2022年供应链知识点.docx

精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -一、1、判定挑选供应链的定义-1站在企业的角度,曾经认为, 供应链是制造企业的一个内部过程,是将选购的原材料和收到的零部件,通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程.局限于企业内部操作,注意企业的自身利益目标.供应链的定义-2生产企业构成树根. 主销售商就是主杆.分销商是树枝和树梢.满树的绿叶红花是最终用户.供应链的定义-3P2：美国学者史蒂文斯（ stevens）认为：通过增值过程和分销渠道掌握从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开头于供应的源点,终止于消费的终点.供应链的定义-4P2：英国闻名物流专家马丁 .克里斯多夫教授在物流与供应链治理一书中对供应链下的定义是： 供应链是指涉及将产品或者服务供应应最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络.P3：我国 2022 年发布实施的 物流术语 ：生产及流通过程中,涉及将产品或服务供应应最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构.供应链不仅是一条物料链、信息链、资金链,更为重要的是一条“增值链”.P2：全球供应链论坛1994 年提出1998 年修订的定义是：供应链治理是从最终用户到最初供应商的全部为客户及其他投资人供应价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化.- 统筹的支配、协同的运行和统一的和谐.供应链治理 （物流术语 ）：利用运算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、 信息流、资金流等,并进行方案、组织、和谐与掌握.P3：供应链是环绕核心企业,通过对信息流、 物流、 资金流的掌握, 从选购原材料开头,制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式.2、供应链的重要特点（判定）1、网链（络）结构、复杂性、交叉性2、增值和图利性3、顾客需求拉动、动态性3、分类 / 类型P101、以供应链治理对象划分基于供应链合作伙伴关系的供应链：传统关系：基于价格、短期合同（合作）合作伙伴关系：信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作2、以网状结构划分V 型发散型的供应链网客户特别多、产品品种也较多,业务较为复杂.如一些化工、石油、造纸行业的企业.特点： 为了满意客户的需要,往往需要大量的库存做缓冲,所以需要大量的资金.订单驱动的生产方式也不太适合这类企业.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -A 型汇聚型的供应链网,核心企业为最终用户服务,为了满意相对比较少的客户和订单,需要大量的选购,比如汽车制造.特点：1、交货提前期特别重要,治理好众多的“交货提前期”是治理好供应链的关键点.2、关键路径的识别.T 型介于两者之间的供应链网,需要掌握的点特别多；“合并同类项 ”是比较有效的治理方法；3、以两类产品划分创新型市场需求不稳固是关键.治理者的精力不仅要放在供应链治理上,仍要放在市场关注上.特点：响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求.功能型市场需求稳固, 简洁实现市场平稳,重点在于如何利用供应链上的信息和谐他们的活动,以使整个供应链的费用降到最低,效率最高.特点：用最低的成本将原材料转化成产品.4、以分布范畴划分可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -5、其他二、1、治理架构分为流程治理和职能治理.每个部门都在尽力将组织拉向对自己有利的方向.流程分析, 以合作的决策以及和谐各部门的行为,能削减职能型组织的低效行为,释放大量的竞争潜力,高层次的流程思想在大多数公司中都不存在；功能转移的3 种情形1、企业内部功能集中和分散.功能的集中.功能的分散2、原有功能的分别.业务外包.第三方物流3、承担新功能和功能整合.产品设计不肯定总是由制造商来完成.消费者甚至也可以完成部分产品的装配功能.如何实现功能转移：信息共享. 信息技术. 网络支持2、顾客价值 -顾客中意顾客中意是公司现有的客户对公司产品的使用和对公司服务的印象.公司所能够供应应顾客的包括产品、服务、 无形资产等一系列构成顾客挑选我们而不是挑选别人的因素.内容：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -三、1、层次分析法（挑选）是美国运筹学家 Saaty 教授于二十世纪 80 岁月提出的一种有用的 多方案或多目标的决策方法.其主要特点是,它合理的将定性与定量的决策结合起来, 依据思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化.层次分析法的主要步骤：用 AHP 分析问题大体要经过以下五个步骤：（1） 建立层次结构模型.（2）构造判定矩阵.（3）层次单排序.（4）一样性检验.（5）层次总排序.其中后三个步骤在整个过程中需要逐层的进行.2、什么是企业物流治理？包括哪些内容？以企业物流为讨论对象,以选购物流 、生产物流 、销售物流 、回收物流（逆向物流）治理、库存治理 等为基础,并从服务、成本、信息等不同角度分析企业物流的运作和进展方向.物流治理特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应灵敏、服务中意3、物流治理的战略层次基础性的战略：为了保证物流系统的正常运行供应基础性的保证.功能性的战略：物料治理、仓库治理、运输治理等职能方面.结构性的战略：渠道设计、网络分析全局性的战略目标：顾客中意度战略形式：资源配置：全球选购-组装.全球后勤：全球售后服务、全球合作关系核心竞争力、化零为整第三方物流推迟化策略4、第三方物流作用：供应链设计 -交货期最小化、最低成本组织、和谐和治理-尽量防止和那些运用自己专有的信息系统的第三方物流供应商合作, 由于他们的系统很难被整合；供应链中的物流绩效评判： 第三方物流在物流绩效评判中占用重要位置.