某公司企业战略管理知识分析(PPT 59页)3.pptx

现代企业战略及其管理现代企业战略及其管理 温州大学商学院：温州大学商学院：主讲：刘霞主讲：刘霞 副教授副教授 tel: 13806899634专题讲座专题讲座1海尔张瑞敏：海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路；没有思路，也就没就是没有发展思路；没有思路，也就没有出路有出路”。企业只有立足。企业只有立足战略规划战略规划，不断，不断调整管理结构，实施战略管理，才能寻调整管理结构，实施战略管理，才能寻求发展的最佳途径。求发展的最佳途径。企业战略规划的价值是由企业战略规划的价值是由企业实施能力企业实施能力决定的决定的2uPrahalad（普拉哈拉德）（普拉哈拉德）未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我我们已经不可能去预测未来们已经不可能去预测未来。u迈克尔迈克尔 哈默哈默传统的管理观念已经到了尽头传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组织较强的应变能力的企业组织，而不是僵化呆板的企业组织。3u 21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与与吉吉普车普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备“机械结机械结构构”，而且还必须具备，而且还必须具备“生态结构生态结构”。学习型的组织学习型的组织l彼得彼得圣吉：圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快的竞争对手学习得更快4- 即动荡和不稳定将成为一种常态存在即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期经济转型跨越期要素成本上升环保压力增大- 高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束 考察现状考察现状 我们进入新常态经济时代我们进入新常态经济时代寻求新的增长模式已势在必行寻求新的增长模式已势在必行5u在新常态经济时代，作为公司最高管理者是否真正了解实现本企业增长的最佳途径？增长动因是什么？u公司业务未来的关键增长点在哪里？u这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手、增加市场份额、还是提升业务组合或并购？我们深思我们深思6成功实现利润增长的企业成功实现利润增长的企业是运用跨越三层视野管理战略的活动组合l视野1：维持、拓展现有的商业活动l视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新的商业活动中实现利润增长l视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植种子我们发现我们发现7n 利润增长的三层视野利润增长的三层视野视野视野1维持、拓展当前活动维持、拓展当前活动视野视野2在涌现的新活动中驱动增长在涌现的新活动中驱动增长视野视野3为未来的商业活动埋植种子为未来的商业活动埋植种子利利润润时间时间8u 研究表明：研究表明：大部分企业将精力集中于视野大部分企业将精力集中于视野1的活的活动即重视现在，忽视视野动即重视现在，忽视视野2和视野和视野3。而高绩效的企。而高绩效的企业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动种下种子（种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。成为明天的行业龙头。9我们是从我们是从哪里来的？哪里来的？顾后顾后我们要往我们要往何处去？何处去？ 我们现在在哪里？我们现在在哪里？瞻前瞻前质疑质疑企业企业发展发展？战略的核心问题战略的核心问题1、战略定位2、战略选择3、战略实施决策正确决策正确科学取舍科学取舍执行到位执行到位如何去？如何去？企业战略规划企业战略规划10主要内容主要内容跳出迷宫看迷宫跳出迷宫看迷宫明确使命明确使命情境扫描情境扫描顶顶天天立立地地深入迷宫破迷宫深入迷宫破迷宫 业务取舍业务取舍 战略工具战略工具战略实施战略实施战略定位战略选择战略实施战略的形成现代企业战略及新思维11企业战略企业战略- - 指企业为指企业为谋求长期谋求长期生存和发展，对内生存和发展，对内外部环境外部环境分析基础上，以分析基础上，以正确的经营观念正确的经营观念, ,对企业的主要对企业的主要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实施步骤作出施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划长远的、系统的和全局性的谋划。孙子兵法孙子兵法计篇计篇（谋略）：（谋略）：论五事、较七计、未战论五事、较七计、未战先算、未战先知、以智取胜、不战而胜先算、未战先知、以智取胜、不战而胜“致胜”“谋划” 一、现代企业战略及新思维一、现代企业战略及新思维12迈克尔迈克尔波特波特企业战略企业战略=战略定位战略定位+业务取舍业务取舍+要素匹配要素匹配- 谋划就是谋划就是“斗智斗智”，是一种智慧博弈，是一种智慧博弈- 现代竞争：现代竞争：“致胜致胜”“智胜智胜”- - 现代企业的战略：现代企业的战略：“智胜智胜”的谋划的谋划13 指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而创造更多的机会创造更多的机会。