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管理学原理与方法 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望什么是管理管理的概念：美国著名管理学者和高级咨询专家德鲁克认为：管理是什么的问题应该是第二位的，“应该通过管理的任务来阐明管理”。为使机构能执行其职能并做出贡献，管理者必须完成三项重要而又极其不同的任务：本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响和对社会的责任。有效：效率（Efficience）输入、输出关系（给定输入的较多输出、较少输入的同样输出），管理者经营的输入资源是稀缺的，所以必须关心这些资源的有效输出。资源成本最小化。效果（Effectiveness）实现预定的目标。不顾效率很容易达到效果。有效率却未必有效果。如把错事做得很好ManagementorCo-ordinate我们强调合作。观念的更新：以前：企业员工是企业家成就其事业的工具定义：定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了五个观点：现在：每个人都在追求个人的成功，企业是每一个员工成就其事业的工具。管理的目的是为了实现预期的目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调方法是多种多样的管理的主要任务：1、明确目标并围绕目标开展活动2、根据目标、环境和资源确定战略和策略3、研究管理机制，解决人的动力问题（磁化：个人的利益目标和集体的目标差异的解决问题，造势）和资源的有效配置问题（1+12）4、战略、策略、机制的实施和调整这样，一个组织的管理者至少应能够完成以下任务：案例1：父子关系管理学基本假设：1、现实人。人是“好”的人是“坏”的2、信息不对称3、权力分配父让子买菜，给子10元钱，子买菜花5，自用1元。代理成本奖0.5元，激励不起作用监督0.5元，监督不起作用罚0.6元，串谋、合谋竞争解决信息不对称，改菜为烟自己买案例2：新加坡廉政高薪养廉高薪无法养廉：解决“不想”问题，但人很难做到不想“非分之想”。1、不想2、不敢严厉的监督严格的惩罚3、不能严密的科学管理三只手联合行动做“好”的领导者：1、区分管理者和领导者管理者：正确的做事情领导者：做正确的事情做好“头马”：个人魅力、领的能力、控的能力、团结的能力2、“好”的领导者应该成为一种空气2、“好”的领导者应该是一个“木匠”，能把一堆烂木头变成有用的东西；而决不能是一个医生，看谁都有病。管理工作固有的两难困境：1个人利益与组织利益的结合2既要控制又要发挥主动性3既要执行不顾个人的规则和程序又要照顾个人需求4必须平衡个人需求与集体准则5与上几条有关，既要执行小组的规范又要改变这些规范管理职能：计划Planning组织Organizing领导Directing控制Controlling创新Innovating管理三要素：目标方法手段对象第二章管理思想的发展本章主要内容：中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展关于人性的理论人性和人的行为，是管理学的重要研究内容之一。人性是“善”还是“恶”，早在2000多年前我国古代思想家就有所研究。孟子认为“人之性善”。人的本性是善良的，就象水性向下流一样；人之所以会干坏事，并非出于他的本性，而是受环境的影响，就象击水能使水跃起，堵水能使他倒流一样。因为人性是善的，所以每个人生来就具有“恻隐之心”、“羞恶之心”、“恭敬之心”和“是非之心”。他称这些为“四端”，亦即4种内在因素。它们发展起来就成为仁、义、礼、智4种道德。荀况针对孟子的“人之性善”，提出“人之性恶”的观点。他认为如果人性是善的，那也是人为的。因为人生来就“饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也”。此外，他还从人的日常生活中，证明人的本性是恶的：“夫薄愿厚，恶愿美，狭愿广，贫愿富，贱愿贵，苟无之中者，必求于外；故富而不愿财，贫而不愿执，苟有之中者，必不及于外。用此观之，人之欲为善者，为性恶也”。正因为人性本是恶的，所以人生来就有欲望和需要；管理要研究人的欲望，满足人的需要。荀况说：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争，争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼仪以分之，以养人之欲，给人之求。使欲必不穷于物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也。”X理论、Y理论、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、现实人。Adam.Smith：劳动价值论：劳动是国民财富的源泉。财富的多少取决于：劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低从事有用劳动和从事无用劳动的人数比例劳动创造的价值是工资和利润的源泉。劳动分工理论：劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间劳动分工可以是劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备“经济人”观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益有为其他人的利益所限制。这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而形成和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，但只想依赖他人的恩惠，那是肯定不行的。”“他如果能够刺激他们的利己心，使他们有利于他，并告诉他们，为他做事对他们自己有利，他要达到目的就容易多了”“请给予我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西”科学管理理论在管理制度方面的做法：1、工作定额。科学的操作方法以合理利用工时基于工时研究和动作研究2、标准化。制定科学的工艺规程。采用标准的操作方法。