业务流程管理培训课程.ppt

昆明驰创科技有限公司昆明驰创科技有限公司昆明驰创科技有限公司昆明驰创科技有限公司张建红张建红张建红张建红STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源企业信息化是如何进行的？企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移公司的业务总图公司的业务总图信息化基础设施建设信息化基础设施建设系统开发与实施系统开发与实施EP/SEMEP/SEMSCMSCM实施实施企业信息化项目管理业务流程管理咨询业务流程管理咨询业务流程管理咨询业务流程管理咨询ERPERP实施实施企业信息化总体规划我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源当今世界对企业的挑战当今世界对企业的挑战企业企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以种技术为支持，尤其以internet/intranet internet/intranet 为依托，围绕供应、生为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键关键内容内容工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代环境环境技术创新技术创新阶段性持续性竞争优势竞争优势来自效率来自创新顾客需求顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间竞争空间本地化全球一体化生产生产生产组织生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理管理思想管理思想劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理 注重业务流程整体优化组织结构组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式ITIT手段手段管理手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代企业已进入“3C”时代顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与流程管理是管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点管理变革与管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点-流程管理流程管理 一个转变一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力两种阻力一个结合点一个结合点新的结合点新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。的有力保障。BPMBPM的提出的提出20 20 世纪世纪80 80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。面面进行创新。1990 1990 年，哈佛商业评论杂志发表了美国年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT MIT 教授迈克尔教授迈克尔哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年加速已落后了几十年(甚至几百年甚至几百年)的工作流程，指出要对流程的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993 1993 年，哈默与詹姆斯年，哈默与詹姆斯钱皮钱皮(J.Champy)(J.Champy)在合著的再造企业在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着着“大企业病大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨脱胎换骨”式的革命式的革命业务流程管理。业务流程管理。BPMBPM由此而产生。由此而产生。业务流程管理的代表人物业务流程管理的代表人物迈克尔哈默（Michael Hammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表著作业务流程管理的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年 流程管理，2005年出版STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源什么是业务流程？什么是业务流程？战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业务流业务流业务流业务流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环市市场场境境境境业业行行什么是业务流程什么是业务流程？什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammer and Champy:Reengineering the corporation,1993,p.35.Scheer:ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem,3.Aufl.Berlin et al,1998.什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。-H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。-ISO9000ISO9000业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点业务流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的层次业务流程的层次第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组级的流程进行重新设计来提高组织绩效织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是技能就能完成的活动，那就是“人力人力资源管理资源管理”切入层面的问题。即怎样切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。这个活动圆满地完成。业务流程的层次业务流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程详细流程主流程图主流程图流程场景流程场景流程总图流程总图 Level 1Level 1Level 1Level 1Level 2Level 2Level 2Level 2Level 3Level 3Level 3Level 3Level 4Level 4Level 4Level 4业务流程的分类业务流程的分类按流程性质划分按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分按流程对象划分实物流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分个人间流程个人间流程部门间流程部门间流程组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分串联串联并联并联反馈流程反馈流程现代业务流程分类现代业务流程分类战略流程战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程核心流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理支持流程支持流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。一般企业的流程体系一般企业的流程体系核心流程核心流程创新流程增值流程供应流程销售销售定单加工准备定单加工准备定单加工定单加工售后服务售后服务结算结算采购采购仓储管理仓储管理付款管理付款管理供应商管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计产品设计技术改造技术改造市场营销市场营销市场市场人事管理人事管理财务管理财务管理物业设备管理物业设备管理IT 管理管理企业各部门企业各部门会计管理会计管理风险内控管理风险内控管理质量管理质量管理环保管理环保管理安全管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业战略企业计划企业计划企业监控企业监控企业沟通企业沟通组织和流程管理组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理法律管理发运发运管理流程业务流程管理（业务流程管理（Business Process ManagementBusiness Process Management）一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些流程管理是通过一些技术手段技术手段，对企业的，对企业的业务流程业务流程进行梳理，进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化不断优化，从而有效，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。客户需求，进而提升企业决策反应能力。“流程管理流程管理”仅仅是仅仅是“管理丛管理丛林林”中的一棵树，一棵树代替不中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也理等虽然说是不同的树木，但也有共性。有共性。各种管理体系的共性：各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具 流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程流程切入、关注全程管理丛林管理丛林流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部1.1.企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4.4.