是说，即每年的费用预算都不以历史 数据为依据，而是以零为出发点，编制预算；对日常发生的开销，不管 新旧，统统重新进行评估，依据事情的轻重缓急统筹考虑，决定哪些是 需要重点扶持非花钱不可，哪些是可办可不办，哪些是关系不大应予取 消，以确保有限的财力发挥最大的效益。零基预算使预算目标的确定更 切合实际，不仅能够有力地压缩各项可控费用，而且能够调动各级预算 部门的积极性和创造性，合理使用资金，提高经济效益。3、弹性预算产品成本包括变动成本和固定成本，由于固定成本具有较为固定的特性, 不随业务量的变化而增减，一般是无法降低或消除的，而企业要实行低 成本战略，必须加强对变动成本的控制，做好变动成本的预算工作，而 变动成本预算要采用弹性预算的编制方法。变动成本预算随着生产量的 变化而变化。采用弹性预算的编制方法，增加了预算的适应性，避免了 由于生产量的变化而对预算做频繁的修改，这在市场经济条件下有着重 要的意义。在编制产品变动成本预算时，要重新核定材料消耗定额。实 施全面预算管理如果材料定额过高或过低，就会使预算管理缺乏科学的 依据和标准，就会影响到预算编制的准确性，切实可行的定额管理是 XX公司全面预算管理的基础。因此要确定或重新核定该单位生产成本 如:主要原材料、辅助材料、燃料动力、等项目的标准定额。在定额制定 上，要对原有的一些消耗定额或费用开支标准根据现实工作中存在的偏 差，及时调整，力求准确；对定额不仅要按照消耗内容分解到产品成本 中，而且要细分到每一个消耗环节和具体消耗对象，对部分没有消耗定 额的项目，通过科学测算，适当参照其他同类产品的数据进行测算。对 于产品定额的测算，必须由企业财务部门牵头，发挥企业计划、采购、 生产、物流、仓储等相关职能部门的作用，将历史数据、实地考察与理 论计算有机结合，制定出符合该企业特点的成本费用定额标准，使预算 指标合理、预算约束细化。（三）加大预算的执行力度XX公司应建立预算执行责任制度，对审定的预算层层分解落实到各责 任部门将年度预算细分为季度和月份预算，建立覆盖全厂的预算网络体 系，预算主要指标要落实到责任人，形成全员、全过程、全要素的预算 执行体系。1、加强预算分析制度 企业必须建立预算执行情况定期分析报告制度。在进行预算分析时，预 算控制室及预算执行部门必须充分收集有关财务、业务、市场、技术、 政策、法律等方面的有关信息资料。通过预算分析，可以充分反映预算 执行部门的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算执行偏差，预算 控制室及预算执行部门要充分、客观地分析差异产生的原因，提出相应 的解决措施或建议，并提交预算委员会决议。预算委员会要定期召开预 算分析会议，全面掌握预算的执行情况，充分、客观地分析预算偏差产 生的原因，提出相应的解决措施或建议，以纠正预算执行中的偏差，确 保预算指标的完成。在预算分析的过程中实事求是，求真务实，严禁弄虚作假；采用科学的方法和手段，坚持定量分析与定性分析相结合定，不能停 留在对表格数据的简单陈述，而是挖掘更深层的原因，找出问题的症结;对预算执行过程中发现的重大问题或难点，根据公司的管理需要对其 进行专题分析，共同探讨解决问题的措施和对策，提高预算管理水平。2、发挥内部审计的作用为了保证预算管理系统中数据传输的真实、完整和及时，企业应建立预 算审计机制，负责对预算管理全过程的监控。该项工作可以有公司内部 审计部门进行操作，预算审计主要包括三个方面:对预算目标的审计, 这主要是针对预算松弛而言的，防止责任单位的管理人员可能存在的"偷懒行为；对预算执行过程的审计，主要是检查执行单位是否实 事求是地按照公司预算管理的流程来进行，即审计其行为是否规范。 对预算考核的审计。它主要是对奖惩措施和实施过程进行监控，防止预 算奖惩不公。企业内部审计机构形成审计报告，直接提交预算委员会, 作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。（四）完善考评指标体系预算考评以XX公司各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评 标准，以预算完成情况为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标 的比较，确定差异并查明产生差异的原因，并与相应的激励制度挂钩, 使预算责任部门和个人利益与相应的工作业绩紧密相关。