3、能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训和提高。基于“头等工人”概念4、实行有差别的计件工资制5、计划和执行相分离计划的内容：1、时间和动作研究2、制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具3、比较标准和执行的实际情况并进行控制6、在组织机构的管理控制上实行例外原则泰勒的跟随者：亨利甘特、弗兰克吉尔布雷斯夫妇、亨利福特亨利甘特：弗兰克吉尔布雷斯和他的妻子莉莲吉尔布雷斯：动作研究191117种基本动素影片分析法120块350块/小时亨利福特：流水线对泰勒制的评价：略法约尔HenryFayol的组织管理理论：法约尔：1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。1916年出版工业管理与一般管理企业活动类别与人员能结构：1、技术性工作：生产、制造2、商业性工作：采购、销售、交换3、财务性工作：资金的取得与控制4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的一般原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令（指挥）5、统一领导6、员工个人服从整体7、合理的报酬8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结管理教育的思想：对统一命令的解释：越权指挥、申诉跳板原理：A经理B主任C工长D监工E工头F工人GL经理M主任N工长O监工P工头Q工人命令报告命令报告马克斯韦伯（MaxWeber）理想的行政组织体系理论：马克斯韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，马克斯韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。1、明确的分工、明确的分工对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。2、等级严密、等级严密所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。3、规范录用、规范录用所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4、正式的规则和制度、正式的规则和制度 5、非人格性、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。6、职业定向、职业定向特点：马克斯韦伯（MaxWeber）被称为“组织理论之父”社会组织与经济组织林德尔厄威克（LyndallUrwich）：见P57图巴纳德的社会系统理论：巴纳德，1886年出生，1906年哈佛大学经济系，三年以优异成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。1909年，美国电话电报公司统计部，1927年，新泽西贝尔公司总经理直到退休。获得7个荣誉博士学位。经理的职能主要内容：1、组织是一个合作系统“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”，强调人的行为。认为主管人有三个主要职能：制定并维持一套信息传递系统使组织中每个人都能做出贡献阐明并确定本组织的目标2、组织的存在要有三个基本条件：明确的目标明确目标目标为组织成员所理解理解分为协作性理解和个人性理解区分组织目标与组织成员的个人目标组织成员的双重人格：组织人格与个人人格协作意愿协作意味着实行自我克制，交出个人行为控制权，让组织进行控制。贡献与诱因的比较意见交流3、组织效力和组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度组织效力是组织存在的必要条件组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标4、管理人的权威来自下级的认可经理的职能“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么，对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行为的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定与命令的接受者，而不在于命令的发布者。”西方现代管理思想的发展1、霍桑试验和梅奥的人群关系论1924-1932年芝加哥西方电器公司霍桑工厂霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织试验梅奥宾夕法尼亚洲立大学费城纺织厂工人流动250%-5%哈佛大学产业研究室1927年负责霍桑试验目的：劳动条件的变化对工人劳动生产率的影响四个著名的试验：梅奥及其助手罗特利斯伯格：工业文明中的人的问题管理与工人管理与士气照明实验：试验组、控制组继电器装配工人小组试验：五位女装配工、一位划线工、一个观察员大规模访谈试验：两年时间、两万多名职工接线板接线工作室试验：九位接线工、三位焊接工、两位检查员、六个月发现：1、工人自行限制产量焊接7312个焊点6000-6600，2、工人对不同上司持不同态度，3、成员中存在派系人群关系理论的主要内容：1、“社会人”的观点2、非正式组织的观点3、士气的概念基于人群关系论的管理措施：1、强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。2、提倡下级参与企业决策，以改善人际关系，提高士气。3、加强意见沟通。允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提意见。4、建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。5、改变干部的标准。6、重视、利用和倡导各种非正式组织。2、行为科学学派：1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所。行为科学的主要理论包括：1、关于对人的需要、动机、激励等个人行为以及人性的研究2、关于领导及领导行为的理论3、关于企业群体行为的研究行为科学认为，人的行为都是由一定的动机引起的，而动机又是根源于人的需要的。