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突破瓶颈轻松成长 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望1.1.企业管理升级的迫切需求企业管理升级的迫切需求企业管理升级的迫切需求企业管理升级的迫切需求2.实例分析成长型企业的发展瓶颈实例分析成长型企业的发展瓶颈3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERP议题 .1.企业管理升级的迫切需求内忧外患 快速成长企业，管理瓶颈制约发展快速成长企业，管理瓶颈制约发展 竞争压力及市场环境变化竞争压力及市场环境变化 生存空间日益缩小生存空间日益缩小材料涨价，人力资源紧张及成本上涨材料涨价，人力资源紧张及成本上涨过度竞争打压价格与利润过度竞争打压价格与利润国际市场的政策性限制国际市场的政策性限制能源限制、出口退税政策的改变能源限制、出口退税政策的改变人民币升值人民币升值 发展瓶颈发展瓶颈靠人的经验已无法控制混乱靠人的经验已无法控制混乱传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？9797年的联想集团年的联想集团“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却却却却 更不满意了！更不满意了！更不满意了！更不满意了！”老板普遍的抱怨老板普遍的抱怨老板普遍的抱怨老板普遍的抱怨1.企业管理升级的迫切需求1.企业管理升级的迫切需求 企业发展的系列瓶颈企业发展的系列瓶颈 TCLTCL前前COOCOO的感慨的感慨“当年初创阶段也经历了很多瓶颈：当年初创阶段也经历了很多瓶颈：1 1亿，亿，3 3亿亿 然后是然后是1010亿，亿，3030亿，亿，100100亿亿”成长型制造企业不断遇到成长型制造企业不断遇到“天花板现象天花板现象”第一个：在第一个：在50005000万徘徊万徘徊第二个：到第二个：到2 23 3亿就上不去了亿就上不去了 随着竞争的加剧，以随着竞争的加剧，以“数量经济数量经济”为特征的制造企业为特征的制造企业,不可不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭业务量的增长，加剧了管理的混乱业务量的增长，加剧了管理的混乱依靠依靠“老法师老法师”经验的传统管理已无法控制经验的传统管理已无法控制1.企业管理升级的迫切需求 低价竞争的自然联想低价竞争的自然联想 企业无不想、无不在努力降低成本企业无不想、无不在努力降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法学习日本企业经验？学习日本企业经验？极端细节极端细节 抽水马桶里放抽水马桶里放2 2块砖头，节约用水块砖头，节约用水顺德一手机耳机厂老板，旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，顺德一手机耳机厂老板，旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过万就自己签字超过万就自己签字郁闷的是郁闷的是“成本硬是降不下来成本硬是降不下来”成本上升的主要矛盾成本上升的主要矛盾随着业务的增长随着业务的增长存货占用越来越高存货占用越来越高及时交货成本越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高应收帐款占用越来越高周转问题日益突出周转问题日益突出存货是最主要的成本因素存货是最主要的成本因素 只有提升周转，才能降低占用成本 周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”那么，怎样提升周转呢？ERP1.企业管理升级的迫切需求企业管理升级的迫切需求2.2.实例分析成长型企业的发展瓶颈实例分析成长型企业的发展瓶颈实例分析成长型企业的发展瓶颈实例分析成长型企业的发展瓶颈3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERP议题 .2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈 企业基本情况企业基本情况江苏江苏ABC(ABC(代号代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7 7年，业务增长很快年，业务增长很快年产值年产值 50005000万元，万元，300300员工，平均每月员工，平均每月2020笔订单；笔订单；30003000种物料，种物料，4040种产品，存货近种产品，存货近12001200万；万；6060家客户，应收帐款超过家客户，应收帐款超过10001000万万 企业问题企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板老板无奈无奈存货占产值比例高达存货占产值比例高达25%25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨老板抱怨订单按时交付率订单按时交付率 70 194万 企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3 3点：点：1.1.