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【人力资源】副职高管也出彩时下，CEO、CFO、CHO、CIO、CTO. CMO. COO等首席高管（Vice President）职位时髦于职场。除首席执 行官（CEO）外，其他首席高管职位皆为副职。首席高管应组织职能专业化、技术化及职业化趋势而生，且该组织职能 空前重要。随着5G、互联网、大数据、物联网、区块链、人工智能等技术的兴起，首席数字官（CDO）、首席内容官 （CCO）横空出世；企业增长乏力之际，首席增长官（CGO）走向前台。人才管理专家乔什？博森研究认为，80%的 CEO认为对新技能的需求是目前面临的最大的商业挑战。然而，解决这项挑战的最正确方案就是引进专业技术人才进入 管理层，做首席高管。正因如此，才有各种首席高管走上舞台。究其本质，首席高管就是副职高管，管理纵向业务线或横向业务线。如首席数字官（CDO）立足企业各项业务进 行数字化改造与升级，工作贯穿于各个部门；首席增长官（CGO）追求各个部门、各项业务增长以收获企业最大化绩效; 首席市场官（CMO）那么追求在营销体系内获得最大化增长与收益。可见，首席高管位居高管副职之位，但在业务能力、专业技术、纵深与横向拓展方面提出了更高要求。职场之中 重能力但不唯能力，并非专业性强、技术过硬的人就能生存于高管团队，除此之外还必须掌握副职高管的职场生存与发 展规那么。基于首席高管职位与岗位特殊性，且很多首席高管偏执、高傲、讲原那么、钻牛角尖儿，假设不具备游刃于职场的 综合能力，将很难在组织中生存。日本企业一般不设副手，实行“单职制”，没有副总、部门副经理等职位。个别企业根据需要设置第一副职，如第一 部长、第一课长。如今，企业有多条业务线，而每条业务线都需要拓宽并纵深开展，不断创造价值。因此，都需要一位 谙熟专业知识与技能、具备经营管理能力的统领，即副职高管。中国企业设置副手是常规文化，但娃哈哈集团创始人宗庆后曾一人统揽全局，不设副手，完全依靠个人的勤奋与 智慧投入工作，集团下设的66家生产基地的厂长、职能部门经理及170余子公司经理都直接向他汇报工作，但这并不 符合组织原那么与业务管理需要，一个人不可能精通到无所不能，独揽大权、专制管理也会抑制创新与留住人才。接受媒 体采访时，宗庆后给出这样的理由防止副总们钩心斗角。后来，宗庆后还是没有坚持住“不设副总论”，吴建林、余 强兵、潘家杰等都曾在娃哈哈集团做过副总经理。2021年7月，贵州茅台新增5位副总经理，副总经理人数到达创纪 录的11位，遥遥领先同行企业。结果，有人认为副总人数太多，茅台的理由是“新老交替:现在还不好说11位副总是 否过多，要具体看职能、分工与运营效果。但是，过多地设置副总是另一个极端，很容易导致企业运转失效。企业设置副职高管通常是为了以正职为核心打造“铁班底”，并保证整个班底做到管理科学、决策民主、分工明确、 执行到位。不过，不同企业设置副手的背景各异，决定副手类型多元化。 挂职锻炼型副手为培养人才，选派人才到上级、下级单位或关联公司担任副职高管，任期12年，以获得副职高管工作经历与经 验。 正职代理型副手由于正职与副职异动办公，或者培养副职转正，由副职代行正职职责，但却需要向正职做必要的请示汇报。 虚拟合作型副手有些工作需要跨边界合作，常在合作部门或单位挂虚职，以利于协调部门间合作。为强化专项工作，有些企业给 予副职高管以新职位名称，如营销副总任首席内容官，内容营销传播职责完全在营销副总职责之内。开展过渡型副手一些时候，企业通常不会“火箭提拔”一个人走向正职领导岗位，而是采取过渡措施，先任副职，但任职周期不会太 长再提为正职。这种情况下，副职工作相对容易开展，现任正职会领会上级意图，不会主动、主观地难为副手。 职能专业型副手企业必须面对技术化趋势。技术已不只见于研发、生产、技术、质量管理等环节，经营管理也正在技术化，专业 化人才的价值日益凸显。引进人才的价值不仅在于其创造岗位价值，更依赖于其专长带队伍、培养人才，长期化专业技 能培训成为副职日常工作。 伪正职真副职正职高管退居二线，副职高管走向正职。