人们在满足自己需要的过程中必然要采取行动，因此，需要是行为的动力。而一种需要满足之后又会产生新的需要，这样，不断追求需要的满足就成了人的行为的连续激励因素。马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论：两个基本论点：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。自我实现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要赫茨伯格的双因素理论（Two-factortheory）50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出1.“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素2.“激励”（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素X、Y、Z理论：美国麻省理工学院教授DouglasMcgregor1957年X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。Y理论：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。超Y理论：乔伊洛尔斯JoyLorsch、约翰莫尔斯JohnMorseZ理论：威廉大内1、长期雇用与短期雇用2、集体决策与个人决策3、实行个人负责制4、上下级关系5、对职工进行知识的全面教育6、晋升7、控制要含蓄而不正规，但检测手段要正规3、管理科学学派：理论特点：1、以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉的做法3、依靠电子计算机进行管理4、强调试验先进的科学理论和管理方法5、较少考虑人的行为因素数学模型与管理科学：系统管理理论的应用：4、决策理论学派：赫伯特西蒙HerbertSimen:管理行为、组织、管理决策的新科学经济学和行为科学中的决策理论主要观点：1、管理就是决策2、决策分为程序性决策和非程序性决策3、“满意”的行为准则5、权变理论学派：伍德沃德JoanWoodward工业组织：理论和实践组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的；环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外的情况愈来愈多，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有的情况。为此，必须把组织进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑如下因素：1、组织的规模2、工艺技术的模糊性和复杂性3、管理者职位的高低4、管理者的位置权力5、上下级之间的差别6、环境的不确定程度卢桑斯Luthans美国尼布拉加斯大学教授管理导论：一种权变学1976年1、过去的理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些理论由于没有把管理与环境妥善联系起来，其管理理论和技术在理论与实践上相脱节。2、权变理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。6、经验或案例学派：彼德德鲁克PeterDrucker，戴尔E.Dale，纽曼W.Newman,斯隆A.P.Sloan主要观点：1、作为企业主要领导的经理，其工作着重于两个方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各项资源，尤其是人力资源作用的发挥；二是经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益和长远利益协调起来。2、对建立合理的组织结构问题非常重视。3、对科学管理和行为科学理论重新评价。认为这些理论都不能完全适应企业实际需要，只有通过经验将二者结合起来，才真正有用。4、提倡实行目标管理。对现代管理理论的再思考：1981年，威廉大内Z理论美国式管理A理论日本式管理组织Z理论，强调对人的管理汤姆彼德斯和华特曼，1982年，成功之路用大量事实证明企业成功之路不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下面去“转悠”，提倡按常识办事而已。1984年，汤姆彼德斯和南希奥斯玎志在成功成功的管理最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。1985年，麻省理工学院，国际汽车计划（IMVP）改变世界的机器信息时代的管理思想变革：信息时代基本特征：1、信息化2、网络化3、知识化4、全球化变革：1、管理思想创新。传统管理理论以资源稀缺性和投资收益递减规律位理论基础；信息时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。原有的劳资关系和雇用关系受到挑战。2、经营目标创新。A、以可持续发展代替利润最大化B、以公司市场价值代替市场份额3、经营战略创新4、生产系统创新CIMS、AM(agilemanufacturing)5、企业组织创新组织结构扁平化、彼得圣吉第五项修炼虚拟企业第二篇第二篇 计划职能计划职能第一章第一章 环境研究环境研究环境研究的意义外部环境研究内部环境研究环境研究的程序和方法环境研究的意义一、外部环境研究的必要性外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。外部环境的变化可能给组织带来两种不同的影响。机会和威胁。二、内部环境研究的意义资源是有限的，而人们利用资源希望满足的要求是无限的。组织的财力决定了他们能够获取、从而利用的资源是有限的。应合理利用组织利用资源的主观能力也是有限的。在不同时期的利用效果也是不一样的，因此必须研究组织在客观上对资源的占有情况记者广上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响。