销售服务问题销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊最近我们单子接得有点心虚啊“我昨天问采购经理，今天又问生产经理我昨天问采购经理，今天又问生产经理2.2.存货占用、订单延迟问题存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达存货占产值比高达30-40%30-40%订单及时交付率只有订单及时交付率只有70%70%，严重影响企业信誉，严重影响企业信誉3.3.财务、物流协同内控问题财务、物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回内部投机管理：公司内部管理损失一年超过内部投机管理：公司内部管理损失一年超过5050万万2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈2.1 销售服务问题 常见困惑常见困惑销售接订单时不敢准确承诺交货的销售接订单时不敢准确承诺交货的时间时间、数量数量、价格价格订单执行过程中无法准确回答客户关于订单订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度进度的疑问的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况？生产的排产与加工情况？采购的执行情况？采购的执行情况？现有库存及可用情况？现有库存及可用情况？外协加工的用料及执行情况？外协加工的用料及执行情况？问题的关键问题的关键销售很难了解各部门的信息销售很难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ERPERP通过建立部门间业务信息的集成流程，通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题实现了同步共享，从根本上解决问题2.2 存货占用、订单延迟问题 存货管理，控制成本存货管理，控制成本 材料占产品成本的比率，一般材料占产品成本的比率，一般 70%70%70%70%材料组织管理材料组织管理 表象表象 企业仓库管理很好企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确盘点准确 问题问题 该断货还断货，该积压还积压！该断货还断货，该积压还积压！根源根源 动态的重复！动态的重复！孤立的信息！孤立的信息！制造及物料管理 企业综合资源的企业综合资源的协调协调协调协调和管理和管理仓库的存货数量仓库的存货数量采购的在途数量采购的在途数量销售、生产的已确认分配数量销售、生产的已确认分配数量车间在制数量车间在制数量/工位库存数量工位库存数量待检验数量待检验数量 降低物料占用的方法降低物料占用的方法计划方式的转变计划方式的转变按按“台套台套”按按“部件部件”“齐套查询齐套查询”MRPMRP查询查询案例：案例：大连机车厂车间内的曲轴大连机车厂车间内的曲轴 动车组的票价为什么高？动车组的票价为什么高？分析根源：采购计划的制定依据 模拟案例模拟案例 客户客户1010天后要货天后要货10001000件件 组装需要组装需要2 2天，采购需要天，采购需要3 3天天 现在库存有现在库存有11001100套料套料请问：请问：是否需要采购？如否，理由？是否需要采购？如否，理由？如是，买多少？什么时间买？如是，买多少？什么时间买？答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存供应商的合格率、车间库存 请问，各位的采购经理又是根据什么做物料采购计划呢？请问，各位的采购经理又是根据什么做物料采购计划呢？