流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从从“流程的视角来理解管理流程的视角来理解管理”的逻辑的逻辑 虽然虽然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。流程切入，全面渗透流程切入，全面渗透 以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的ITIT应用应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。流程管理与其他切入层面的管理体系的融合流程管理与其他切入层面的管理体系的融合A GroupA GroupA GroupA Group流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 ISO9000 强调的是强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把形象地把ISO9000ISO9000看作是一级一级台阶的水平面看作是一级一级台阶的水平面 管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。台阶的垂直面。目标统一，相互融合目标统一，相互融合业务流程管理是企业内部管理的中心业务流程管理是企业内部管理的中心业务流程管理业务流程管理信息系统信息系统组织管理组织管理企业战略企业战略合规管理合规管理流程管理中的流程管理中的“点点”“”“面面”体系体系（Theory of Constraints）从从“瓶颈瓶颈”切入，关切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。（Total Quality Management）从从“质量质量”切入，切入，关注质量的高低，形成一套关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保重视质量、分析质量、保证质量证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。w那么流程管理了？w相比于、，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流认识流程、建立流程、优化流程、化流程、程、优化流程、化流程、运作流程运作流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。流程管理中的流程管理中的“点点”“”“面面”体系体系流程管理中的流程管理中的“点点”“”“面面”体系体系从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；不清楚用什么方式来描述流程；不清楚各个流程所属的类别、重要等级；不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；不清楚用什么工具来优化设计一个流程；不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织和业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织和 IT IT 技术实施技术实施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process SmartService order process Mercedes部门部门 1 1客户客户部门部门2 2部门部门3 3部门部门4 4流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3流程流程4 4战略战略组织组织ITIT技术技术价值流失价值流失客户客户价值流失价值流失价值流失价值流失业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险 流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报更稳降低商业风险提高应变能力流程管理流程管理的思想原则流程管理的思想原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。一、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。四、将各地分散的资源视为一体五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。六、流程多样化七、单点接触顾客八、从信息的来源地一次性地获取信息 STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源流程管理体系架构流程管理体系架构流程管理体系架构流程管理体系架构-认识流程认识流程 帮助企业人员了解帮助企业人员了解“流程是什么流程是什么”，流，流程管理为什么、是什么、做事没程管理为什么、是什么、做事没”、认、认识到流程管理的价值和作用，自然要开识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。展很多宣传、培训的工作。识别有哪些流程识别有哪些流程(流程清单流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在可能在“建立流程建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。流程清单流程清单流程管理体系架构流程管理体系架构-建立流程建立流程1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程 各方沟通、图绘流程各方沟通、图绘流程流程管理体系架构流程管理体系架构-优化流程优化流程制度制度计划计划ITIT部门部门报表报表岗位岗位绩效绩效流程管理流程管理一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。流程管理体系架构流程管理体系架构-优化流程优化流程 例例 子子流程优化流程优化流程管理体系架构流程管理体系架构-优化流程优化流程流程优化可以从哪里切入？流程优化可以从哪里切入？“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E E（Eliminate）、S S（Simplify）、I I（Integrate）、A A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。E E（EliminateEliminate）:清除清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。E E（EliminateEliminate）:清除清除过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S S（SimplifySimplify）:简化简化 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流I I（IntegrateIntegrate）:整合整合 对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。A A（AutomateAutomate）:自动化自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。脏活、累活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。流程管理体系架构流程管理体系架构-E-E化流程化流程依据导入的功能范围和组织范围反复进行依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源BPM实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立建立项目领导小组建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组组长选定各组核心人员选定各组核心人员路线模拟第路线模拟第1 1步：项目组的成立步：项目组的成立BPM实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训路线模拟第路线模拟第2 2步步:理念培训理念培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻企业企业BPMBPM与与ERPERP实施中的三次培训实施中的三次培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队BPM实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述路线模拟第路线模拟第3 3步步:业务流程描述业务流程描述业务流程描述的意义：业务流程描述的意义：BPRBPR工作的开始工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式流程描述是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程企业内部持续改进队伍的形成过程业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟路线模拟第路线模拟第4 4步步:目标业务流程设计目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 简化所有过于复杂的环节。形形 式式 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化 整合 集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第路线模拟第5 5步步:岗位设置与职能调整岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进企业自己的流程改进小组企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第路线模拟第6 6步步:持续改进持续改进流程管理的幸福曲线流程管理的幸福曲线 沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展