环境研究的作用：提高组织决策的准确性提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性外部环境研究外部环境研究了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活动；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。学习要点学习要点学习要点学习要点外部环境分析的模型外部环境分析的模型社会人文社会人文社会人文社会人文社会文化社会文化社会文化社会文化经济环境经济环境经济环境经济环境全球化全球化全球化全球化政治法律政治法律政治法律政治法律技术环境技术环境技术环境技术环境行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析新的进入的威胁；新的进入的威胁；新的进入的威胁；新的进入的威胁；供应商的权力；供应商的权力；供应商的权力；供应商的权力；购买者的权力；购买者的权力；购买者的权力；购买者的权力；替代产品；替代产品；替代产品；替代产品；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析外部环境的分析过程外部环境的分析过程 扫瞄扫瞄扫瞄扫瞄（SCANNINGSCANNING）发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号；监视监视监视监视（MONITORINGMONITORING）了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的；预测预测预测预测（FORECASTINGFORECASTING）分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生；评价评价评价评价（ASSESSINGASSESSING）决定变化或者趋势的性质和程度决定变化或者趋势的性质和程度决定变化或者趋势的性质和程度决定变化或者趋势的性质和程度；一一 外部环境分析外部环境分析11 1、一般环境分析、一般环境分析02、行业竞争分析、行业竞争分析03、竞争对手的分析、竞争对手的分析一般环境分析一般环境分析0经济方面的因素；经济方面的因素；经济方面的因素；经济方面的因素；0社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；0社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；0政治政治政治政治/法律方面的因素；法律方面的因素；法律方面的因素；法律方面的因素；0技术方面的因素；技术方面的因素；技术方面的因素；技术方面的因素；0全球化方面的因素；全球化方面的因素；全球化方面的因素；全球化方面的因素；经济因素经济因素 经济发展阶段，经济发展阶段，经济发展阶段，经济发展阶段，GDPGDP；经济周期经济周期经济周期经济周期繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏 通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制 金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应水平与金融稳定性 财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出 国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差 个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率；利率、失业率利率、失业率利率、失业率利率、失业率 外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性社会文化因素社会文化因素 对闲暇时间的看法对闲暇时间的看法对闲暇时间的看法对闲暇时间的看法；对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法；就业的选择就业的选择就业的选择就业的选择；对环境保护的看法对环境保护的看法对环境保护的看法对环境保护的看法；消费方式的变化消费方式的变化消费方式的变化消费方式的变化；人口社会学因素人口社会学因素 人口的多少；人口的多少；年龄的结构；年龄的结构；地理的分布；地理的分布；种族种族/性别性别/宗教信仰的结构；宗教信仰的结构；收入的状况；收入的状况；政治政治/法律因素法律因素 社会制度、政治制度、执政党社会制度、政治制度、执政党社会制度、政治制度、执政党社会制度、政治制度、执政党 的性质、的性质、的性质、的性质、政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策；政府的产业政策；政府的产业政策；政府的产业政策；政府的产业政策；消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律；价格方面的法律；价格方面的法律；价格方面的法律；价格方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；技术因素技术因素 基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。产品的创新；产品的创新；产品的创新；产品的创新；生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新；政府和企业在政府和企业在政府和企业在政府和企业在R&DR&D方面的投入；方面的投入；方面的投入；方面的投入；信息技术的发展；信息技术的发展；信息技术的发展；信息技术的发展；全球化因素全球化因素 重要的政治事件；重要的政治事件；关键的全球市场；关键的全球市场；新兴的工业国家；新兴的工业国家；全球化企业的战略和活动；全球化企业的战略和活动；一一 外部环境分析外部环境分析01、一般环境分析、一般环境分析12、行业竞争分析、行业竞争分析03、竞争对手的分析、竞争对手的分析替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p进入的障碍进入的障碍p经济规模效益；经济规模效益；p产品的差异；产品的差异；p资本的要求；资本的要求；p非规模的成本优势；非规模的成本优势；p在位优势。