常见现象：多买、不配套常见现象：多买、不配套 延迟交货延迟交货积累库存积累库存 常规问题分析思路：订单延迟常规问题分析思路：订单延迟 物料不配套物料不配套 采购计划采购计划出错出错 动态库存数无法掌握动态库存数无法掌握 数据不能及时共享数据不能及时共享13000套 1.0E E10000件 1.0X X11000件 1.0A A11100件 1.0C C11110m2 1.0O O0 01 12 23 3结构层次独立需求件相关需求件11200D D件 4.0R R12100m3 0.212000件 4.0B B11210P P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供ERP的解决思路的解决思路BOM+MRP摘自陈启申先生讲座X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上时间坐标上的的产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)优先级计划优先级计划摘自陈启申先生讲座MRP 的逻辑流程图的逻辑流程图 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产生产/外协计划外协计划摘自陈启申先生讲座物料需求计算物料需求计算物料需求计算物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40实时动态调整实时动态调整实时动态调整实时动态调整追求：追求：追求：追求：不多，不少不多，不少不多，不少不多，不少 不早，不不早，不不早，不不早，不晚晚晚晚摘自陈启申先生讲座2.3 财务/物流协同内控问题 对帐及帐龄问题（赊销风险）对帐及帐龄问题（赊销风险）帐、货、款脱节，无法一一对应帐、货、款脱节，无法一一对应业务执行中出现断档，追溯查询困难业务执行中出现断档，追溯查询困难应收款的成因、帐龄、应收款的成因、帐龄、代价代价搞不清楚搞不清楚财务、销售、仓储各行其是，失去制约财务、销售、仓储各行其是，失去制约 内部投机和管理失控问题内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？真实库存？体外循环？退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞真实销售信息与批次价格调整间的时间差真实销售信息与批次价格调整间的时间差用用A A产品回款冲产品回款冲B B产品销售业绩产品销售业绩 案例：案例：山东线路板厂、山东线路板厂、TCLTCL、厦华、厦华复杂业务关系导致管理混乱 合同合同项目项目发货的关系为一对多发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多，关系合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存业务不敢扩大，控制不了，风险更大业务不敢扩大，控制不了，风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货结算方式多样结算方式多样结算方式多样结算方式多样CashCash、帐期、承兑、帐期、承兑、返扣、价保、发票给返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲第三方、三角债抵冲货款拖延对利润的影响8.0信息的同步共享问题 从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点 引入引入ERPERP，建立信息共享平台，建立信息共享平台 ERPERP的实质的实质将企业按照部门划分的管理，将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果物流的过程，而非结果ERPERP的基本思想的基本思想 计划带动物流，物流带动资金流计划带动物流，物流带动资金流 依据流程关联业务单据，同步信息依据流程关联业务单据，同步信息某一笔业某一笔业某一笔业某一笔业务务务务某一笔业某一笔业某一笔业某一笔业务务务务财务数据财务数据财务数据财务数据库存数据库存数据库存数据库存数据销售数据销售数据销售数据销售数据销售业务数据关系图销售业务数据关系图U6的信息同步方法 通过通过U6U6，可以实现，可以实现在在ERPERP软件中记大帐，按流程同步软件中记大帐，按流程同步以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息例如：例如：“采购在途采购在途”数量的有效同步数量的有效同步 采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；二者的汇总运算，得到针对某具体日期的二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额及时准确的在途量余额 在途失真：放大在途失真：放大减少采购减少采购断货断货 