工业核心菌种公司企业风险管理方案_范文.docx

泓域/工业核心菌种公司企业风险管理方案工业核心菌种公司企业风险管理方案xx有限责任公司目录一、 人力资源风险管理的主要内容4二、 人力资源的特点及管理过程9三、 运营风险的表现及其特征13四、 运营风险的含义及其主要内容14五、 流程风险的识别和评估20六、 企业业务流程管理23七、 风险管理信息系统概述25八、 风险管理信息系统的优缺点34九、 风险管理信息系统的功能需求分析36十、 风险管理信息系统建设的瓶颈38十一、 风险管理信息系统的应用41十二、 成功实施的关键在于人48十三、 常见的对冲工具50十四、 对冲的含义54十五、 将损失摊入经营成本55十六、 建立意外损失基金57十七、 资产负债管理60十八、 产业环境分析66十九、 必要性分析67二十、 项目基本情况67二十一、 组织机构管理72劳动定员一览表73二十二、 SWOT分析说明74二十三、 项目风险分析84二十四、 项目风险对策87一、 人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。（一）人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失。例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失，考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。（二）招聘风险在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根；招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。（三）员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性流失更大。（四）道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包括以下几点。（1）与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。（五）渎职风险从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合同约束，并诉诸于法律。从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性渎职。（六）专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。（七）团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。（八）人力资源外包风险人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。（1）法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。（2）内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。（3）选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑会导致企业的严重损失。（4）企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。二、 人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于人力资源管理失效。（一）人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者，即人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。（二）人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中，企业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比如人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤其是技术含量较高的工作）。因此，员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。三、 运营风险的表现及其特征运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。在许多企业中，风险损失的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件。这些事件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是仅仅局限于单一的机构。除了对企业最终损益结果的影响外，运营风险可能因为其行为丧失商业道德、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场可能会低估企业股票或债券的价值。与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至少包括：提升企业实现其各种经营目标的能力；使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对一次又一次的危机；减少日常业务活动中的损失等。在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险的上述特征，企业需要通过一个包含各种政策、流程与程序的框架对运营风险加以管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。