但是，创始人外表上退居幕后，实际上却在“垂帘听政”，正职高管实际上 依旧扮演着副职角色。I图1副职的主角与配角角色 * >>< / * <期执行授权业务上是主角领导岗位上是配角班底决策上是配角班底决策上是配角战略规划上是配角全局工作中是配角方案制订上是主角员工培训上是主角资源调配上是主角利益分配时是配角有人说，正职是主角，副职是配角。实际上，两者互为主角与配角，关键看谁在发挥主要作用（见图1） o很多 时候，正职也为副职服务，聪明的正职领导会为副职预留足够的空间，并为其搭台唱戏，真正聪明的副手也会在恰当的 时机主动抬升正职的权威。当合作默契且绩效卓越时，谁重要不再是问题，彼此互为鱼水，正职给予副职平台与机会， 而副职给予正职绩效与支持。如果副殿高管演不好自己的角色，就会被新鲜血液所替代，即新老更替。复兴集团曾有一个四人团队：郭广昌掌 握大局，梁信军主管对外沟通，汪群斌偏重内部管理，范伟侧重于地产业及内部事务。如果把四人组比作一个球队，那 么梁信军是前锋，汪群斌和范伟偏中后卫，郭广昌是中场队长。四人团队找到了企业未来的方向，成就复兴集团的丰功 伟业。后来，梁信军以“身体原因”裸辞，郭广昌再次用足球做比喻：企业就像一个球队，要不断去参加比赛，而球队总 是有队员需要休息，要让新人多上场，不能每次都让老队员上场比赛。 决策参谋副手不同于正职助理，但却是在职能业务领域里的“职能助理”。在分管业务领域里，想在前面，研究问题，提供解 决方案，参与决策，并监督执行。帮带教练研究发现，直接下属最感到不满的是某些高管不擅教练，这在一项对30家大型公司高管的360度反应的结果中得 到了印证。据调查，大局部管理者精力过多关注于员工绩效，而用于员工培训的时间大大减少副职高管要补上这一 课。 专业专家丹尼尔？品克在驱动力：关于激励的惊人真相一书中写道，专精是内在驱动力的关键因素。副职的优势在于 专业专家，精通一个或几个专业业务领域。并且，在该领域一定要超越正职，足够当好正职的参谋，才是副职的核心价 值。 服务专员管理者要为员工服务，没有人比做事的员工更重要。管理者的首要职责是解决员工工作上所面临的痛点与障碍， 并提供资源、技术、情感关怀等支持，让他们能够做好工作，收获鼓励、满意甚至奖励。 执行督导中层干部只是执行的“先锋官”，而非主角，主导执行的是副职高管，副职才是“帅工高管团队做出决策后，能否得 以有效实施，取决于副职监督执行力度，是否指挥有方、有效传达使命、有效辅导执行、有效跟进修正、进行有效督导。 二传手排球赛场上，“二传”是组织进攻的核心，每一个球都关系“得分工副职就是这个作用，在领命后要带着各职能部门 坚决执行，并分配目襟、任务、指令与指标给各部门、各岗位。如任正非所言，副职一定要精于管理，通过精细化管理, 来实施组织意图。 新闻官副职作为职能领域新闻官非常适合，既权威、够分量，又专业、职业，是对外信息发布的最适合人选。不仅在企 业，在中央部委机关，各部委的70余个新闻发言人也基本上由副职担任，或副部级，或副司局级。人在职场，通常有两个敌人：外敌（竞争对手）和内敌（自我局限）。欲笑傲职场，必须突破局限，进攻自己， 发现自己的人性弱点并予以克服，实现自我素养能力迭代。副职高管最大的职业威胁表达为六个方面：一是为人处世上 恃才、傲物、自恋；二是管理沟通上专权、争权、滥权；三是绩效贡献上抢功、争名、夺利；四是决策表决上软弱、迎 合、妥协；五是工作落实上失责、拒责、推责；六是团队建设上失察、失传、失管（见图2）。|图2副职高管的“六大威胁”为人处世为人处世恃才、傲物、自恋管理沟通决策表决软弱、迎合、妥协0203绩效贡献抢功、争名、夺利专权、争权、滥权04工作落实失费、拒责、推责团队建设失察、失传、失管 坚定个人职业开展信心高管作为身处高级管理层的高潜人才，是企业人才留存的重中之重。正职高管要对一定经营周期的组织绩效负责, 稳定性常优于副职，副职那么容易成为“流水的兵”。副职不稳定性因素很多，如正职因不满副职业绩不佳而动念，予以解 聘。或者，正职职位异动，导致高管团队被整体调整，副职也随之去职。另外，正职离职带走副职比比皆是。