不锈钢厨具公司薪酬管理方案.docx

不锈钢厨具公司薪酬管理方案XXX （集团）我国居民对于陶瓷餐具需求提升，目前不锈钢餐厨具需求增长缓慢， 市场出于供大于求的局面。目前不锈钢餐厨具在我国开展出于供大于求，相关企业主要着力 于开展海外市场。而世界各地对不锈钢餐厨具产品的标准不一，因此 未来相关生产企业需要着重于质量、品牌等方向开展。我国不锈钢餐 厨具品牌众多，但中体上缺乏影响力品牌，爱仕达、苏泊尔等知名家 电品牌，目前市场占有率也相对较低。随着市场竞争的加剧，以及消 费意识的增强，品牌消费将会越来越受到重视，国内不锈钢餐厨具品 牌的开展将会迎来的一个巨大的空间。三、必要性分析1、提升公司核心竞争力工程的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用 水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步开展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商开展战略提供坚实支 持，提高公司核心竞争力。四、薪酬战略的含义(一)薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”， 但其目标往往被界定为“吸引、激励和保存员工”.所采取的战略往往 是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益(Hay)咨询公司的研究 指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬 体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑 战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯-梅西亚(Gomez-Meja, 1988) 认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、 关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约, 能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核 心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择 的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪 酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经 营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决 定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔 治.T.米尔科维奇(GcorgcT. Mi： kovich)那么指出，薪酬必须支持企业 的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争 优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营 战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高; 设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环 境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最 终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力 资源管理专家爱德华劳勒教授(EdwardE. Lawler)那么认为，薪酬战略 就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪 酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性 与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指 导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保 持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪 酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗 位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬 结构是指薪酬的各个构成局部及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、 短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬 管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权 程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方 式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和 开展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资 本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和 开展，具体表达为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择， 包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原那么、薪酬本钱与预算 控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有 助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。(二)薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成局部，在提升企业核 心竞争力、支撑企业开展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。 薪酬战略的作用主要表达在以下几个方面。(1)薪酬战略表达并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每 一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和 薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建 立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的 核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其 经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业 的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原那么，以确保企业的薪酬系统与企业文 化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具: 有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行 为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有 效撬发动工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方 式和开展方向，从而符合企业开展战略和经营战略的需要。因此，科 学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积 极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。 企业生存与开展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优 势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需 要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营 方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企 业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势 具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到 企业的本钱控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不 能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换 劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效 益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映 和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪 酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励 员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过 薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的 人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为 与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、 社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需 求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所表达的内涵不再仅 仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和开展 前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。五、薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企 业开展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩 张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或 竞争战略(businessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通 过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企 业的功能战略或职能战略（functionstrategy）,主要解决的是如何 通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业开展战 略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪 酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在 两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪 酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬 战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬 战略属于附属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关 系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个 企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什 么？ ”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得 和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？ ”在功能（职能） 层面，战略的选择那么是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优 势？ ”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们 如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略 的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别 介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容 的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成 长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一 种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略那么 是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略， 这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是 强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风 险承当以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企 业通过与员工共同承当风险，同时提供企业未来的成功来帮助企业达 成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样， 企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固 定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中 能够得到比拟丰厚的回报。比方，IT行业中许多企业都是采用这种薪 酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管 理方面往往会比拟注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。 同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化， 因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关 注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪 酬管理方面存在一定的差异，比方，采用内部成长战略的企业可以将 薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，那么必 须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营本钱的战略。这种战略要 求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的局部, 然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之 中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己 已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌 握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部 一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方 面，薪酬决策的集中度比拟高，薪酬确实定基础主要是员工所从事的 工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业 与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比拟大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平 的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一 局部经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算 等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发 现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常 强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬局部所占的比重之外，许多企业 往往还力图实行员工股份所有权计划、收益提供计划等，以鼓励员工 与企业共担风险。(三)薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE. Porter)将竞争战略划 分为三种不同的类型：本钱领先战略、差异化战略和集中战略。三种 竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存 在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、本钱领先战略本钱领先战略也称为低本钱战略。当本钱领先的企业的价格相当 于或低于其竞争对手时，它的低本钱地位就会转化为高收益。推行成 本领先战略的企业强调将本钱控制至最低点，严格控制研发、生产、目录一、工程基本情况3二、产业环境分析8三、必要性分析10四、薪酬战略的含义10五、薪酬战略与企业战略的匹配15六、全面报酬战略21七、传统的薪酬战略32八、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别37九、战略性薪酬管理的基本步骤41十、绩效评价指标体系的设计步骤42H-一、绩效评价指标体系的演变44十二、影响绩效评价周期的因素46十三、不同岗位和不同部门绩效评价周期确实定48十四、制订绩效计划的程序51十五、绩效计划的内容55十六、公司基本情况56十七、开展规划分析58十八、法人治理62十九、组织机构及人力资源配置72劳动定员一览表73采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设 计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应 能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用本钱领先战略的 企业，由于人力本钱受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要 以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加 注重考虑竞争对手的劳动力本钱、强调生产效率、重视系统控制和工 作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成 本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等 方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一 个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产 技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的 员工，以提高企业弹性与储藏多种专业技能。采用差异化战略的企业, 倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投 资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人 的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上 的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实 行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务 指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不 仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。 集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保 持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪 酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提 高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业 具有高度的忠诚感。在薪酬结构上那么侧重采用股票期权等长期薪酬激 励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬, 以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行 分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业 以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提 供服务的评价来支付奖金。六、全面报酬战略（一）全面报酬的提出近年来，面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技 术变革以及转瞬即逝的商业机会，企业越来越清楚地认识到战略薪酬 在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈，一些新兴企业敏 感地发现，虽然薪酬和福利方案依旧十分重要，但仅仅靠薪酬和福利 已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下，全面报酬的概念浮出水 面全面报酬的含义，从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对 员工实施的所有报酬支付方式，这既包括传统的货币薪酬，如基本薪 酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等；同时也包括非货币报 酬，如文化、培训、对员工工作的认可、职业开展、弹性工作时间、 员工工作与生活的平衡等。由此可见，与之前传统的薪酬概念相比，全面报酬变化最大的不 是福利的比重，而是收入内涵的极大扩充，从过去注重物质报酬扩充 到精神报酬，从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成, 许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin) 根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查，提出了包括薪 酬、福利、学习与开展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框 架。合益公司(HayGroup)那么提出了包括可视化报酬、员工价值、工 作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的 全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署那么将全面报酬定义为战 略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、 保存、开发员工以及使员工支持组织的战略目标，而提供的员工认为 有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬 结合在一起，以到达使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目 的美国薪酬学会(WorldatWork, WAW) 2000年提出自己的第一个正式 的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大局部内容，而 工作体验那么具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发 展机会以及环境5个方面的要素。2006年，WAW在调查研究的基础上 进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成局部的新的全 面报酬体系模型。