公司可采用平 衡计分卡的原理，从财务、顾客、内部经营流程、员工发展能力四个方 面确立各层次责任中心的主要预算指标以保证上一级预算目标的实现, 从多方面构建预算指标体系，即构建适应现代企业制度需要的企业财务 指标和非财务指标相结合的评价体系。没有考核，预算工作无法执行, 预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实 际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为 了对员工实施公正的奖惩，以便调动员工的积极性，激励员工共同努力, 确保战略目标的最终实现。平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标, 同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。这样，企业可 以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定 相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。所以，平衡计分 卡能有效地将企业的战略转化为具体的、可以测度的目标，是一套能快 速而全面地考察企业业绩的评价系统。结语本文对XX公司的全面预算管理进行实践分析，指出其全面预算管理存 在的问题，提出了有效实施全面预算管理的具体措施。该企业通过树立 全面预算管理观念，设置全面预算管理组织，建立全面预算管理制度, 构建科学、合理的内容体系、编制及管理程序，以及严格的监控及考评 体系，有效地实行了全面预算管理这一系统工程。从企业有效实施全面 预算管理的具体措施及取得的成果可以看出，树立全面预算管理观念, 建立全面预算管理制度及组织，合理选择预算管理模式，构建科学、合 理的内容体系、编制及管理程序，以及严格的监控及考评体系，对于企 业有效实施全面预算管理是非常重要而且可行的，它对于提高企业经济 效益，实现企业总体战略和持续发展目标，奠定了坚实基础。3、预算重编制轻执行3三、XX公司全面预算管理的完善策略4（-）健全预算管理机构4（二）采用较为灵活的预算编制方法41、滚动预算52、零基预算53、弹性预算5（三）加大预算的执行力度51、加强预算分析制度62、发挥内部审计的作用6（四）完善考评指标体系6结语7XX公司全面预算管理存在的问题及对策探究中国加入WTO后，对国内企业而言，己置身于全球一体化的经济环境 中，企业如何适应新经济环境，如何提高管理水平以更好地应对日益激 烈的市场竞争，是个值得思考的问题。一直以来，全面预算管理被认为 是提高企业管理水平的重要途径，也被现代企业证明为行之有效的企业 管理系统。研究如何有效地实施全面预算管理，对企业目前建立现代企 业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力具有重大意义。中国加入WT。后，对国内企业而言，己置身于全球一体化的经济环境中，企业如何适应新经济环境，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场 竞争，是个值得思考的问题。一直以来，全面预算管理被认为是提高企 业管理水平的重要途径，也被现代企业证明为行之有效的企业管理系统。 研究如何有效地实施全面预算管理，对企业目前建立现代企业制度，提 高管理控制水平，增强市场竞争力具有重大意义。一、XX公司简介XX公司是以工程建设业、房地产开发为主业,集建筑设计、建筑科研、 设备安装、装饰装修、市政路桥、环保节能、物流配送等为一体的大型 企业集团，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承 包一级，房地产开发经营一级，机电设备安装施工总承包一级，地基与 基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质及国际工程承包、对外贸 易资格。集团现有法人单位190家,其中集团公司所属全资、控股、参 股企业74家，员工约2万人，境内外开复工面积约2000万平方米， 总资产212亿元，净资产32亿元。XX公司作为首都建设的中坚力量，自1953年成立到2009年底，共完 成各类建筑1.1247亿平方米,相当于北京解放时所有建筑面积的5.4 倍。建工集团承建了北京市绝大多数标志性工程，在各个年代评选出的40项“十大建筑”中，建工集团入选22项；在“建国60年百项经典 暨精品工程”评选中，建工集团入选8项，包括天安门广场建筑群、国 家图书馆、民族文化宫、北京饭店、北京首都机场航空港、北京地铁1 号线等等。