此时，一道选择题摆在副手面前：忠于企业，还是忠于正职？在忠于企业、 忠于自己的前提下，忠于正职才正确。忠于自己，尊重自己的个人开展职业规划；忠于企业，无论从职业道德还是从事 业开展角度都正确。因为做到副职高管，企业已给予了足够的尊重与信任，职场上唯有信用、信任与尊重不可辜负。假设非上述两种情况，副职应学会坚守。任何职业都有天花板，做到副职高管位置，离职业巅峰已为期不远。注意, 是职业巅峰而不是事业巅峰。职业巅峰指职位职级，而不是事业规模与财富数量。职业规划展现的是一张职业开展路线 图，就如企业培养高管要历经主管部门经理总监副总经理总经理一样，需要一个梯级式开展过程。既 然做到了副职高管，就要尽量学会坚守，直至职位巅峰。 尊重但不妥协于权力世界级企业的成功无不是因为构建了一支在精神上打不垮、思想上打不烂、能力上用不尽的“铁班底”，有一支钢铁 般的核心团队！在构建“铁班底”时，没有“一把手”会想着把窝囊废纳入麾下。通常会以彼此认同、价值趋同、取长补短、 用人所长为原那么打造合力最大化团队，并且班底成员之间关系稳固，可合作、可驾驭、可掌控。有时，“一把手”与副手 都由上级单位委任。但上级决策班底也不是傻子，也会考虑正职与副手之间的和谐度以及资源、能力上是否互补。投资人沃伦？巴菲特与长期副手查理？芒格，携手合作60年，皆含蓄蕴藉、不事张扬，且彼此信任。芒格和巴菲 特说话声音、外表都有相似之处，并在相处中培养了亲密无间的工作关系。芒格和巴菲特并不住在一个城市，但保持每 周八次 联系，并在必要时见面。如果一个人无法现身，另一个享有决定权，两人关系不需要合同来约束。然而，副职高管是一个“高空走钢丝”的职位，在危险中找平衡，既需要专业和技术，又要善于平衡与其他副职的关 系，这样才能从工作的起点走到终点并实现预期目标。华为创始人任正非认为，正职必须要敢于进攻，是“狼”的标准； 副职一定要精于管理，是“狈”的行为。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，更确切地说，以正职为首的高管 团队决策就是“狈”的行为，用一个不太恰当但却十分形象的词就是“狼狈为奸”。不过，副职高管虽是“跟随者”，但绝对不应是“应声虫”，不应一味妥协或沉默。正职喜欢下属仗义执言，喜欢下属 说实话、说真话。分歧、争议、辩论是高管合作的常态且是正确的状态，管理层次与级别越高，越需要倾听不同的声音, 既正常又健康。并且，毫无冲突的工作环境并不存在。3coze Inc.联合创始人、经营管理专家丽恩？戴维指出，有了冲 突，团队不但能够接受困境，还能融合不同观点，更能确保解决方案都经过深思熟虑。冲突固然让人难于接受，但却是 创新的源泉，也是识别和缓解风险的一个关键流程。 勇于负责而不推诿谈及副手，企业界有一个音调：有限的权力，无限的责任。权力何为大、何为小？副职分管一个或几个相关联的 职能部门，或者横向业务体系，都是其专长的业务领域，纵深无限，做得越深入越精越好。副手要权力干吗，如果说要 权力，也是为了人、财、物、信息等资源的调配权与整合权，以最大化创造专业价值。更何况，同时分管几个职能部门 或跨部门业务线，权力还小吗？另外，“无限的责任”又从何谈起？如果出现问题，“一把手”把责任都推到副手身上，也不 客观，“一把手”要对结果负总责，否贝一把手"就没有追随者。同时，副职负全责也不符合创新精神与包容文化。副职无 法直接做出重大决策，会按照程序请示正职，甚至要经过决策团队集体研讨决策，有责任也是团队责任。不过，在关键问题上确实需要有人承当责任，第一直接责任人自然是分管副总，这无可厚非。2021年8月，海底 捞发布公告称董事长张勇的妻子、非执行董事舒萍与海底捞的二把手施永宏辞任。辞任原因很简单，公司经营业绩未达 到预期，内部管理和运营需要努力调整与改善，而“老班底”难有新政与作为，需要新团队改革推动，同时也是给股民一 个交代。 低调务实求绩效副职如果过于高调，就会犯三国演义中杨修的错误，务虚而不出成绩，会被正职认为走形式、没本领，业绩 好又可能有功高震主的烦恼，总之，副手难做！其实，一切思考应始于任职之前。除非行政命令任职，如果是正职自行 “组阁”，此类问题似乎可以防止。