开发与职业开展机会吸引散励保存员工恨意度/敬组织绩效人力资 源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学 会认为，全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保存 和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能 够得到的各种有利用价值的东西，它是雇主为了换取员工的时间、才 智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益， 是能够吸引、激励以及留住人才，从而到达理想经营结果的各个报酬 要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为，全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面报酬体系是 根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的，因此，组织文化、 经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保 留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外 在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合，而形成一 种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合 在一起，从多角度表达了员工的价值和贡献，使之成为支持组织战略 实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极 特殊的雇佣关系，最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业 度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。全面报酬战 略有别于全面薪酬战略，它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质 要素和精神因素结合在一起，以到达使雇佣关系更有意义以及更能满 足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬工程，也包括了对员工有激 励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用 全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段，受到越来越多的企业和员工的欢迎，它的突出作用主要表现在以下三个方面。 第一，全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪 酬体系之所以有吸引力，不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币 报酬，还表达在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形 式的待遇，表达出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面，传统的货币 报酬为员工提供了物质回报，使之能够满足物质生活需要；另一方面, 非货币报酬局部，比方学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会, 而令人满意的工作气氛又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说, 全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二，全面报 酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为，要想让员工实现组织目 标并到达高绩效，就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组 织文化的引导和规章制度的强制以外，最根本的是要满足员工的需要。 人的需要既有低层次的生理和生存需要，主要以物质满足为主；也有 尊重、自我价值实现等高层次需要，主要以精神满足为主。全面报酬 战略既涉及员工的物质需要满足，也涉及员工精神需要的满足，比方 学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事 的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见，全面报酬战 略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要，对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三，全面报酬战略 对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才，更重要的是要把那些承载企业核心 竞争力的、最有价值的人才保存下来。全面报酬战略既满足了员工的 基本需要，又帮助员工实现自我价值，员工自然就不会轻易跳槽。因 此，只要全面报酬要素体系设计合理，就能有效解决企业关键人才流 失问题，为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储藏关键 人才。（三）全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下，报酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一 生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业开展机会5个方面。这些报 酬局部的变化及其特点如下：1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技 能等）的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、 长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬，它不随业绩或工作结果的 实现情况而变化；可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬，它是直接随 续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬工程：短期奖励薪酬是 可变薪酬的一种，是针对一年或一年以内的特定绩效提供奖励的一种 薪酬计划；长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种，是针对一年或一年以 上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划，典型的长期奖励薪酬包括股 票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中，基 本薪酬是薪酬的基础，它是根据员工的岗位或能力来确定的，表达岗 位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造 足够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业 经营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力方 向与组织目标一致，因此，在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作 用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这 些计划的目的是保护员工及其家庭防止各种经济风险。福利可以分为 社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业 保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、 牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡 险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间(payfortimenotworked)是指当员工没有从事工 作活动时也为他们提供的收入流保护计划，它包括两局部：一是工作期间的带薪非工作时间;二是非工作期间的带薪时间(休假、公司假日、事假)。福利是 全面报酬体系中不可或缺的组成局部，具有独特的功能和作用。首先, 福利有助于企业营造和谐、独特的企业文化，强化员工的忠诚度和提 升企业的核心竞争力。通常情况下员工都希望企业能够像个大家庭一样，和睦地相处、 快乐地工作，而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的 情感成分，增强员工的归属感，激发工作热情和活力。其次，福利有 助于维护员工的健康和维持员工的生活品质，增加人力资本储藏。有 效的员工福利计划可以舒缓压力，调适工作节奏，同时通过各种健身 和娱乐活动，维护员工的健康，焕发员工的精神力量，增强员工的凝 聚力和稳定性，提高劳动生产率。最后，福利具有明显的本钱优势。 员工福利计划与货币薪酬相比，一般会有税收上的优惠，同时，集体 福利比员工个人购买的福利更具有规模效应，因而具有价格上的优势。 此外，灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求，减 少员工的不满，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(workTifebalance),又称工作家庭平衡计划,是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。 现代社会的开展，使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济 收入转变为个人和家庭生活质量，尤其是收入水平较高的高层次人才。 高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工因工作带来的家庭生活质量的 降低，因此，那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法 留住自己所需要的人才，尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常 情况下，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育，做出家庭形式和财务要 求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担 负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适 应空巢生活，而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。 这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的那么 会形成强烈的职业开展方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作 的参与程度。由此可见，企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供 便利的各种计划方面进行大量的投入，制订出切实有效的工作家庭平 衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括：向员工提供家庭问题和压力 排解的咨询服务；创造参观或联谊等机会，促进家庭和工作的相互理 解和认识；将局部福利扩展到员工家庭范围，以便分担员工的局部家 庭压力；把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中；设 计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。一、工程基本情况（一）工程承办单位名称XXX （集团）（二）工程联系人刍F XX（三）工程建设单位概况公司在开展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进 研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技 技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和 品牌开展。