绩效考核的主要方法.ppt

绩效考核的主要方法 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 目目 录录t图尺度评价法图尺度评价法t关键事件法关键事件法t交替排序法交替排序法t配对比较法配对比较法t强制比例法强制比例法图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）又称等等级级评评价价法法，先给出不同等级的定义和描述，管理者对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到结果。图标尺度法图标尺度法（graphic rating scale）t步骤步骤：1、界定工作本身的要求。这意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识；2、评价实际的工作绩效。这一步就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表；3、提供反馈。工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。图标尺度评价法举例图标尺度评价法举例下列绩效下列绩效要素对大要素对大多数职位多数职位都是非常都是非常重要的。重要的。请你对这请你对这些绩效要些绩效要素进行评素进行评估，并将估，并将相应的分相应的分数圈起来。数圈起来。评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进2222222222不令人满意1111111111姓姓 名名职职 位位评价考核期间评价考核期间评价考核者姓名评价考核者姓名评价考核者职位评价考核者职位所属部门所属部门评价尺度定义评价尺度定义1未能达到工作要求未能达到工作要求2基本达到工作要求基本达到工作要求3全部达到工作要求全部达到工作要求4很好地达到工作要求很好地达到工作要求5超过了工作要求超过了工作要求被考核职位：行政秘书被考核职位：行政秘书工作内容与责任工作内容与责任A打字速度打字速度 权重：权重：30%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5以每分钟以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件；个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程、工作日程和其他要求打印的文件打印通知、会议议程、工作日程和其他要求打印的文件评语：评语：B接待接待 权重：权重：25%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息或将电热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室评语：评语：C计划安排计划安排 权重：权重：20%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织的各项设施的使用进行计划安排会议的安排；对组织的各项设施的使用进行计划安排评语：评语：D文件与资料管理文件与资料管理 权重：权重：15%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置；从文件夹中查找并取出需要的资料将资料放进文件夹中的适当位置；从文件夹中查找并取出需要的资料评语：评语：图标尺度法图标尺度法（graphic rating scale）图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）优优点点：方法简单,容易操作，为评估提供大量的不同点数。t 缺缺点点：对各纬度分值的确定难度较大，管理者习惯评定比较高的等级，失去了其真实反映绩效目标的意义；评价等级的描述相对比较模糊抽象，不同人评估标准也不同。t 适用适用：评估要素较少、相对简单的岗位注意事项注意事项t图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果。t使用图尺度评价法对工作绩效评价标准可操作性差。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。t工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。关键事件法关键事件法（Critical Incident Method，CIM）t关关键键事事件件法法是由JC弗兰根提出，指考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，而对被考核者的绩效进行评价的一种方法。关关键键事事件件是指哪些会对企业或部门的整体绩效产生积极或消极重大影响的事件，一般被分为有效性行为和无效行为。具体做法具体做法：当有关键事件发生时，填在特殊设计的考核表上；摘要评分；与员工进行评估面谈。t阅读资料：应该如何处理应该如何处理？安妮是某公司的物流主管，其工作在于保证将客户从海外运过来的货物的清关、报关，提取，按照客户的需求进行货物运送与交付等的物流过程的顺利进行。t 安妮所在的是一家小公司，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作，物流工作除了她没人再懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生了一件事情。事情大致经过是这样的：一天夜里，安妮80多岁的祖母突然病逝。安妮是由祖母从小养到一手带大的大，祖母的病逝使她很悲伤。为料理后事，安妮人很憔悴。碰巧第二天，公司一个很大的客户有一批货从美国进来，并要求清关后，于当天下午6点钟之前准时运到。安妮应该怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上6点钟准时出现在办公室。安妮什么话也没说，一直做着进出口报关、清关手续，把货从海关提了出来，并且在下午5点钟之前就把这批货发了出去，及时运到了客户那里。然后，安妮就离开了公司，回去处理祖母的丧事。而公司的正常下班时间是6点钟。t 如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？关键事件法关键事件法（Critical Incident Method，CIM）记录关键事件的STAR法-4个英文单词的第一个字母表示的一种方法。由于“Star”中文译为“星星”，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的每个事件也要从四个方面进行，即：t第一个“S”是situation情景,表示这件事发生时的情景是怎样的；t第二个“T”是target目标,表示这件事要达到什么样的目的；t第三个“A”是action行动,表示被考核者当时采取了什么具体行动；t第四个“R”是result结果，表示被考核者采取行动之后获得了什么样的结果。ACTION行动行动TARGET目标目标RESULT结果结果SITUATION情景情景 STAR法内容结构法内容结构关键事件法关键事件法（Critical Incident Method，CIM）用STAR法对“阅读资料”的情景进行具体分析如下：t 当时的情景“S”是：安妮的祖母头一天晚上病逝了，但第二天的任务必须完成；t 当时的目标“T”是：必须在第二天把一批货完整、准时的运送到客户所在地，保证公司的信誉及利益；t 安妮采取的行动“A”是：置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发了出去了；t 事情的结果“R”是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。关键事件法关键事件法（Critical Incident Method，CIM）t优点优点 可为考核者向被考核者人员解释绩效考核结果提供确切的事实证据；绩效考核所取得的关键事件是在一年内累积而来的，考核者在对被考核者的绩效进行考察时，所依据的是被考核者在整个考核期的表现，可避免近因效应的误区；利于保存一种动态的关键事件记录，还可以使考核者获得一份关于被考核者是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。t缺点缺点：应用关键事件法进行考核的其过程较长，需要长期地观察、了解员工的工作行为，操作成本较高；因考核过程主要是针对被考核者的行为进行，从而缺乏比较，对于人力资源的决策的参考性较差；考核的结果依赖于考核者个人的评价标准，考核结果的主观随意性较大。