在途失真：缩小在途失真：缩小增加采购增加采购积压积压各部门仍以记小帐的方式，各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的影响动态可用数量运算的采购在途采购在途、生产待领生产待领、生产未缴库生产未缴库数量全部自动更新数量全部自动更新根据订单毛需求、采购根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划ERPERP大帐：在途量变动大帐：在途量变动收货入收货入库流水库流水仓储质检仓储质检：冲减在途量冲减在途量计划计划/订订单记录单记录采购计划采购计划：增加在途量增加在途量自动同步汇总自动同步汇总在途量在途量余额余额在途量在途量降低存货的应用效益框算 最简单的推算逻辑最简单的推算逻辑 ABCABC公司销售收入公司销售收入50005000万，资金占用万，资金占用22002200万万 12001200万存货占用，通过万存货占用，通过MRPMRP运用，可以降低运用，可以降低10%10%120120万万 10001000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%10%100100万万 节省节省220220万的存货占用资金可产生如下效益：万的存货占用资金可产生如下效益：按照按照7.47%7.47%的贷款年利率的贷款年利率计算一年利息收益：计算一年利息收益：2207.47%2207.47%16.4316.43万万/年年 按照按照5 5%纯利率、年周转纯利率、年周转2.52.5次计算再生产收益：次计算再生产收益：2202205 5%2.52.527.527.5万万 每年至少可以产生每年至少可以产生43.9343.93万（平均每月万（平均每月3.663.66万）新增利润万）新增利润 若解放若解放11701170万呆滞资金，周转提升至万呆滞资金，周转提升至5 5次次/年，年增利润年，年增利润 380380万万 早应用，早收益！早应用，早收益！晚上一个月，就损失3.66-31.67万1.1.企业管理升级的迫切需求企业管理升级的迫切需求2.2.实例分析成长型企业的发展瓶颈实例分析成长型企业的发展瓶颈3.3.3.3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERPERPERPERP议题 .3.如何保障中小制造企业 成功应用ERP?企业管理者的困惑企业管理者的困惑 ERPERP的目标不明确的目标不明确管理混乱，基础薄弱管理混乱，基础薄弱业务变化太多太快，太频繁业务变化太多太快，太频繁人员素质差人员素质差 正确的信息化意识正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序聚焦关键问题，建立基础秩序 产品保障产品保障灵活、实用、易用灵活、实用、易用 问题聚焦能力保障问题聚焦能力保障实施人员必须会抓核心问题实施人员必须会抓核心问题 实施方法保障实施方法保障控制方法及实施套路（控制方法及实施套路（颠覆西方模式颠覆西方模式）工序化工序化/规矩公告板规矩公告板/调研调研/工作点工作点/培训培训/周计划周计划/阶段总结阶段总结 制度保障制度保障有效的手段有效的手段“一把手的关注一把手的关注”甲方责任甲方责任乙方责任乙方责任ABC项目实施安排：默契配合，保障成功！正确的信息化意识正确的信息化意识因为没有经验，因为没有经验，ABCABC公司也有被软件商洗脑追求一步到位的错误意识，分析其公司也有被软件商洗脑追求一步到位的错误意识，分析其2 2大核心问大核心问题的根源、对策及解决效益后，张总认同了题的根源、对策及解决效益后，张总认同了ERPERP应聚焦关键问题，从建立基础秩序开始应聚焦关键问题，从建立基础秩序开始 产品保障产品保障经过交流，张总认同了经过交流，张总认同了U6U6产品的实用简单、聚焦核心问题的定位，放弃了对其他产品的实用简单、聚焦核心问题的定位，放弃了对其他ERPERP产品产品更为广泛、深入的功能要求，及易学易用性差、实施周期长、性价比差的风险和代价更为广泛、深入的功能要求，及易学易用性差、实施周期长、性价比差的风险和代价 聚焦解决关键问题的能力保障聚焦解决关键问题的能力保障经过充分交流，张总更加认同经过充分交流，张总更加认同U6U6工程师认知企业核心问题、解决问题的专业能力工程师认知企业核心问题、解决问题的专业能力 实施方法保障实施方法保障运用专为中国中小企业量身定制的工序化实施方法，没有专业人员及运用专为中国中小企业量身定制的工序化实施方法，没有专业人员及ITIT应用基础的情况应用基础的情况下，在一个多月、下，在一个多月、1515个现场工作人天内完成了系统上线及验收。其中，舆论监督板、快个现场工作人天内完成了系统上线及验收。