展望未来，公司将围绕企业开展目标的实现，在“梦想、责任、 忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才 队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团 队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应 链管理平台。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提 升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申 报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌筹划与设计，丰富品牌内4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反响4个关 键环节，从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩 效目标的实现情况，再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进, 都离不开管理者与员工之间的绩效沟通，都表达了组织的期望，即通 过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距，从而改进和提高 员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程，员工不仅可 以使其对组织的贡献和价值得到表达，而且也使他们的技能得到提升、 绩效得到改善，这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可 (recognition)是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行 为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的 内在心理需要，它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为 来支持组织战略。认可的形式多种多样，可以是现金，也可以不是， 比方口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门 示寺。5、开发与职业开展机会开发(development)是指为了强化员工的应用技能和能力而提供 的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作，更有效地 实现组织战略目标。职业开展机会(careeropportunities)是指员工 在实现职业开展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员 工的内部职业开展机会提供支持的主要目的在于，确保有才能的员工 人尽其才、才尽其用。开发与职业开展的具体形式主要包括三种：一是各种学习机会，包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、 参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等；二是组织内外得到的指导和辅导机会，包括领导力培训、参加专 业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正式或非正式 的导师计划等；三是组织内外取得进步的机会，包括实习、做专家助手、海外工 作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴 随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转 变，一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期开展机会的企业， 将会越来越难以留住人才。这是因为，员工特别是知识型员工越来越 看重企业提供的开展机会，一旦在某一企业得不到这种开展机会，他 就会最终选择到其他能够提供这种机会的企业去工作。与此同时，随 着未来组织的扁平化趋势，传统的晋升阶梯数量将会被大量削减，企 业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约 束。在这种情况下，企业就必须寻找一些创新性的方法来对员工进行 激励与开发。比方，由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师，对他们的职业开展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员 工进行跨职能或跨地区调动，I;增加员工的工作内容，丰富员工的工 作经历；在企业内部为员工提供创业平台，让员工进行内部创业，以 便充分发挥他们的才能。美国著名管理咨询公司美世公司(Mercer) 甚至允许自己的员工到其他企业短期工作一段时间，然后让他们自己 做出选择，是留在原公司还是回到本公司。有人担忧这种做法会导致 人才流失，但美世认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员 工说明了公司对员工的职业开展是真正重视的。事实上，这种做法只 会使公司对员工更加具有吸引力。七、传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利 三局部。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成局部的 特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部 分报酬，而这局部薪酬那么主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从 事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是 与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的 需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而 对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。 在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量 较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此， 在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的 增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技 能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重 的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、 与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常 大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对 于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决 于晋升、绩效加薪或生活本钱加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据 是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活本钱加薪之 间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时， 绩效加薪的水平可能会仅仅比生活本钱加薪高出一点点。这样，绩效 奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活本钱加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否到达可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门 的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人 都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活本钱加薪。在我国，随着 社会主义市场经济体制确实立和开展，许多企业也实行了浮开工资或 绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多 问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮 开工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这 种浮开工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正 的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以 后开展起来的。起初数量不大，开展也比拟缓慢，但是后来已经成为 企业的一个重要本钱开支工程，而对员工来说那么成为一种重要的价值 来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成 本有相当一局部是由企业承当的。过去存在的一个主要问题是，许多 企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要 组成局部来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管 理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但 是效果却并不明显。(二)传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的开展和环境 的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪 酬目标界定在吸引、激励和保存员工方面，采用的战略通常是支付市 场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异， 因此仅仅以吸引、保存、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬 战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织 中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业 的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战 略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场 占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成 多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部 门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳 定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、 服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组 织依赖的往往是要求团队成员共同提供工作角色的跨职能团队，组织 的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单 个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90 年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔 状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬局部所 强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以 适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋 升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工 的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。 因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平