建工集团还建设了绝大多数外国驻华使馆及大批外交公寓, 建设了北京各主要工业区及大型科研、医疗、教育、服务设施，建设了 多个成片居民住宅小区，为首都的城市化、现代化建设做出了突出贡献。 在国际工程总承包、劳务技术服务、进出口贸易等方面也创造了良好的 业绩,1994年以来连续被评为全球最大的225家国际工程承包商之一。XX公司在50多年的发展中，形成了讲诚信、重合同、守信誉的光荣传 统，工程质量合格率多年保持百分之百，优良率保持在80%以上。自 80年代国家和北京市开展工程质量创优评奖活动以来，已获得建筑业 最高奖一鲁班奖53项，国家优质工程奖27项，中国土木工程詹天佑 大奖22项，获奖数量居全国同行业前列。集团重视科技创新，累计获 得科技进步奖303项，其中国家级39项，省部级58项，拥有国家级 工法37项。二、XX公司全面预算管理的现状及存在问题(-)XX公司全面预算管理现状预算管理较"虚是目前XX公司的现状，各子公司现均已实行预算管 理、均须向母公司上报预算方案，但母公司迄今仍未编制总体预算、即 在编制环节上未能真正地实行自下而上、再自上而下多次反复研究、最 终形成集团预算总体方案、各子公司的分预算方案得不到应有总体预算 的严格控制，致使子公司、尤其是公益性项目建设子公司的预算方案未 能较好地体现集团战略意图(在编预算时主要参照了施工单位的工程进 度和资金需求计划,施工单位总有虚报进度和资金需求的动机下属 子公司总会有减轻预算考核的压力的趋向受派会计人员又面临受 派子公司考核的压力不可避免地增大子公司预算方案中的“水分"), 集团公司难以核实下属子公司所编预算的真实、准确性；公益性建设项 目财务费用等内容未纳入集团预算管理范围也是集团预算管理也是的 较为突出的问题。可以说目前集团实行的预算还不是真正意义上的全 面预算。为提升集团预算管理水平,2008年下半年伊始,XX公司成立了公司预 算管理工作小组。经多次调研与协商，最终设计并讨论通了新的预算管 理报表体系。制定该套预算管理报表的初衷是在集团内逐步推广预算管 理理念，以权责发生制与收付实现制为主线重点加强损益与现金流的预 算管理水平，为集团及各子公司年度经营目标的完成提供日常控制手段。 8月底，集团各子公司均己完成了各自在2008年下半年度的经营、投 资及财务预算。目前，集团各子公司的3季度预算回顾工作正在进行。 总体而言，当前的预算工作体现了一定的管理价值：对于控制经营性费 用开支、促进组织部门及人员间工作协作性的提高都起到了积极的作用。 同时，预算管理对各阶段经营成果的实现情况进行了揭示，为各预算单 位下一步经营管理的重点提供了决策依据。理想化的预算管理体系是一套系统而庞大的管理工程。一般而言，预算 管理可分为两个层次：第一个层次是将预算作为费用控制的工具，主要 内容是对成本费用进行预算控制，属于初级境界。第二个层次是全面预 算管理，全面预算属于预算管理的高级应用，其主要目的不再局限于控 制，而更多的体现其作为战略管理的工具以实现企业发展战略目标。我 们当前的预算管理工作应当属于预算管理的初级应用，预算管理尚未体 现出更多的决策价值。初始工作的准备不充分以及预算管理工作经验的 缺乏使得当前的预算管理暴露了不少缺点。(-)XX公司全面预算管理现存问题初始工作的准备不充分以及预算管理工作经验的缺乏使得XX公司当前 的预算管理暴露了不少缺点。1、组织机构体系不健全任何一个企业实施全面预算管理，都离不开一套健全的组织体系，也都 必须有一套健全的组织体系予以保障。预算是集业务预算、财务预算、 资本支出预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财 务、信息、人力资源、管理等众多方面，任何一个组织机构要想充分调 配这些资源，必须有公司高层领导的大力支持，并且仅向总经理或董事 会负责，确保预算管理的规范性、严肃性和权威性。XX公司指定由计 划财务部来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位, 比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分，但预 算的基础是各种业务的揉合，这些内容并非财务部门或财务人员所能确 定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各预算部 门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而 非代替具体的部门去编制预算。