战略期权战略期权战略期权组合战略期权组合l 为未来提供多种战略选择的机会。为未来提供多种战略选择的机会。l 建立期权组合在两方面进行投资：建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业拓展企业的新能力（的新能力（抓住未来机会的能力抓住未来机会的能力）；学习潜在的学习潜在的新市场知识新市场知识（扩大视域）（扩大视域）。n 成功的企业属于具有战略期权思想的企业成功的企业属于具有战略期权思想的企业 是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约期权期权现代企业战略的新思维现代企业战略的新思维14规划的战略规划的战略实现了的战略实现了的战略未实现的战略未实现的战略突发的战略突发的战略撞大运撞大运基层经理们基层经理们的自发行为的自发行为高层经理的高层经理的战略转向战略转向不可预知不可预知的变化的变化环境渐变环境渐变（可预测）环境突变环境突变（不确定）应变能力应变能力预测能力预测能力 二、企业战略的形成二、企业战略的形成15n爽身粉业务爽身粉业务：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。n邦迪创可贴邦迪创可贴：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强生将之推向了市场生将之推向了市场邦迪创可贴问世，而且邦迪品邦迪创可贴问世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。链接链接 强生公司的突发战略强生公司的突发战略16 战略本身就是一种变化，是战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应环境选择和管理适应共同共同作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调整战略的能力愈加重要。整战略的能力愈加重要。现实战略：战略不断更新现实战略：战略不断更新公司公司适适合合环境环境公司公司公司公司环境环境公司公司适适合合环境环境环境环境适适合合不不适适合合战略漂移战略漂移战略更新战略更新战略更新战略更新 时间时间死亡谷死亡谷17外部环境扫描外部环境扫描我可做什么？我可做什么？机会机会威胁威胁内部环境扫描内部环境扫描我能做什么？我能做什么？优势优势劣势劣势交集：企业的战略定位交集：企业的战略定位企业使命与愿景企业使命与愿景我想做什么？我想做什么？企业社会责任企业社会责任我该做什么？我该做什么？三、战略定位三、战略定位18政治环境政治环境经济环境经济环境技术环境环境技术环境环境社会文化环境社会文化环境PEST一般环境因素一般环境因素1 1、外部环境扫描：可做什么外部环境扫描：可做什么19 “国退民进国退民进”。即国家资本将逐步退出竞争性市场，民营资本将成为这部分市场的主导力量。而国家资本将继续保持在一些关系国计民生的行业，如电力、钢铁、房地产、通信、新闻与文化等产业，并制定一系列的准入限制。 政治民主化进程。政治民主化进程。即特权将会越来越淡化，竞争、公平、开放、透明将成为未来市场的主要特征。 企业的大整合企业的大整合。根据“三四定律”（一个产业中最多只有三家具有影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍），通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。在此过程中，政府将起重要的推动作用l中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。据统计，上海市年收入超过10万元的已超过300万人，这为中产阶级的形成打下了基础。这将使经济消费结构发生变化。未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征20国民经济增长速度国民经济增长速度经济结构调整经济结构调整市场利率市场利率经济环境经济环境汇率水平汇率水平通货膨胀率通货膨胀率212 2、行业竞争状况：五力模型行业竞争状况：五力模型22能力平台能力平台营运能力营运能力实现增长的实现增长的能力能力特殊资产特殊资产特殊关系特殊关系研发研发生产制造生产制造销售与服务销售与服务购并整合力购并整合力融资、风险管理融资、风险管理成交能力成交能力资产运用效率资产运用效率技术专利技术专利品牌品牌政府关系政府关系互补关系互补关系n 企业能力分析企业能力分析3 3、内部环境扫描：能做什么内部环境扫描：能做什么23n企业能力的雷达图企业能力的雷达图企业能力企业能力成本控制成本控制运作能力运作能力资源整合能力资源整合能力研发投入研发投入行业客户行业客户现有水平现有水平34533取值：取值：1分分5分分24研发研发制造制造物流物流销售销售服务服务 价值链中创造价值的关键环节是什么？价值链中创造价值的关键环节是什么？ 产生主要成本的环节是什么？产生主要成本的环节是什么？如何创造不同的价值活动组合满足目标顾客群？如何创造不同的价值活动组合满足目标顾客群？价值链的哪些环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪些环节具有最大的价值创造潜力？ 