四、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。五、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。（一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。（二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。（三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成。（四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。（1）识别流程风险源。（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响。（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。六、 企业业务流程管理自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流程的优化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。（一）业务流程的建立在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。此时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就是此类问题的典型案例。（二）业务流程的优化随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。（三）业务流程的重组这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。七、 风险管理信息系统概述（一）什么是风险管理信息系统管理信息系统的概念与风险管理结合，便产生了风险管理信息系统。所谓的风险管理活动的最终目的是为了企业对于任何风险的发生，均能预先通过各种方案，以最小的代价来达到管理风险的最大效益，而获得企业经营的安全。由此可知，风险管理活动与企业政策有关，是属于管理信息系统应用观念中的策略规划层次。因此风险管理信息系统可简单定义为：收集、分析与规划组织中有关风险管理信息的系统。风险管理信息系统是管理信息系统中必不可少的系统，风险管理人员由此认识并处理现实的或者潜在的偶然损失，以抵御偶然损失所产生的不利效应，降低风险成本。风险管理信息系统是为整个经济单位及其每个损失暴露单位而设置的工具，对于风险管理全过程乃至经济单位的全部活动都起着重要的作用。这里需要指出的是，风险管理信息系统可以减少的不是损失的不确定性，而是减少作出的有关决策的不确定性，这是管理信息系统的最终目的。一个管理信息系统，特别是风险管理信息系统，应该使一个管理人员相信在现有的数据信息条件下作出的决策是最优的。其次，要明确业务数据和管理信息。数据是指一些孤立、分散的事实，它是不便于作出推断和结论的；而信息是指有助于决策的、经过企业加工过的数据。信息和数据之间的这种区别表明了许多管理信息系统和风险管理信息系统具有潜在的缺陷，即存在很多未提供足够的管理信息的数据。一个设计得较好的风险管理信息系统应能将数据有机组合，提供正确的信息，提高风险管理的效率。风险管理信息系统的应用范围可以包括业务处理、标准风险管理报告和提供数据库的随机存取及支持风险管理决策的定量分析。（二）风险管理信息系统发展阶段风险管理信息系统的概念在30年之前就在国外的企业里出现。自从它出现后，风险管理信息系统概念已经从简单的保险索赔自动化发展到了复杂的金融管理与决策支持系统，这些系统提供了数据整合、报告、分析与操作的功能，支持企业的整体风险管理与相关规章制度。风险管理信息系统的发展共经历了5个阶段。（1）简单事务处理阶段。计算机在风险管理中的早期应用是保险损失和报废的计算机管理，时间是20世纪60年代末。该应用技术由少数承保人开发，帮助部分被保险人记录可保损失，并对一些常见的事故的某些原因列出清单以便于风险控制。该阶段有两个明显缺陷。过分集中于保险业务，这些系统没有充分注意到经济单位整体的风险成本。这样就难以充分有效地向管理整个企业的高级管理决策层传达风险管理的核心内容。由于计算机技术较不发达，不能及时得到准确的数据，而不正确和过时的信息对风险管理决策来说是没有什么实质的决策用处的。（2）标准风险管理报告阶段。20世纪60年代末至70年代初，在此期间，风险成本的概念已被广为接受，风险管理人员开始利用电脑作辅助计算和控制本企业的整个风险成本。系统对于风险管理者和整个经济单位管理人员之间的交流有非常重要的意义。此阶段的应用提升到批次处理的层次，各种标准的定期报表（月/季/年）广泛地被使用，扩大了信息的流通且有助于组织内部管理阶层的沟通。该阶段有两个明显缺陷。虽然这一阶段的系统可以使风险管理人员更多更快地收集数据，但很多基本数据仍来自于承保人而不是来自于企业内部，这会造成数据的不完整。承保人提供的大量报告有时容易使风险管理部门感觉好像被置于计算机报告的海洋中，数据很多但管理信息很少。（3）数据直接调用阶段。为了避免陷入许多数据中，投保人、经纪人组织、保险人开发出更为灵活的风险管理信息系统，使他们不仅能够设计自己特定的报告，而且能任意调用他们自己的风险管理数据，时间是20世纪70年代末。随机存取数据使得风险管理人员能编制自己的报表，并能对高级经理和其他管理人员的信息需求作出反应。这种根据需要就能以任何格式提取数据的能力对风险管理至少具有以下益处。通过与风险管理数据库的互访，提高风险管理资料库与客户之间的互动性，可以增加对风险管理作用的认识。因为满足了管理人员的信息需求，从而获得了他们对风险管理的支持。随着风险管理人员监控风险能力的提高，企业内部关于风险管理的沟通和通信也得以改善，因此增加了风险管理人员对其他管理人员所提问题的快速反应能力。