抗生素中间体公司企业战略与经营决策分析.docx

泓域/抗生素中间体公司企业战略与经营决策分析抗生素中间体公司企业战略与经营决策分析xxx有限公司目录一、 公司基本情况2二、 企业战略的制定4三、 企业内部环境分析8四、 企业紧缩战略17五、 基本竞争战略18六、 产业环境分析24七、 行业竞争壁垒30八、 必要性分析32九、 法人治理结构33SWOT分析47（一）优势分析（S）471、工艺技术优势47公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。47一、 公司基本情况（一）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。（二）核心人员介绍1、丁xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、廖xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、何xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、方xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、闫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。二、 企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。（一）确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。（1）企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队，促使企业力量得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景落到实处。（2）企业使命。企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率。（3）企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句，不会取得任何理想的结果。如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动，这样的企业就有可能获得较好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该是积极的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等（二）准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径和方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。（三）评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现，企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会和威胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企业有限的资源和能力，取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。三、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。（1）关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。（3）能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。（3）延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。（二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。（2）价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。（3）价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面。一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。（三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。（1）金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额。（2）瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。（3）幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。（四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。（2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。（3）为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。四、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。五、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业。（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。（1）规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。（2）技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。（3）企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）企业要有很强的市场营销能力。（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。（3）通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。（1）通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。六、 产业环境分析（一）发展机遇“十三五”期间，在全球产业变革深入演进、国家全面深化改革、创新创业加快发展以及区域战略的不断升级的背景下，东北振兴、“一带一路”等多重机遇叠加，我市工业转型升级将持续获得政策、项目、资金方面的有效支持。全球科技革命重塑产业发展态势，为我市打造工业升级版带来良好机遇。“十三五”期间，全球产业变革深入演进，新一轮科技革命正在兴起，新技术、新材料、新产品更新换代周期加快，科技创新成果层出不穷，特别是云计算、大数据、物联网、打印等新兴技术日趋成熟，催生巨大新需求。在此背景下，全球产业发展态势发生深刻变革，跨界融合成为产业发展的新趋势，基础研究、应用研究、技术开发和产业化边界日趋模糊，科技金融创新、商业模式创新愈加频繁。科技创新与金融资本、商业模式融合更加紧密。以智能化、网络化、服务化和可持续为特征的工业成为各国产业战略和全球产业竞争新领域。为我市应用新技术新模式、培育新兴产业，打造长春工业带来良好机遇。全面深化改革释放制度红利，为我市加速推动工业转型升级带来机遇。未来五年，我国将进入全面深化改革关键时期，供给侧改革、机制改革是重中之重。关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见、关于在部分区域系统推进全面创新改革试验的总体方案等一系列政策表明，国家将从营造激励创新的公平竞争环境、强化金融创新功能、构建更高效科研体制、创新培养、用好和吸引人才机制等方面突破工业发展要素供给机制障碍，并将选取合适的区域开展改革创新试验。我市作为振兴东北老工业基地重点城市、长吉图开放开发先导区核心，应抢抓机遇，争取先行先试，以体制机制改革推动经济健康稳定发展。创新创业成为工业转型升级引擎，为我市推动工业创新升级带来机遇。“十三五”我国经济发展步入新常态。随着经济增速逐步放缓，传统要素驱动力不断减弱，传统产业产能过剩问题将更加突出。在此背景下，经济结构转型升级成为贯穿我国经济发展的主线，经济发展更多依靠人力资本质量提升和技术进步，创业创新成为发展的新动力和新引擎。在创新驱动战略引导下，国家提出“互联网”、中国制造等战略，着力统筹国内外创新资源，推动技术创新、组织方式创新、商业模式创新，把创新作为首要驱动力，推进“大众创业、万众创新”。要求我市加快实施创新驱动战略，转变发展方式，集聚创新要素，主动适应新常态，培育新动能，实现新发展。“一带一路”战略全面启动，为我市对外开放升级带来新机遇。新常态下，国内经济以低成本要素参与国际分工获得红利的时代趋于结束，我国对外开放将进入以“一带一路”战略为引领，高水平引进来与大规模走出去共同发展，市场、资源、能源、投资深度融合的新时期。“一带一路”战略的全面启动实施将推动国内开放战略的全面升级，加强国内对全球技术、人才、资本等高层次资源的吸引力，提升中国在全球价值链中的地位。我市作为“一带一路”中“中蒙俄经济走廊”节点城市、面向东北亚开放的重要窗口，区位优势突出、产业基础较好，积极对接“一带一路”战略，有利于我市开放战略升级，构建全方位、多层次、宽领域的对外开放格局。区域经济战略升级，为我市统筹区域优势资源、推动协同发展带来良好机遇。“十三五”期间，在开放、协调、共享等理念指引下，国家区域战略不断升级，为我市加速开放协同发展创造良好机遇。年月，国家陆续颁布关于全面振兴东北地区等老工业基地的若干意见、关于印发哈长城市群发展规划的通知等政策文件，不断加快东北地区振兴发展。其中，哈长城市群发展规划明确提出将以哈尔滨和长春为核心城市，将哈长城市群建设成为具有重要影响力和竞争力、宜居宜业的绿色城市群。这都为我市统筹利用东北地区优势资源，促进地区协同发展带来良好机遇。未来五年，随着我国加快推进工业化、信息化、城镇化、农业现代化，积极推进供给侧结构改革，国内市场产生积极变化，全国汽车、轨道交通、消费品、光电信息、新能源、装备制造等行业调整升级步伐加快，为我市工业经济健康发展创造了良好市场机遇。汽车产业仍具良好增长空间。