采购、技术、人力资源、财务、行政管理采购、技术、人力资源、财务、行政管理基本基本活动活动支持支持活动活动打开企业的黑箱：价值链分析打开企业的黑箱：价值链分析80%成本成本80%价值价值80/20定律定律25 本企业价值链本企业价值链供应商价值链供应商价值链客户价值链客户价值链竞争对手价值链竞争对手价值链26SO市场：市场：利用利用WO市场：市场：改进改进ST市场：市场：监视监视WT市场：市场：消除消除优势优势Strengths劣势劣势Weaknesses机会机会Opportunities威胁威胁Threats内部因素内部因素外部因素外部因素战略定位战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客3 3、 SWOT分析（内外部匹配）分析（内外部匹配）27某制药公司的某制药公司的SWOT分析分析优势优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量水平（0.044）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.053）6、市场营销水平（0020）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W1、新产品开发能力（0.134）2、硬件设施水平（0.014）3、管理基础（0.029）4、应变能力（0.020）5、人力资源（0.067）6、市场控制水平（0.017）7、生产成本（0.026）8、生产规模（0.0269）机会机会-O1、经济回升药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.050）4、中药发展存在巨大潜力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO战略：理想市场战略：理想市场1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市场的占有率S1、S4、S6、O1WO战略：平稳市场战略：平稳市场1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略W1W8W10O2O3O52、推出新产品W1W5O1威胁威胁-W1、媒体宣传作用弱化（0.088）2、潜在竞争对手实力较强（0.353）3、原材料供应短缺（0.039）4、供应商的威胁增强（0.117）ST战略：危险市场战略：危险市场1、进入药品批发领域S1S2S5S6S7T4WT战略：困难市场战略：困难市场1、建立自己的终端销售网络W3W4W5W6W9T22、建立药材基础W5T33、开展保健品、卫生用品等集中多元化业务W1W3W4W5W6W9T228 有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说师傅回答说“不错，你不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。的确只会一招但你只需要会这一招就够了。” 小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了冠军。然轻轻松松地赢得了冠军。 回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？就凭一招就赢得了冠军？” 师傅答到：师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。是对手抓住你的左臂。” 所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。寓言寓言29产品产品地域地域客户客户我们应该侧重于哪些产品我们应该侧重于哪些产品当前产品结构是否合理当前产品结构是否合理是否应该开发新的产品是否应该开发新的产品/服务服务?我们业务地域分布是否合理我们业务地域分布是否合理?今后发展的重点应该在哪里今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大向这些客户群提供服务的吸引力多大?经营领域经营领域四、四、战略选择：战略选择：（1）经营领域经营领域30n 单一业务:行业/产品生命周期导入期导入期最早的进入者，最早的进入者，产品的价格很高产品的价格很高而表现不佳而表现不佳成长期成长期开始吸引竞争，开始吸引竞争，为增长市场份为增长市场份额而战额而战成熟期成熟期出现价格战，出现价格战，一些竞争者退一些竞争者退出，赢得市场出，赢得市场份额困难份额困难衰退期衰退期大多数投资大多数投资者开始缩减者开始缩减投资，有一投资，有一些退出些退出时间时间销售额销售额第二曲线第二曲线31n业务（组合）业务（组合）-决策依据决策依据（BCG）企业竞争力企业竞争力市市场场潜潜力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱强强2、评估企、评估企业竞争实力业竞争实力1、评估市场、评估市场吸引力吸引力业务业务1业务业务2业务业务4业务业务5业务业务310%1.032构建评估业务优先级的矩阵图构建评估业务优先级的矩阵图企业竞争力企业竞争力市市场场潜潜力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱强强业务业务1业务业务2业务业务4业务业务5业务业务3重点开发重点开发考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展获取回报获取回报重点扶持重点扶持拥有最好的研拥有最好的研究开发力量究开发力量迅速开发业务迅速开发业务优化人员配置优化人员配置集中最好的资产设备集中最好的资产设备保证业务单元的销售保证业务单元的销售优化人员配置优化人员配置以破产兼并等方式逐步退出以破产兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务有选择地发展几项业务避免过多的追回投资避免过多的追回投资获得短期现金回报以支获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持持重点开发和重点扶持的业务单元的业务单元33某家电企业的业务评估矩阵图某家电企业的业务评估矩阵图 