《杜拉拉升职记》中的人力资源管理知识分析.docx

杜拉拉升职记中的人力资源管理知识分析一、杜拉拉升职记简介杜拉拉升职记主要讲述一个进入世界五百强DB公司的行政部小职员杜拉拉，经过自 己的努力，成为公司高层领导-人事行政经理。在担任人事行政经理中，招聘了周亮、帕米拉、周酒意、销售区域经理李坤等人，这里主 要对杜拉拉在担任人事行政经理中，围绕获取、有效使用、开发、保持相应的人的管理中，所 表达的人力资源管理的专业知识进行评析。二、杜拉拉升职记中的人力资源管理知识(-)杜拉拉升职记中的绩效管理人力资源管理主要是围绕选、用、育、留住员工而进行的管理，人力资源管理主要包括七 个基本职能，分别是人力资源规划、工作分析、招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业 生涯管理。在这七个职能中绩效管理是核心，通过绩效管理能够有效地引导员工的行为向公司期望的 目标前进。而绩效管理主要是通过制定绩效计划、实行绩效考核、进行绩效反响以及将绩效考 核的结果运用到管理当中，从而实现通过绩效考核、提高员工绩效，进而提高组织绩效的目的。 在杜拉拉升职记中绩效管理的内容主要表达在如下方面：1 .绩效计划的表达。拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标 准不够量化，时间性的规定也不明确。拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原那么的谈话思路给理 了出来，她抄起 想和周亮约定谈话时间，想想又放下了 绩效管理的第一个环节就是制定绩效计划，绩效计划主要就是确定绩效考核的目标和考核 的周期，考核的周期即多长时间进行一次考核，绩效考核的目标就是对员工在考核周期内工作 任务、工作能力所做的要求和界定，这样在进行绩效考核时才有参照的标准，才能打出分数, 去分出谁干的好、谁干的不好。因此绩效考核目标的设定需要遵循SMART原那么，即specific具体的、measurable可衡量 的、attainable 可到达的、relevant相关的、time-based有时间限定的，之所以要求满足 这样的原那么是因为：只有具体的目标才能对员工有明确的牵引性，即告知其努力工作的方向; 只有可衡量才能在考核周期结束时进行准确地评价员工在本考核周期的绩效；可到达是说绩效 考核目标制定要有一定的挑战性，这样才能对员工有着激励力，但是目标又不能设定的太高, 要经过努力可到达，否那么员工就会放弃目标；相关主要是指与组织的战略和部门的职责要相关, 只有这样才能保证公司整体战略的实现；有时间限定是指要规定任务完成的期限，否那么就没有 了考核的意义。只有目标满足了 SMART原那么。因此，可以看出，只有在绩效计划阶段设定满足 SMART原那么的绩效目标，在后续绩效考核时才有明确的参照标准，才能打出有效的分数，在绩 效反响时才能有针对性地进行反响。2 .绩效考核主体的表达。比方在对周亮进行绩效考核时，杜拉拉说第一，你的上级主管, 这一项就是我；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你 可以制定工作中经常需要和你合作的、本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；第四， 你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的两位同事，你也可以任意选取-当然，被选的人 要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北 京办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷 发给他们，他们将在系统中匿名做答。所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目 下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评工程下的平均得分，这就是你的最终得分。在绩效考核阶段，重要的是选择考核主体完成考核打分的过程。这里表达了绩效考核阶段, 考核主体的选择问题和绩效管理工具一一360度考核法。(1)绩效考核主体方面，考核主体一般包括上级、下级、客户、同事。每一类考核主体都 存在优点和缺点，具体表现在：上级是最常见的考核主体，其缺点是信息来源比拟单一；下级 作为考核主体的优点是最了解上级的管理能力，还可以促使上级对下级在培养上的关心，其缺 点是可能使管理的重心下移；同事作为考核主体最了解情况，但是人际关系可能影响考核的公 正性；客户作为考核主体有利于促进员工改进服务，提高工作质量，缺点是不利于做出全面的 评价。(2)360度考核工具，因为每一类都存在缺点，所以针对有些职位就把这四个维度的人同 时作为考核主体，对被考核者进行全面的评价，这就是360度考核，其优点是可以防止评估的 局限性和偏差性。360度考核在实施时为了保证各个考核主体没有顾虑地、按照自己的真实想 法来评价，通常采用匿名评价的形式；为了防止某一维度的考核主体存在偏见，以及为了确保 考核的准确性，通常对每一维度选择多个考核主体同时进行评价，所以在上面提到选择两位下 属、两位所服务的客户；另外，在统计评价结果时，一般采取加强平均的形式，最后得出评价 的分数。(二)杜拉拉升职记中的工作分析工作分析主要是对组织的各个岗位进行分析，确定每个岗位的主要职责、工作任务和工作 活动以及工作环境和条件等，进而明确什么人从事这一岗位的工作是合适的。工作分析最后要 对组织的每一岗位做出一个工作说明书，工作说明书包括工作描述和任职资格。在杜拉拉升 职记中工作分析的内容主要表达在如下方面：1 .工作说明书中的重要内容任职资格。如，销售区域经理田野离开，杜拉拉招聘新的区域 经理时，杜拉拉把聪明、有经验作为选拔区域经理的重要指标，王海涛认为在产品本身优势不 明显、可代替性较强的情况下，销售代表最重要的是要勤快；另外针对销售代表的招聘条件, 杜拉拉根据提供的数据，得出30-35岁年龄的销售代表平均业绩最好，并把此项作为重要的选 拔指标。这里充分表达了对销售区域经理这一岗位的分析，以及确定这一岗位的任职资格包括: 年龄限定、工作态度、能力方面，具体30-35岁、勤快、聪明、有经验等。2 .工作分析的意义。在人力资源管理的七个职能中，工作分析是基础，工作分析主要是要 是为组织中的每一个职位编制工作说明书，而工作说明书中的任职资格为招聘提供了必要的信 息；工作说明书的业绩标准为绩效管理提供了基础；工作分析之后对每一个职位进行工作评价, 确定职位的相对价值，这又为组织制定公平的薪酬政策提供了依据。（三）杜拉拉升职记中的招聘陈丰的下属田野离开后，杜拉拉在为陈丰招聘新的下属，其中陈丰说：“新人能干啥？还 不是什么都要教!新人能做多少业绩？还不是劳累别的销售代表花精力教他们，又要帮他们完 成他们完成不了的指标。这里涉及到的问题有企业招聘的方式：内部招聘和外部招聘。两种招聘方式各有优缺点, 内部招聘有利于提高内部人员工作的积极性，迅速地熟悉和进入工作，保持企业内部的稳定性, 规避识人用人的失误，人才获取的费用较少；外部招聘的优点是可以带来新思想、新观念，使 企业充满活力，可以规避涟漪效应产生的不良反响，防止过度使用内部不成熟的人才，节省培 训费用。外部招聘可以是校园招聘、也可以是社会招聘，其中校园招聘的主要缺点是人才缺乏 经验。