假设是行政命令任用，只有依赖于工作艺术来解决问题。低调是防止矛盾与冲突的基础, 务实、求绩效没问题，但要学会分一杯羹给正职。事前汇报思路，事中交流进度，事后提供业绩，因为业绩属于团队。 尤其是半年度、年度述职报告，恰当的文字表述很重要。为此，副职必须学会隐忍、低调、谦卑与提供，甚至要习惯于 被误解。正如亚马逊创始人贝索斯所言，“如果你在做创新和开拓的工作，你就要乐于长时间地被人误解。”高管正职在人品与能力上认同副职没问题是“组阁”的大前提！但对副职的最基本要求那么是工作投入度，如果做不好, 工作投入度往往是第一原因！工作投入程度包括三方面：一是情感投入，如对工作内容本身的兴趣；二是认知投入，如 在工作时，对于工作内容能够集中注意力；三是体能投入，即在体力上的投入。副职高管如何敬业、精业、乐业，是生 存与开展之本。副职高管做到高绩效，才能展示卓越的能力。但假设无法展示，或者无法在不断开展的过程中持续展示， 就无法获取进阶的机会。副职高管必须以较快的速度成长和成功，以及拥有成为高绩效领导者的能力（技能和素质）、 承诺和抱负。 强化管理不滥权小米创始人雷军是一位职场牛人，2021年被评为福布斯中国最正确CEO榜第一名，他认为企业不是静止的，要想 打造核心班底，靠“管”更要靠“理”。如果“管”对企业有利，那就以管、控制为主;如果“理”对企业有利，那就以理解、理 顺、释放为主。但从员工年龄结构来看，千禧一代与Z世代正逐步走向管理者岗位，“理”确实比“管”更重要。权力在敬 业的团队面前不再重要，因为团队成员都能理解岗位职责并自发地尽职尽责。权力是一把“双刃剑”，制约他人的同时也约束着自己。作为副职，最忌讳与人争权，包括与“一把手”争权或副手之 间争权夺利。副职的最大智慧就是在授权职责范围内做事，首先是“做正确事情”，然后才是“正确地做事”。副职用权一定 要在红线范围之内，否那么滥权即便得到授权也会收获不满。副职一定要敢于担当，不能把球踢给正职。一次聚餐，一位 做中层干部的朋友抱怨：前几天，我给公司副职领导汇报工作，他说做不了主，让给正职汇报，可正职又说向副职汇报就行。按公司流程，只需向主管副总汇报即可，问题由直接领导去负责协调处理。结果正、副职互相“踢皮球”。工作沟 通不畅，这位朋友夹在他们中间倍感煎熬。 远离团队冲突防内卷钱镇书先生在围城一书中对正副职做过形象化比喻：如果把正职比作富裕人家的太太，那么副职就是姨太太。 太太只有一个，而富人娶姨太太却很任性，可以娶多个。然而，太太与姨太太的地位与待遇自然不同，并且姨太太之间 也是地位、待遇有别，有的受宠，有的遭遇冷落。于是，上演了“宫廷内斗”：姨太太之间争风吃醋，互相踩踏，甚至会 联合起来围攻太太或架空太太这也是对高管团队冲突的生动写照，即正职与副职的冲突、副职之间的冲突，以及副 职与主管业务部门及非主管部门的冲突，见图3：. * * . *9 * ，图3副职防止“四种冲突”正副矛盾正职与副职 间与冲部属矛盾副职与分管部门对抗与冲突2020年9月，大连亚圣新上任的董事长杨子平与五位副总经理产生内耗与冲突，结果五位副总经理联名辞职。五 人请辞后，只剩下两名副总经理。这是一场新、老管理团队的“宫廷斗二新任董事长指责老管理团队威胁董事会，破坏 企业正常经营，新任董事长及资本方磐京基金控制了董事会及高层决策权力。这说明权力与利益斗争无处不在，这种恶 性冲突危害很大。但现实中也不乏良性冲突。美国领导力专家马克？葛容曾指出，对不断渴望进步的企业而言，高层团队的冲突可 能是一笔财富。实践证明，可控范围内的高管冲突，有利于高管团队的彼此了解和磨合，增强组织向心力。同时，对冲 突的有效管理，亦可以有效提升组织决策力与团队凝聚力。当高管团队出现冲突时，不要把希望总寄托在英明的个体管 理者身上，而是要建立一个合理的组织架构，通过合理的组织架构加以制约并促进平衡。如此，反而有助于企业管理民 主化，并促进高管团队决策民主化、流程化、科学化，降低管理决策风险.总之，一定要从正面且积极的角度来理解， 把高管冲突当成企业的重要资产。最好的高管不是只懂得息事宁人，而是化冲突为提升团队领导力的契机。