在经历了十多年高速增长后，转入平稳增长的中国汽车市场增速逐渐放缓，但在国民经济稳定增长以及国内消费升级的支撑下，今后较长时间内，国内汽车消费仍具有良好增长空间，但增速将降至，进入微增长期，产业升级、结构调整成为行业发展主题。国内消费结构升级将支撑农产品加工业保持较快增长。从国际经验看，工业化、城镇化快速发展的阶段也是农产品加工业高速成长期。当前我国正处工业化中期，城镇化率达到，人均超过美元，进入中等偏上收入国家行列，加工品消费大幅度上升，带动农产品加工业快速发展。轨道交通装备需求维持高位。在新型城镇化建设推动下，轨道交通作为公共交通和大宗运输的重要载体，发展不断加速，带动装备需求持续保持高位。智能装备成为推动工业转型的重要支撑和抓手。当前，国家对资源节约、环境友好型工业发展重视程度愈发提高，智能化、绿色化成为发展必然趋势，智能装备作为工业升级的支撑和保障，成为各国竞争焦点。新一代信息技术带动光电信息产业加快发展。随着新一轮科技革命的迅猛发展，以光电信息技术为核心的新一代信息基础成为各领域创新不可或缺的重要动力和支撑生物和医药健康产业国内需求不断增长。当前，我国人均医药消费水平为美元，与中等发达国家美元以及美国等发达国家美元相比，差距明显。新能源和新能源汽车产业进入黄金发展期。大力发展新能源产业，是我国解决能源环境问题、实现绿色可持续发展的重要举措。特别是中国制造确定要“支持电动汽车、燃料电池汽车发展”，到年，自主品牌纯电动和插电式新能源汽车年销量突破万辆，在国内市场占以上”。新材料产业行业前景广阔。新材料产业不仅是战略性新兴产业的重要组成部分，也是国民经济其它产业发展的基石。“十二五”期间，新材料产业作为战略性新兴产业中“国民经济的先导产业”，获得政策的高度关注和支持，实现了较快发展。（二）问题与挑战面对复杂多变的国内外经济形势，国家更加注重提高工业经济发展的质量和效益，技术创新将成为经济发展的重要驱动力，传统产业提升和新兴产业培育成为新的增长动力，增强国内消费对经济增长的拉动作用将成为我国经济发展的一大主题。形势和趋势的积极变化为我市加快工业转型升级带来了压力挑战。目前，我市工业经济自身结构性、素质性矛盾仍然突出。一是产业结构不够合理。传统产业比重较大，占83，新兴产业比重较小仅为17。传统产业中，汽车产业“一柱擎天”，产值占全市的56，其中一汽集团占全市的41.45。除汽车产业外，其它产业发展不足。产业链条不够长，产业配套率比较低，产业集群效应不够明显，与工业紧密相关的生产性服务业发展滞后，与制造业整合度不高。二是创新能力不强。企业R&D投入占主营业务收入的比重仅为0.55，低于全国平均水平0.29个百分点。全社会R&D经费投入占GDP比重为1.99，低于全国平均水平0.06个百分点。科技成果就地转化率仍然较低为27.7。新产品、新技术、新业态、新模式发展不够。工业增加值率较低为25.3，低于全国平均水平。三是体制机制不活。长期以来，国有经济占比高，受计划经济影响大，缺乏体制机制创新，缺少内生动力和活力。民营经济发展不够，全市每万人拥有民营企业户数为153个，低于南京、宁波、苏州等城市。经济发展的市场化程度不够，缺乏利用市场配置资源的能力，大企业不强，小企业不多，仍是制约发展的内在因素。四是要素支撑能力不足，市场主体竞争力不强。企业普遍缺技术、缺人才、缺资金、缺市场，特别是缺少企业家和企业家精神，缺少市场上叫得响、过得硬的名牌产品和驰名商标，缺少领军企业和行业排头兵。五是经济总量还不够大。规模以上工业企业户数和总产值，在个副省级城市中居第三梯队，分别居第位和第位。民营经济主营业务收入虽突破万亿，但在地区生产总值中的占比仍然较低，仅占的，远低于全国平均水平。同时，还面临着要素资源供需矛盾日益紧张，区域城市之间和企业之间竞争激烈程度不断加大，以及传统优势产业对产业决定性作用不断减弱等挑战。未来五年我市工业加快结构调整、转变经济增长方式的任务艰巨而繁重。七、 行业竞争壁垒1、新增产能壁垒现行有效的产业结构调整指导目录（2019年本）明确将新建青霉素G钾盐、6-氨基青霉烷酸（6-APA）生产装置等项目列为限制类。原则上国家层面限制新企业进入该行业，形成了较高的政策壁垒。2、技术壁垒生物发酵行业，尤其是生物发酵技术生产抗生素医药中间体是技术密集型行业，关键中间体开发难度较大且核心技术垄断性较强，医药中间体厂商要有强大且持续的研发实力方能满足下游产品更新换代的需求；此外，核心技术、工艺流程、设备装置和关键反应物的选择以及过程控制的差异都会影响到最终产品的质量和收率，随着人力成本的上升和环保标准的提高，使用不同技术的公司在成本控制和减少污染等方面也存在较大差异。在抗生素医药产业链中，具有独立研发能力、具备核心技术且在成本、生产控制方面具有竞争力的企业才能在行业中持续发展。对于新进入者而言，先进的生产技术和工艺流程控制方能保证产品的质量，存在较高的技术壁垒。3、人才壁垒生物发酵领域是一个技术和人才密集型行业领域，不仅对专业人才有较高的学历、专业知识、行业经验要求，更体现在它要求专业人才具备对行业和产品走势的前瞻性预判能力、对研发框架的整体性设计能力等方面。没有专业人才的技术和经验积累根本无法解决实际工作中的困难，更无法适应新标准的研发。因此，人才储备是该行业新进入者面临的重要壁垒之一。4、环保壁垒生物发酵行业在生产中存在一定污染性，而整个行业的环保监察愈发严格。企业排放的主要污染物必须达到国家或地方规定的排放标准，工业固体废物和危险废物必须安全处置。在投资、建设项目过程中，须预先执行环境影响评价制度，根据国家有关规定对环保设施进行相应投资，并确保该类设施必须