关键事件法关键事件法（Critical Incident Method，CIM）注意事项注意事项：当公司处于成长阶段，还没有自己考核系统的时候，用关键事件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据；所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件。而判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后果的特点与影响性质；关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法结合使用，且主要适合于对关键岗位的员工任职者的考核。商店售货员的评估商店售货员的评估t图尺度评价法和关键事件法的结合。对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。而第三种态度才会吸引更多的顾客，销售量才会大幅度的提高。交替排序法交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）交替排序法交替排序法（个体排序法或排队法），根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。操作方法操作方法：1）列举出所有需要进行考核评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字；2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。交替排序法案例交替排序法案例例：例：交替排序法交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）t优点优点：简单实用，其考评结果也令人一目了然 一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。t缺点缺点：但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，其个人的利益、情感和偏好很可能搀杂到这种优劣评价中去，易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受。配对比较法配对比较法（Paired comparison method）配对比较法配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比较。实施步骤实施步骤：1 列出评价要素对比表。2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。配对比较法配对比较法（Paired comparison method）例例一一：某企业被考核的员工只有A、B、C、D四名员工，应用配对比较法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较，其中较好的一方给记“”号，较差的一方给记“”号，最后按照获得“”号的数的量多少排序。比较结果如右表所示。姓名姓名ABCD号合号合计计A2个个B1个个C3个个D0个个配对比较法配对比较法（Paired comparison method）t 职务比较t 得分统计t 结果权衡配对比较法配对比较法（Paired comparison method）例二：例二：配对比较法配对比较法（Paired comparison method）优点优点：t 比较容易设计且在大多数情况下（组织成员比较少，控制幅度小）都比较容易被使用，评估时间和精力较少，使用成本低。t 由于比较法排除了出现宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性，因此当组织需要区分员工的工作绩效的时候，此法无疑是一种有效的工具。t 通过评估，强制区分员工绩效的好坏，有助于管理者做出加薪、晋升等管理决策。缺点缺点：t 由于评估员工绩效的标准比较模糊或不实在，具有主观性质，因此评估的准确性和公平性受到严重质疑。t 尽管评估人员可以根据员工个人的绩效对于组织战略的支持程度来进行评价，但是这种联系常常不是外在化地表现出来的，因此，比较法无法将组织的战略目标联系在一起。t 由于对员工的绩效评估仅仅是根据对员工的相对排序得出的，因此员工个人完全不清楚他们必须采取何种不同方法，才能改善自己在绩效排序中的位置，因此比较法的绩效反馈的目的缺乏明确性。配对比较法配对比较法（Paired comparison method）特点特点：并不强调评估排序或分值的绝对精确，而只关注群体成员在具体评估项目中的相对位置，是一种行为导向型主观考评方法。适用范围适用范围：工作环境变化小，工作规范性强，个体相对独立决策权限小，组织成员较少。强制比例法强制比例法（Force ratio method）强制比例法强制比例法指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为（最好、较好、中等、较差、最差）几类进行考核的方法。考评开始之初，对不同等级的人数有一定比例限制。强制比例法强制比例法（Force ratio method）操作过程操作过程：首先，将准备考核的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上；接着，根据每一种评价要素来对员工进行逐个评价；最后，根据评价结果将这些代表员工的卡片放在相应的工作绩效等级上去。强制比例法强制比例法（Force ratio method）绩效等级绩效等级被考核者绩效分布比例被考核者绩效分布比例绩效最高的绩效最高的15%15%绩效较高的绩效较高的20%20%绩效一般的绩效一般的30%30%绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20%20%绩效很低的绩效很低的15%15%强制比例法强制比例法（Force ratio method）强制比例法假定教师工作表现大致呈正态分布。考评前，规定优秀教师、一般教师和不合格教师的比例和人数。比如，把全体教师划分为4种类型，优秀教师占10，良好教师占40，合格教师占40，不合格占10a考评中，评价者按预先确定的比例把教师划分到不同类型中。使用这种方法，重点在于要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。强制比例法强制比例法（Force ratio method）优点优点：1.有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。2.考评分布中，可强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。3.适合相同职务员工较多的情况，应用于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业，被广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。缺点缺点：预先确定的比例可能不符合工作表现的实际状况。总结总结 在选取绩效考核的实施中，需要考虑以下三个方面：t企业的实际情况t绩效考核方法本身的适用性t绩效考核方法运行的成本 总之，合适的就是最好的强制比例法强制比例法（Force ratio method）注意事项注意事项：由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制比例法具有激励和鞭策功能。该法若用在被考核群体样本不够大或者群体绩效状态明显呈非正态分布的情景下，不仅其优势难以发挥，还会影响考核结果的客观公正性。所以，在此情况下考核者在制定分配比例时就应考虑具体情况进行调整，将强制比例法与人性化决策进行结合，发挥此方法的优势，避免缺陷，使绩效考核结果更具有运用价值。www.tsinghua-，博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。www.tsinghua-，特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班www.tsinghua-，THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/ 温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。