34低协同度低协同度高协同度高协同度不成熟市场不成熟市场成熟市场成熟市场动态跟踪动态跟踪重点关注重点关注积极探索积极探索优先发展优先发展新业务：市场成熟度新业务：市场成熟度/ /协同度矩阵协同度矩阵35n企业成长阶梯企业成长阶梯-三层面的均衡管理三层面的均衡管理阶段阶段1拓展并确保核心业务的运作阶段阶段2发展新业务阶段阶段3开创未来业务的新机会利利润润时间安排（年）时间安排（年）衡量标准衡量标准关键成功关键成功因素因素员工员工能力能力激励理念激励理念利润利润投资资本回报投资资本回报集中于业绩集中于业绩业务维持者业务维持者完整的能力基础完整的能力基础财务财务销售收入销售收入净现值净现值营造创业环境营造创业环境建立业务者建立业务者通过购买或自己通过购买或自己发展需要的能力发展需要的能力机会机会选择方案价值选择方案价值探索探索/特许的地位特许的地位高瞻远瞩者高瞻远瞩者能力要求可能不能力要求可能不十分清楚十分清楚价值价值36n德国电信的增长战略德国电信的增长战略层面层面1传统电话服务层面层面2层面层面3不断拓展业务领域（T-在线）新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展与领先的供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术、向客户提供有线宽带网络和安全接入价价值值时间（年）时间（年）结果结果成为全球成为全球电信企业前电信企业前5强之一强之一欧洲最大欧洲最大的互联网服的互联网服务供应商务供应商业务向全业务向全欧洲发展欧洲发展37四、四、战略选择：战略选择：（2）实现途径实现途径公司公司/集团公司集团公司业务分部业务分部/子公司子公司职能部门职能部门组织层次组织层次经营领域、资源配置经营领域、资源配置竞争优势、资源配置竞争优势、资源配置协同作用协同作用关键要素关键要素（做正确的事）（做正确的事）（正确地做事）（正确地做事）公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能战略职能战略Doing the right thingsDoing things right 38外部发展战略：并购战略外部发展战略：并购战略内部成长战略内部成长战略专业化与多元化战略专业化与多元化战略一体化战略一体化战略公司层战略公司层战略39战略战略协同协同竞争协同竞争协同经营经营协同协同管理管理协同协同财务协同财务协同因素四并购战略并购战略因素一并并购购理理想：想：实实现现战战略略协协同同40企业合并数企业合并数1963-19681963-19681968-19801968-19801981-19841981-19841963-19841963-1984总收益率总收益率% %7.787.088.007.43靶子企业超额靶子企业超额收益率收益率% %18.9235.2935.3431.77射手企业总收射手企业总收益率益率% %4.091.30-2.930.97美国美国1963-1984年期间的年期间的236次成功的协同效应的平均收益次成功的协同效应的平均收益并购现实：协同如同古董并购现实：协同如同古董并购陷阱原因并购陷阱原因41快速整合快速整合经验是成功经验是成功 的前提的前提文化整合文化整合较强的盈利能力较强的盈利能力规模影响规模影响资本实力资本实力成功购并成功购并影响企业成功购并的因素影响企业成功购并的因素42 案例案例 思科公司的整合团队思科公司的整合团队u思科系统公司思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。u思科收购目标公司：思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司拥有可行的商业产品或技术的小型公司。u思科收购流程化。思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。u思科闪电式快速整合。思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成43印度塔塔集团对于海外并购的原则印度塔塔集团对于海外并购的原则是否对所在国有利？是否对所在国有利？是否与本公司发展目标相符？是否与本公司发展目标相符？能否带来能否带来“新的东西新的东西”？并购前解决并购前解决三个问题三个问题-只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。-因为因为“失败的风险太大失败的风险太大”。44实战实战 并购战略并购战略成本领先战略成本领先战略战略并购战略并购差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略横向（产业整合型并购）横向（产业整合型并购）以扩大某一市场或以扩大某一市场或细分市场的市场份额细分市场的市场份额为目标。