影响项目实施的十个关键因素.docx

影响工程实施的十个关键因素目前公司业务开展迅速，产品不断更新。而我们的工程交 付能力明显缺乏，工程实施拖延或长时间难以验收交付。执 行环节成为整个公司业务开展的瓶颈。能否突破这一瓶颈, 将决定我们未来能否保持良性可持续开展。否那么销售人员签 单只会造成大量应收账款，收款困难，客户投诉。如何走出 工程实施验收的困境，实现快速交付，是我们实施部门急需 解决的当务之急。影响工程实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的 主要矛盾，我们需要抓住影响工程实施的关键因素作为切入 点。我们选择了二十个典型的大中型工程，对工程实施的各 个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致工程实施 延期或超期的十个主要因素：一、静态数据准备 工程实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额 等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础 档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称, 而余额通常只明细到大类，基础档案和期初数据很难如期准 备完整。即便花费了大量时间将数据整理完毕，其准确性也 难以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备工作在一个月后才能完 成，而实际的业务数据已经发生，这给后期的业务处理带来 很大的麻烦，导致工程总是与旧系统“并行”或是“模拟运 行“，无法实现按计划的顺利切换。数据准备环节是工程能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完 成，工程实施就已经成功了一半。一个良好的开端会给后期的工程实施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现 问题，会在工程一开始就使我们陷入被动局面。工程经理在 这一阶段初期应该明确地告知客户如何提供完整的、准确的 基础档案和期初余额，并协助客户进行档案的分类、编码、 整理，争取按计划如期完成。二、客户重视工程实施缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是 影响工程实施进程的一大因素。我们不奢求“一把手”的参 与，但需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作 用，是工程组的相关决定的具体执行者，将带着业务人员按 计划完成各项工作。工程负责人必须参与工程实施的全过程，需要和实施顾问 一起协调客户、讨论方案、确认需求、批准方案、推进。而 客户只关注结果，经常问顾问怎么做，不听实施顾问的建议 和意见，实际结果却和预期完全相反；或者因为缺少人员配 合，工程无法继续；或者工程运行后，企业本身根本无法负 责维护和后期优化。客户认为工程实施是软件供应商的事， 他们只需要学会如何使用，但这个系统最终是由企业来维护 和优化的。工程实施初期有大量的工作需要工程组落实，而客户方 往往因为业务、人员的原因延期。工程经理要定期进行阶段 工作总结，分析存在的问题，总结工程实施的阶段性成果， 制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。获得客户的信任和重视是工程顺利实施的基本保证。所有 的任务都能按时完成，实施者和委托人一起解决问题，那么 工程实施自然会向好的方向开展。三、培训效果急于求成，培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效果也就大打折扣对客户的软件功能、流程、设计思路没有很好的理解，后 期的沟通协调、方案设计、流程设计仍然照搬手工模式，或 者坚持手工模式，无法接受新系统带来的变化，工程经理的 方案会难以实施。由于培训效果不佳，后期数据输入错误太 多，实施顾问要花大量时间核对数据，纠正数据错误。良好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思 路，接受新系统带来的变化，有助于实施顾问设计的优化方 案。工程管理培训可以帮助我们规避工程风险。培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段的内容和目标，要让客户明白实施能给客户带来的价值是将软 件先进的设计思想与企业的实际结合，能够帮助企业培养一 批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。培训效果不好的 工程，客户满意度肯定不高。、需求扩大客户往往认为软件可以代替管理解决所有问题，但是这个 问题能不能解决，工程的范围和目标都不明确。工程越做越 大，小的变成了中的，中的变成了大的，大的变成了超大 的，都是需求膨胀造成的不好的结果。工程经理应该专注于 工程的控制。当需求膨胀时，就像河堤的缺口，会越来越 大，一发不可收拾。工程经理一定要坚持一个最基本的原那么：一般不要轻易 容许这样的要求一一你给我们做个什么。今天一个，明天肯 定会有第二个，后天会有第三个。只要你容许一次，就 会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，工程肯定会失 去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要防止与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心, 要以专家的姿态与客户接触。对于中小型工程，将需求控制在一定范围内，确保客户明 确实施的范围和目标。具体来说，关于这个工程，我们能或 者应该做什么，不能或者不应该做什么。五、销售人员不切实际的承诺由于市场竞争激烈，销售人员往往会做出一些不切实际的 承诺，而这些承诺需要由实施顾问来履行。因为这些承诺无 法实现，客户不认可，有些工程甚至成为反面教材。销售人员在承诺前应听取实施顾问的意见，对销售有利且 不是很难实现的要求可以同意，但完全无法实现的要求必须 谨慎处理。只要你说好，就要履行。要保证客户的成功应 用，销售和实施之间相互理解，实现销售和实施的良性互 动，使实施更好地服务于销售和客户。六、产品与技术软件产品总是存在一些小的、细节方面的问题，有的客户可 以通过变通的方法解决，有的客户就根本无法接受变通的方 案。