如果仅靠财务部门来推动预算管理，显 然不利于处理好各预算部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性, 造成各预算部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不 到预期的目的。解决预算管理中组织体系矛盾问题，必须明确企业的总 经理（或董事长）、财务部门、业务部门等相关部门在预算中各自扮演的 角色和应履行的具体职责。最主要的就是建立预算执行责任网络，明确 各自的职责和权限，以确保预算机制的有效运作。2、预算的编制方法单一增量预算和减量预算是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情 况，加以适当的调整而编制的预算。比如费用的预算，采取统一压降百 分五十的原则，搞一刀切，而不是实事求是地对公司的内外环境进行恰 当的分析和预测,精打细算地编制出预算期的预算数。对于其他的预算, 大多是在往年的基础上，结合本年的利润实现目标，作以适当增减而成 的。这种预算方法比较简便，但是，它以过去的水平为基础，实际上就 是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，容易造成预算的不足。 此外，由于其固定性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在邻近 预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽， 以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地做准备。其结果则可能是资 源的无谓浪费。3、预算重编制轻执行XX公司编制预算时轰轰烈烈，大会小会的进行强调预算编制的重要性， 但执行时却走过场。预算管理出现"重两头，轻中间的现象，没有把 重点放在日常的跟踪和调控上，有的部门在预算编制完成后就万事大吉, 放在一边睡大觉，只是在月末进行考核时，把实际发生的结果看一下， 有没有超出预算的范围，有的话，就进行打报告申请调整。预算的过程 监控是完成预算目标的关键，因此预算的执行，需要建立相应的保证预 算得以执行的机制，否则在实际工作中有时并没有严格地按预算管理的 要求执行。4、预算考评存在缺陷、激励程度不够XX公司的预算考评仅对内部各级责任部门预算执行结果进行考核和评 价，即以预算目标为考评标准，以预算完成情况的考察为考评核心，通 过对预算实际执行结果与预算目标的比较，确定差异，进而据以确定各 级责任部门的工作成绩，并实施奖惩，而没有对预算管理情况包括对预 算编制、执行、调整、分析等过程进行检查核定，不利于预算管理水平 的提高:同时考核打分通过人为来设定，不是通过量化指标来完成，容易 导致个人感情色彩掺杂其中，缺乏客观公正。三、XX公司全面预算管理的完善策略针对XX公司全面预算管理存在的问题，要有效实施全面预算管理应从 以下几个方面入手，来提高XX公司全面预算管理水平，进而改善全面 预算管理的实际效果。(-)健全预算管理机构预算组织体系在保持原来的公司党委办公室、计划财务部和各预算责任 部门的基础上，成立一个预算控制室，从避免机构重叠的角度考虑，预 算控制室可隶属公司党委办公室，具有一定的独立性，人员由财务、采 购、生产、销售等业务通晓的专业技术人员兼职组成。在预算制定的流 程方面，应该本着"谁负责谁制定、进而对谁考核"的原则，某些环节 的预算不应再由财务部门制定，而应交给相关的职能处室。具体来说： 预算控制室负责对各职能部门的预算进行审查、汇总、平衡,对编制及 管理工作进行指导、检查。计划财务部负责编制公司总预算，包括编制 公司损益预算、资产负债预算、成本费用预算、整体现金流量预算和财 务费用预算。销售公司编制预算期销售品种、销量、销售价格、收入、 税金、销售费用和现金收入预算。采购部编制和落实年、月各种大宗原 材料和辅助材料采购预算。采购预算要求按照类别分别提供采购物资的 品名、数量、价格、税金、金额、期初库存余额、期末库存余额，按月 分解，并要求编制相关的现金流量支出预算。研发部规划技改编制固定 资产增减变化、折旧预算、修理计划等；编制备件工具采购预算和库存 预算；编制修理费年、季、月支出预算，编制属资本性支出的科研项目 支出预算。研发部综合管理室编制年、季、月技术开发费支出预算，包