成本降低或为目标。成本降低或消灭竞争对手消灭竞争对手（经营协同）（经营协同）纵向（产业扩展型并购）纵向（产业扩展型并购）以整合产品链或高度以整合产品链或高度相关的产业群为目标相关的产业群为目标获得成本领先或差异获得成本领先或差异化（竞争协同）化（竞争协同）混合（新产业构建型并购）混合（新产业构建型并购）以获得核心技术并由以获得核心技术并由此发展新的产品或者此发展新的产品或者相关产业为目标相关产业为目标（财务协同）（财务协同）类型类型目标目标45l任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担能力能力 l方法：方法：- 将所有潜在的问题一一列出；- 评估每个问题对战略影响的危险性程度；- 评估每个问题发生的可能性（概率）；- 按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题；- 制定每个问题的应急计划；- 指定处理这些问题的责任人。潜在问题和风险分析潜在问题和风险分析46问题问题危险性危险性（A=1-10A=1-10）可能发生性可能发生性（B=0.1-1.0B=0.1-1.0）重要性重要性（C=AC=A* *B B）解决方案解决方案责任人责任人1市场萎缩80.64.8寻找新市场张经理2流动资金不足50.42减少非生产性开支5%李经理34n潜在问题和风险分析表潜在问题和风险分析表47关系部门名称急需支持详述时间期限实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应部门协作关系简表部门协作关系简表实施计划中的相互协作关系实施计划中的相互协作关系48战略实施战略实施企业建立和整合企业建立和整合治理结构治理结构、组组织结构织结构、控制系统控制系统、组织文化组织文化等多种管理因等多种管理因素去素去执行执行导致竞争优势和卓越绩效的战略的导致竞争优势和卓越绩效的战略的过程，包括过程，包括战略落实行动战略落实行动和和绩效跟踪控制绩效跟踪控制。五、五、 企业战略实施企业战略实施49战略实施中战略实施中认知障碍认知障碍动力障碍动力障碍资源障碍资源障碍信息障碍信息障碍企业战略实施中的障碍企业战略实施中的障碍50企业竞争的实质是执行力的竞争企业竞争的实质是执行力的竞争执行决定着一切战略与设计的成败执行决定着一切战略与设计的成败51n 执行与执行力执行与执行力52企业执行力的四大支柱企业执行力的四大支柱业务体系（公司从事的业务）业务体系（公司从事的业务）治理结构治理结构（公司的头脑）（公司的头脑） 法人治理结构法人治理结构委托委托代理代理组织结构组织结构（公司的骨骼）（公司的骨骼） 机构设置机构设置 权责划分权责划分纵横协调纵横协调整合机制整合机制程序和控制系统程序和控制系统（公司的生理机能）（公司的生理机能） 绩效考核体系绩效考核体系 经济责任制经济责任制薪酬体系薪酬体系激励和约束激励和约束组织文化组织文化（公司的心理）（公司的心理） 价值观、精神价值观、精神行为规范行为规范视觉要素视觉要素文化仪式文化仪式战略目标战略目标53l日本小野丰广构造出最高层经理人员的行为模型，将最高层经理分成四种类型。总经理类型与战略以及公司所处的发展阶段相匹配 。 l革新直觉型经理：发展早期（创业）l革新分析型经理：多元化经营阶段（成熟）l保守分析型经理：衰退阶段（保守）l保守直觉型经理（传统）n 领导与战略的匹配领导与战略的匹配54转型期的中国企业需要怎样的老总转型期的中国企业需要怎样的老总 u麦肯锡公司全球董事、北京公司董事长麦肯锡公司全球董事、北京公司董事长Jimmy Hexter中国企业要实行真转型，中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：应把握好四大系统：u一是标准化的运营系统。一是标准化的运营系统。确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，降低波动性；u二是管理系统。二是管理系统。侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；u三是三是IT系统。系统。根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；u四是理念和能力系统。四是理念和能力系统。将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。55u博意门咨询公司总裁博意门咨询公司总裁孙永玲孙永玲成功应对企业转型，成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能：应具备三大领导力技能：p 战略领导力。战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪里去，并制定企业愿景和怎样去实现。p执行领导力。执行领导力。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺乏把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置组织系统和运作流程，聚焦所有资源达到目标。即依靠管理系统执行战略目标。p影响力。影响力。56业务领域业务领域战略实施战略实施价值逻辑价值逻辑战略工具战略工具战略定位战略定位战略钻石战略钻石设计一颗好的战略钻石设计一颗好的战略钻石 点点“石石” 成成“钻钻”57谢谢！欢迎批评指正！58