2月，我们在实施一个一个大型商贸批发企业总部的业务 时，客户对发货单的处理需求是这样的：一张发货单输入多 个商品，但打印却要求一个商品打印一份（一式五联），然 后按照打印出来的单据逐张开票、出库，称为“抽单”，剩 下的就是发货未开票和发货未出库的单据，需要按部门、业 务员、客户、商品等条件来统计发货未开票和发货未出库的 数量、金额、单据张数。实施顾问试图改变这种“抽单”的 做法，但是深入业务调研后发现“抽单”非常适合这个商贸 批发企业，用这种方法，业务处理简单而且不易出错。但是我们知道标准的软件产品根本不可能解决这样的问题，所以实施顾问要尽快拿出一个解决方案，因为这个问题 不解决业务就无法处理，这个“抽单”问题一直拖延着工程 进度。实施顾问将这个问题反映给实施经理、技术顾问和技 术总监，技术总监召开工程分析会议，在征求实施顾问、实 施经理、技术顾问和客户的意见后决定：在保持标准软件的 数据库结构和总体构架不改变的前提下，对“抽单”业务进 行客户化开发。短短三天时间，“抽单”的问题解决了，项 目继续按照计划进行，随着这个问题的解决，客户和实施顾 问也重新树立了信心。工程管理论坛产品能力是一个合格的咨询师必须具备的最基本的能力。 只有对产品的每一个细节了如指掌，他才能设计出优化的方 案，降低工程实施的风险。更高的要求是技术。一些具体问 题可以通过技术手段解决，比方数据导入、触发器编写、定 制开发等。七、实施顾问及客户化方案实施顾问一般至少具备的条件是相关的工程实施经验和 丰富的应用经验，主要由他来保证方案的正确性和可行性。实施顾问要具备“顾问”的素质，需要不断总结积累应用经 验，把实施过的工程写出来，说明工程的特点、应用效果 等，找到共性，这样实施下一个工程就轻车熟路了，这是实 施顾问能力提升的最好方法。顾问经验缺乏，对产品了解不全面，相关行业经验缺乏, 也会导致定制方案无法实施，参数和选项不适合企业，很多 业务无法办理，难以满足客户需求。实施顾问在经验缺乏的情况下一定要通过各种手段和方 式捕捉客户需求，对需求要反复推敲，只有准确把握客户需 求的前提下才能设计出优化的适合客户的方案。设计的流程和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存 在较复杂的关联，要系统地、全面地分析问题，忌“只见树 木不见森林”的方案。为了保证方案的合理性，应组织顾问 按照专家决策方法进行决策，顾问各自发表意见，选择一个 最正确方案。八、工程实施过程中不必要的与手工并行阶段一般情况下，客户会要求软件系统与手动系统并行几个 月，然后再切换到新系统。他们的想法和做法没有错，但结 果往往适得其反。工程一直是并行的，不能切换，带来很多 重复性的工作。很多企业的手工业务极不规范，账账不符。但是对软件系统的要求极其严格。这些不规范的业务根本无 法用软件处理。为了到达与手工一致的结果，经常要调整账 目，直接在数据库中修改数据。这样，软件的严谨性和科学 性根本无法保证。人机并行给业务人员带来的不是工作量的 减少，而是工作量的增加。这样的软件客户肯定接受不了， 不符合切换的条件。我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证 方案的正确性，正确的输入获得正确的结果就可以了。这样 我们就可以把注意力转移到如何优化、如何到达最正确效果上 来。我们必须让客户相信，我们的最终目标必须是正式运营, 而不是并行或模拟运营，我们必须敢于抛弃旧系统来建立新 系统。九、不具备开始实施的基本条件，仓促启动工程工程启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派 人来培训、实施。实施顾问到达现场后才发现硬件网络平台 基本不具备，培训条件不具备，客户对实施的认识基本没有。一个客户着急的要求：“马上派人来安装、培训，我们 都在等着呢，总经理要求月底完成“。实施人员到现场培训 后客户才发现，原来还要准备那么多的基础档案和期初数 据，“看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准 备好了再开始实施吧。”在这种准备缺乏的情况下启动工程 必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够 的，工程实施是一项非常综合的复杂的系统工程，工程实施 要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件具备后再开始 实施，只要工程按计划正常进行，不但不会因此延长时间反 而会节省很多的时间。十、工程文档管理在工程实施过程中，由于工程的复杂性、多方人员参加 以及周期比拟长等因素的存在，所有工程有关的需求、建 议、解决方案和结论必须文档化、标准化，成为工程成果的 一个组成局部，以便查阅、交流和引用。因此，文档管理在工程实施中是不可或缺的。从某种意义 上来说，工程的实施就是根据工程实施计划产生文档、讨论 文档、最终确定文档的一系列过程。这些文件随着工程实施 的每个阶段而逐渐丰富和完善；同时，他们也记录整个实施 过程和结果。这些文档的价值表达在以下方面:1、书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职 责，信息互通，共同把握实施的节奏；2、标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化;3、标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP-U8实施必不可少的基础资料，可有效地减少重复工作,并可减少对正常工作的影响。比方企业人员由于误操作导致 初始设置的丧失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程 度地减少对企业正常工作的影响。完善的工程文档有利于项 目后期的运行维护，维护人员只要找到文档中工程参数、设 置就可以很容易地解决问题。4 .功能操作指南文档可以帮助最终用户规范操作，加强培 训效果。5 .实施完成后，工程文件应统一整理归档。文档成为工程 的重要组成局部，可以供大家学习交流，成为公司重要的知 识积累。这也是提高实施顾问能力的重要途径之一。以上影响工程实施的十个因素，每个工程都或多或少的 存在，我们的目的是帮助实施顾问在工程实施过程中尽可能 防止这些问题，把工程控制在一个正常状态，最终能够将项 目成功地交付给客户，让客户与我们都能实现预期的目标， 到达“双赢”的目的。