（4）风险管理决策支持阶段。交互是风险管理决策支持的核心，使计算机利用已有数据库中的数据预测风险管理人员提出的各种可供选择方案的可能结果，并且作出最佳选择。交互式风险管理决策支持的关键是计算机应具有对“whatif”查询的反应能力，通过数据库中的数据来预测风险管理人员建议的各种行动方案的可能结果，因此要求开发各种分析模型，用于进行损失预测、风险成本分配和经济的预测。风险管理信息系统开始提供分析性的模块以协助客户进行风险成本的分析，包括风险的衡量、风险成本与效益分析、预测整体风险成本随风险要素变化的情形、估计年度总损失以及记录每次非预期损失幅度与频率等。一旦证实了这些预测模型和决策支持能力之间的关系，风险管理人员便可在大量的风险管理工作中运用它们。其运用范围包括：预测一种特定风险管理措施的成本和效益；预测企业内部风险成本的变化及各组成部分的变化；选择企业每年的总的风险自留水平；把实际采取的安全措施与事故发生频率和损失程度联系起来；测试各种损失准备金充足与否。该阶段的系统可以存取更为广义上的数据库。特别是通过调制解调器和电话线把本企业的内部计算机与金融市场、经济动态及有关法规等外部的数据源连接起来，可以增强风险管理信息系统作为决策支持的使用价值，这主要是因为作出决策所依据的数据将更为可靠，以及计算机辅助决策的类型将更为多样化。（5）网际网络应用阶段。20世纪90年代随着网际网络的兴起、台式计算机价格逐渐下降及计算能力的提升，RMIS逐渐向主从式架构发展，并提供通过网络让远端计算机方便存取数据库的功能，以快速反应并处理风险管理的问题。网络的发展也使银行保险公司与客户间的互动增加，并朝向全球化的目标发展。（三）风险管理信息系统的基本组成RMIS主要由以下几个部分组成：数据库；收集、操作数据产生信息的程序软件；计算机装备一硬件；运行RMIS的人员。1、数据库它是风险管理信息系统的核心，是贮存基本信息的记忆库。像所有的管理信息系统的数据一样，计算机化的风险管理信息系统输出的数据应该是有序的。而且数据必须是完备、正确、一致、相关和及时的，否则就会出现垃圾数据。在风险管理信息系统中，数据常被分为：损失数据、风险数据、法律数据、风险筹资数据、管理数据和风险控制数据。（1）损失数据。损失数据是对一个企业过去损失的细节描述，常占风险管理数据的大部分，如事故/理赔等清单、理赔准备金、毁损记录、理赔对象情况记录、赔付记录等。风险管理人员、经纪人、代理人和承保人能从这些数据中得到损失频率、程度、原因及最后处理的信息，因此能为现在或将来面临的损失风险安排一个合理的准备金。大部分风险管理决策需要有适当的预测作为基础，如预测未来损失金额、预测各种控制型和财务型对付风险的方法的效果和成本，建立一个好的风险管理信息系统的损失数据库能为预测打下良好的基础。（2）风险数据。这种类型的数据多种多样，对风险管理人员来说，风险数据一般与一个企业的总体特征有关，如企业财产、其主要供应商和客户的业务关系及人员有关。就财产而言，数据库应能鉴别其类型、所处地点、原始成本和现行价值及所有权状况等。财产数据也常常包括企业不动产信息、销售商信息及对每项财产的最大可能损失的估计。相关的数据类型如净收入记录、关键人物、普通员工记录、生产经营记录等。（3）法律数据。数据库中的法律信息应包括该企业的合同义务方面的详细数据。另外，一旦企业因违反了法律而可能遭致某种法律索赔时，数据库应当为确定和跟踪这些索赔提供信息。（4）风险筹资数据。风险管理信息系统的数据库中的风险筹资数据提供了收入、费用、现金流量、债务、借贷计划、生产水平、其他资金来源、使用的现行数据及预测数据，如资本、费用、债务、财务报表等。（5）管理数据。如果一个企业的结构是多变的，这种变化可能涉及多个部门、若干附属机构和分散在不同地区的成本中心，数据库应当能反映这种层次结构，并能将风险管理数据分离开来以反映这种多变性。（6）风险控制数据。为了补充数据库中其他部分的数据，风险控制数据应当包括有助于评价企业防损工作质量和估计由此带来效益的信息。对这样的评估，数据库很可能包括了行业范围内的各种事故发生的频率和严重程度的统计信息，以及关于操作安全、产品安全和环境保护方面的信息。为了估计风险控制的财务效益，数据库应当包括有关员工福利计划、财产成本、汽车维修成本及医疗保健费用。这些成本费用信息可以用来证明防止事故和索赔所带来的效益。2、软件大部分风险管理信息系统的应用程序都要求具有以下软件：数据库管理软件，用来增加、修改企业数据库的数据；分析软件，执行统计、分析功能；通信软件，在计算机之间或企业之间进行信息传输。风险管理信息系统所需软件，部分可以直接购买，大部分的软件功能还需要自行开发与集成。3、硬件硬件是指计算机化的风险管理信息系统物理设备，即计算机本身。硬件的选择主要取决于用户的需要，硬件所要求的两个重要特性是可靠性和可扩展性。一般来说，风险管理信息系统要求的数据库越大，则要求功能越强的计算机。另外，工作站的数量也是选择计算机时应考虑的，在过去常见的做法是几个人共享一个计算机终端，但现在倾向于每个用户一个终端。4、网络企业信息化的运行平台是局域网，大多采用客户服务器结构，随着技术发展，越来越多的企业开始以Intranet为平台，采用浏览器服务器结构。5、人事风险管理信息系统中人是最重要的，人提供和解释数据，设计、组建、安排并维修硬件。由人来操作风险管理信息系统；由人使用风险管理信息系统的信息来支持其决策。人员同时也是风险管理信息系统中成本最高的一部分，其费用由人员工资及一些附加费用组成。操作一个风险管理信息系统所需的人数取决于系统的大小和需求。有些风险管理信息系统要求有一组专家，包括计算机程序员、分析员、软硬件专家；而有些系统，特别是使用现成软件，并且终端很少的系统，也许只需一两个系统辅助人员。此外，如果用户懂得一些计算机知识，则对附加人员的需求量将减少。八、 风险管理信息系统的优缺点一个好的风险管理信息系统可以给企业带来效益，使得企业更好地控制风险，但是也存在局限性。（一）优点一个设计较好的RMIS能快速大