其中，舆论监督板、快速匹配式调研、工作点流程确认、培养速匹配式调研、工作点流程确认、培养“师父师父”式培训、周计划的督察都是创新式培训、周计划的督察都是创新 制度保障制度保障张总完全接受了制度保障、张总完全接受了制度保障、“一把手的关注一把手的关注”建议，在启动会上宣布了建议，在启动会上宣布了ERPERP上线及运行纪上线及运行纪律，并在每个工作阶段总结报告上积极参与评价，有效地督促了企业实施律，并在每个工作阶段总结报告上积极参与评价，有效地督促了企业实施U6U6的进度的进度组织的年龄组织的年龄组织的年龄组织的年龄年轻年轻年轻年轻成熟成熟成熟成熟组组组组织织织织的的的的规规规规模模模模小小小小大大大大1.1.创业创业2.2.集体化集体化3.3.规范化规范化4.4.精细化精细化5.5.合作合作精细精细管理管理规范规范管理管理绩效绩效管理管理战略战略管理管理基础基础管理管理竞争及管理升级推动加速成长竞争及管理升级推动加速成长竞争及管理升级推动加速成长竞争及管理升级推动加速成长信信息息化化应应超超前前一一个个阶阶段段企业应用企业应用ERPERP的生命周期图的生命周期图U6-U6-普及型普及型普及型普及型ERPERPU9/NCU9/NCU8U8TongTong用友公司的服务保障措施支支持持企企业业发发展展全全生生命命周周期期的的用用友友成成长长型型产产品品线线用友公司的服务保障措施 用友推行用友推行“客户经营客户经营”，从战略高度重视客户的长期服务，从战略高度重视客户的长期服务 用友成长型产品线，支持企业全生命周期用友成长型产品线，支持企业全生命周期 合作伙伴及销售服务中心，更加珍惜自己的信誉及生存环境、盈利空间合作伙伴及销售服务中心，更加珍惜自己的信誉及生存环境、盈利空间 用友专门制定了与客户对象匹配的实施服务方法，进行大规模培训，并用友专门制定了与客户对象匹配的实施服务方法，进行大规模培训，并对服务机构、人员进行资质认证考核，专门监控对服务机构、人员进行资质认证考核，专门监控ERPERP项目的执行情况项目的执行情况 对培训结构导入对培训结构导入ISO9001ISO9001质量保障体系质量保障体系 用友培训，伴随用友培训，伴随ERPERP普及应用，给企业提供普及应用，给企业提供“ERPERP软件应用培训软件应用培训”、“中层骨干职业技能提升中层骨干职业技能提升”等课程，帮助企业提升团队的素质及培养效率等课程，帮助企业提升团队的素质及培养效率 用友用友2020年的发展经历，以及年的发展经历，以及6060万客户群，对用友服务质量给出了最好万客户群，对用友服务质量给出了最好的评价，是客户信赖的长期合作伙伴的评价，是客户信赖的长期合作伙伴用友U6推动中国ERP普及 针对成长型企业的发展状况及共性管理需求，用友公司针对成长型企业的发展状况及共性管理需求，用友公司专门推出专门推出“用友普及型用友普及型ERP-U6”ERP-U6”产品产品 用友用友U6U6的普及目标的普及目标推动管理升级，打造制造强国推动管理升级，打造制造强国 消费得起：以匹配市场需求的性价比，消费得起：以匹配市场需求的性价比，“武装武装”近万家成长型企业近万家成长型企业 快速应用：量身定制的实施组合，帮助企业快速应用：量身定制的实施组合，帮助企业1515天完成上线天完成上线 效益显著：创造可以量化的显著的应用价值效益显著：创造可以量化的显著的应用价值 用友推动真正意义的用友推动真正意义的ERPERP普及普及 厚积薄发，推出厚积薄发，推出“ERPERP普及组合普及组合”匹配核心需求的匹配核心需求的U6U6、工序化快速实施套路、实施工程师的、工序化快速实施套路、实施工程师的“点穴点穴”技能技能 发动了全国（乃至亚太）最大规模的推广团队发动了全国（乃至亚太）最大规模的推广团队 投入了大量的资源，推动全国数百个城市同步展开的业务规模投入了大量的资源，推动全国数百个城市同步展开的业务规模 提供提供厂商支持服务厂商支持服务模式，以多种措施降低模式，以多种措施降低U6 ERPU6 ERP成功应用后的服务支出成功应用后的服务支出 400400热线支持热线支持UUUU通远程在线支持网络课堂学习现场支持通远程在线支持网络课堂学习现场支持结束语 20032003年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我们，只有们，只有“亡羊补牢、未雨绸缪亡羊补牢、未雨绸缪”才能领先对手才能领先对手 导入企业信息化的悖论导入企业信息化的悖论 WTOWTO以来，中国企业参与到经济全球化，以来，中国企业参与到经济全球化，竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快速提高自己，才能应对竞争速提高自己，才能应对竞争 制造大国制造大国 制造强国的差距（制造强国的差距（微笑曲线微笑曲线）用友普及型用友普及型ERP-U6ERP-U6，辅助中国数百万制造，辅助中国数百万制造企业实现管理升级，为中华民族的伟大复兴企业实现管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！贡献智慧和力量！预祝各企业信息化战略成功早日完成管理升级