第三方物流企业为各供应链成员供应创新的物流增值服务：信息服务、学问服务、一体化服务、融通仓服务可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -四、1、VMI P97和最终客户接触的机会多,可获得的有用信息多,将更加有利于精确猜测客户需求；VMI 增强了供应链中上下游企业之间的合作,也排除了双方由于“不一样”带来的对供应链的影响.DRP：分销资源方案 -是治理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和连续补充库存的才能.MRP：物料需求方案.2、级库存优化P103（多项、判定）在一个配送系统中,每一个阶段和每一个层次（如仓库或者零售商）被称作一个“级”.在供应链系统中任何阶段或者层次的级库存等于该级现有的库存加上全部下游的库存. 点库存的优化内容：经济订货批量、定期订货、定量订货等等.时间上的优化：库存周转速度成本上的优化：降低库存水平级库存的优化内容：是使供应链中各个阶段的库存最小；时间上的优化、成本上的优化优化的边界级库存优化会受到组织水平、治理水公平多方面的影响和点库存优化使用的不同的策略级库存优化成本：1、维护库存的费用：资金成本、仓库、设备折旧2、交易成本：供应链企业之间的交易合作过程中产生的各项费用,如谈判、预备订单、商品检验、佣金等等.合作的越好交易成本越低.3、缺货成本：缺货造成的缺失,如市场份额削减、合同惩处等等.总成本 =库存维护成本+交易成本 +缺货成本4、提前期：从提交订单到拿到货的时间.提前期越长越不确定,库存的量就越大.较小的和确定的提前期对应着较小的库存水平.级库存优化的主要策略：定期检查、连续检查、信息共享3、库存战略P109 CPFR：协同式供应链库存治理 VMI：供应商治理库存产销一体化库存掌握模式CPFR:面对客户需求的合作框架, 基于销售猜测报告的生产方案, 供应过程中约束的排除.之所以有库存的存在,是由于供应链中的各个企业没有很好的实现“无缝联接”.所以根本性解决库存问题的方法是：企业协作、信息共享.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -五、1、外包的动力P2181、专心于核心竞争力2、降低资本投入3、提高敏捷性4、风险分担5、规模经济2、外包的风险1、失去竞争学问给竞争对手可乘之机.将不同的零部件外包给不同的供应商或许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发.2、冲突的目标选购者： 将不同部件外包时期望提高敏捷性,如可以依据需要调整产品结构以更好的达到供需平稳.供应商：长期、稳固和购买者能平稳订货.致力于降低成本.产品没有学问和才能有学问但没才能有学问和才能模块化外包有风险外包是一个机会外包有降低成本的机会整体化外包的风险特别大可以挑选外包自己生产3、是否要外包？该零部件对顾客的重要性.零部件的更新速度.公司有没有制造这个零部件的竞争优势. 有多少可利用的、具备相关才能的供应商.结构化程度：整体化、模块化.4、选购（挑选）P159不同的产品类型对应了不同的供应链类型功能性产品：推式供应链,强调效率、低成本和供应链的可方案性.创新性产品：拉式供应链,强调反应速度、最大化服务水平、订单的满意水公平.功能性产品：往往从低成本国家和的区选购,比如中国.创新性产品：重点考虑的供应商一般会集中于销售的邻近.并非全部选购的关注点都是降低总成本；可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -六、1、生产方案与掌握模式特点P137决策信息：多源-用户订单、猜测决策模式：分布、群体决策.和谐和冲突解决 信息反馈机制：网络化治理,信息交互频率高.方案运行环境：不确定、动态.2、什么是柔性？ 判定、挑选 P139对需求方：柔性代表着对将来变化的预期.对供应方：柔性代表着对自身所能承担的需求波动的估量.柔性约束：承诺方有修改原有承诺的机会.3、新概念拓展：资源：物料 -变为内部资源、外部资源才能：内部 -延长到外部提前期：静态 -变为和谐一样、动态生产治理组织模式：开放、多代理、合作.自勉规章、勉励规章、勉励规章、信托规章、正确伙伴规章.生产方案的信息组织和决策特点：P143开放性、动态性、集成性、群体性、分布性八、1、啤酒嬉戏总结：对需求的把握：需求在整个嬉戏中的作用特别重要,正是由于需求的变化,零售商、批发商、生产商又无法精确的把握需求变化的规律,所以在做出一系列决策的时候,只能依据自己的情形、考虑自己的利益.假如对需求的猜测可以更加精确,供应链中的各方在决策时都能更加精确.对需求的精确把握,不仅是改善猜测方法这样简洁,关系到数据的收集、对客户的分析、对市场的分析、对经济的分析等多个方面.信息不对称：不同角色间是相互独立的,也就是缺乏信息共享和沟通的.正是由于这种信息沟通的不足,导致在对市场需求不明朗的情形下,做出决策时最多的是考虑自己的利益.当市场显现波动的时候,零售商、批发商均倾向于增加订货量.层层影响,到生产商手中时,需求信息已经严峻“失真” .所以加强协作、增强信息的共享是特别必要的.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -提前期过长：零售商和批发商发觉需求的变化之后,提交的订单要有一段较长的时间后才能收到货,这导致批发商、 生厂商在分析需求时无法正确的对需求进行分析.本身零售商对需求的把握已经 难以做到“精确” ,加上批发商和生厂商仍无法接触到“顾客”,所以最终对需求的猜测只能 更加的不准.生产周期过长,也导致生产商响应市场变化的时候力不从心.想方法缩短提前期、增加生产组织的柔性、提高对市场响应的才能也特别重要.2、改良供应链层级：供应链的层级越多,信息被传递的次数越多,“失真”程度越大.简化供应链结构是排除或减弱“牛鞭效应” 的一个方法, 比如网购、 连锁经营、 直营等形式.库存掌握模式：目前的模式是先产生订单再进行补货.这样的供应模式不仅使得供应链效率低而且会加重“牛鞭效应” 的影响. 假如做到以实际的或猜测的消费者需求作补货的依据,便可以削减多方猜测而导致信息扭曲,排除需求信息从下游厂商到上游厂商传递过程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性,大大降低了 “牛鞭效应”的影响.VMI、联合库存掌握、CPFR模式等均可以起到好的作用.缩短提前期可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载