在位优势。p销售渠道的难度销售渠道的难度p经验曲线经验曲线p进货渠道进货渠道p政府的政策；政府的政策；迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p对进入威胁的反映：对进入威胁的反映：p拥有大量的资源和手段；拥有大量的资源和手段；p有可能采用降价反击的策略有可能采用降价反击的策略p行业的增长率低；行业的增长率低；迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特供应商研究供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性供应商的价格谈判能力替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p是否存在其他货源是否存在其他货源p供应商所处行业的集中程度；供应商所处行业的集中程度；p产品独特或者有差异性增加了转换成本；产品独特或者有差异性增加了转换成本；p后向一体化的可能性后向一体化的可能性p寻找替代品的可能性寻找替代品的可能性p某个行业不是供应商重要的顾客；某个行业不是供应商重要的顾客；迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特用户研究需求研究总需求研究需求结构研究用户购买力研究价格谈判能力替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p行业集中度行业集中度p购买数量的大小购买数量的大小p企业产品的性质（差异化、标准化）企业产品的性质（差异化、标准化）p用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性p企业产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特替代产品生产厂家分析确定哪家产品可以替代本企业提供的产品判断那些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p为行业赢利的潜力设定最高限制为行业赢利的潜力设定最高限制 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特现有竞争对手分析现有竞争对手竞争激烈程度的决定因素竞争对手基本情况的研究主要竞争对手的研究竞争对手的发展动向替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p竞争者多，实力和规模相同；竞争者多，实力和规模相同；p行业增长速度低；行业增长速度低；p服务或产品的差异小，转换成本低；服务或产品的差异小，转换成本低；p固定成本高，或者是一次性产品；固定成本高，或者是一次性产品；p单位生产线的投资和能力的增加很大；单位生产线的投资和能力的增加很大；p竞争目的和战略的差异很大；竞争目的和战略的差异很大；p竞争对手中有许多是集团；竞争对手中有许多是集团；p退出的障碍很高：退出的障碍很高：p专门化的设备和设施；专门化的设备和设施；p所发生的固定成本；所发生的固定成本；p感情上的障碍；感情上的障碍；p政府和社会的限制；政府和社会的限制；迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特一一 外部环境分析外部环境分析01、一般环境分析、一般环境分析02、行业竞争分析、行业竞争分析13、竞争对手的分析、竞争对手的分析竞争对手分析未来的目标未来的目标未来的目标未来的目标:l l目的的比较；目的的比较；目的的比较；目的的比较；l l竞争重点的比较；竞争重点的比较；竞争重点的比较；竞争重点的比较；l l对风险的态度；对风险的态度；对风险的态度；对风险的态度；假设假设假设假设:未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？当前的战略当前的战略:目前我们是如何竞争的；目前我们是如何竞争的；目前的战略是否适应竞争结构的改变；目前的战略是否适应竞争结构的改变；能力能力:什么是我们的长处和短处？什么是我们的长处和短处？与竞争对手比较如何与竞争对手比较如何反应：反应：l竞争对手对他目前的状况是否满意竞争对手对他目前的状况是否满意l竞争对手将会采取什么行动竞争对手将会采取什么行动l竞争对手采取行动的严肃性如何竞争对手采取行动的严肃性如何l竞争对手的敏感区域是什么竞争对手的敏感区域是什么l竞争对手最容易受到打击的地方在哪里竞争对手最容易受到打击的地方在哪里l我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；l我们与竞争对手的关系是否会改变；我们与竞争对手的关系是否会改变；内部环境分析：内部环境分析：资源、能力、和核心竞争力资源、能力、和核心竞争力$解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；$定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；$区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；$定义能力和讨论其重要性；定义能力和讨论其重要性；定义能力和讨论其重要性；定义能力和讨论其重要性；$价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；$定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；$决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；$解释战略输入和战略行动的关系；解释战略输入和战略行动的关系；解释战略输入和战略行动的关系；解释战略输入和战略行动的关系；学习的目的学习的目的企业内部状况研究的目的弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效明确自己同竞争对手相比的优势和劣势即回答企业能够做什么先导型案例：先导型案例：“品牌是竞争优势的一种来源品牌是竞争优势的一种来源”&COCA-COLA&AMERICAN EXPERSS&GILLETTE启示：启示：l建立可保持的竞争优势；建立可保持的竞争优势；l价值增加战略价值增加战略l资