人力资源开发与管理课件.ppt

HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT AND MANAGEMENT彭 文 辉中南大学商学院中南大学商学院人力资源开发与管理 颜颜爱爱民民，方方勤勤敏敏主主编编.人人力力资资源源管管理理.北北京京：北北京大学出版社，中国林业出版社京大学出版社，中国林业出版社叶龙，史振磊主编叶龙，史振磊主编.人力资源开发与管理人力资源开发与管理.北京北京:清华大学出版社，北京交通大学出版社清华大学出版社，北京交通大学出版社【美】约翰【美】约翰.伯纳丁伯纳丁，彭纪生编著，彭纪生编著.人力资源管理人力资源管理实践的方法实践的方法.南京南京:南京大学出版社南京大学出版社葛玉辉主编葛玉辉主编.人力资源管理人力资源管理.北京：清华大学出北京：清华大学出版社版社 参参 考考 教教 材材胡胡君君辰辰，郑郑绍绍濂濂主主编编.人人力力资资源源开开发发与与管管理理.上上海：复旦大学出版社海：复旦大学出版社颜爱民，宋夏伟，袁凌编著颜爱民，宋夏伟，袁凌编著.人力资源管理理人力资源管理理论与实务论与实务.长沙长沙:中南大学大学出版社中南大学大学出版社孙健，纪建悦编著孙健，纪建悦编著.人力资源开发与管理人力资源开发与管理.北京北京:企业管理出版社企业管理出版社陈天祥陈天祥.人力资源管理人力资源管理.广州：中山大学出版社广州：中山大学出版社 参参 考考 教教 材材 美美 小舍曼等著，张文先贤主译小舍曼等著，张文先贤主译.人力资源管人力资源管理（第十一版）理（第十一版）.大连：东北财经大学出版社大连：东北财经大学出版社 美美 劳伦斯劳伦斯S S克雷曼著克雷曼著.人力资源管理人力资源管理.北京：北京：机械工业出版社机械工业出版社 美美 加里加里.戴斯勒著，张炜译戴斯勒著，张炜译.人力资源管理精人力资源管理精要要.北京北京:中国人民大学出版社中国人民大学出版社 美美 加里加里.德斯勒著德斯勒著.人力资源管理（第六版）人力资源管理（第六版）.北京北京:中国人民大学出版社中国人民大学出版社 参参 考考 教教 材材q人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述q组织与人力资源开发与管理组织与人力资源开发与管理q工作分析工作分析q人力资源规划人力资源规划q员工招聘员工招聘q绩效考核绩效考核q薪酬薪酬q培训与开发培训与开发q激励激励课课程程内内容容人力资源开发与管理及相关学人力资源开发与管理及相关学科关系科关系其它学科其它学科人力资源开发与人力资源开发与管理管理劳动经济理论劳动经济理论人力资本理论人力资本理论经济学经济学资本理论资本理论组织行为学组织行为学管理学管理学心理学心理学文化文化人力资源开发与管理及相关学科关系框架图人力资源开发与管理及相关学科关系框架图第一章第一章人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述一、人力资源的由来、含义及特征一、人力资源的由来、含义及特征资源是资源是“资财的来源资财的来源”（见辞海）。资源是为了创（见辞海）。资源是为了创造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分为造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分为四类：四类：自然资源自然资源资本资源资本资源 信息资源信息资源人力资源人力资源1.人力资源的由来人力资源的由来 英国古典经济学创始人之一威廉英国古典经济学创始人之一威廉.配第提出了配第提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父土地是财富之母，劳动是财富之父”。早期西方经济学家认为：人具有经济价值。早期西方经济学家认为：人具有经济价值。二战以后，人力资源的观念深入人心：二战以后，人力资源的观念深入人心：以前苏联为首的东方国家的迅猛发展；以前苏联为首的东方国家的迅猛发展；美国政府马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴；美国政府马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴；美国美国“经济增长之谜经济增长之谜”的解决导致了人们对人力资源的的解决导致了人们对人力资源的真正认识真正认识人力资本理论渊源人力资本理论渊源v标志标志 （美）舒尔茨（美）舒尔茨1960年经济学年会发表年经济学年会发表“论人力资本投资论人力资本投资”，首次将资本理论拓展到人力资源领域，首次将资本理论拓展到人力资源领域，1979年以此为标年以此为标志性成果获诺贝尔经济学奖。志性成果获诺贝尔经济学奖。v 从从“人力资本人力资本”理论理论 人力资源管理实用技术人力资源管理实用技术 市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界联市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界联手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代管理手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代管理学的重要分支。学的重要分支。人力资源人力资源（Human ResourcesHuman Resources）是指一定范）是指一定范围围内的内的人口中所具有人口中所具有劳动劳动能力的人口能力的人口总总和，是能和，是能够够推推动动社会和社会和经济发经济发展的具有智力和体力能力的人的展的具有智力和体力能力的人的总总和。它是包含在人体内的一种生和。它是包含在人体内的一种生产产能力，表能力，表现现在在劳动劳动者身上并以者身上并以劳动劳动者的数量和者的数量和质质量来表量来表现现的的资资源。源。是通过他人的努力来达到目标。是通过他人的努力来达到目标。2.人力资源的含义人力资源的含义3.人力资源人力资源的特征的特征（1）再生性）再生性使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、自我丰富、持续开发自我丰富、持续开发（2）系统协调性）系统协调性（3）内耗性）内耗性（4）时效性）时效性（5）产权恒定性）产权恒定性（6）能动性）能动性3.人力资源人力资源的特征的特征（7）时代性）时代性（8）两重性）两重性（9）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显（10）文化亲缘性）文化亲缘性二、人力资源的开发与管理二、人力资源的开发与管理 1.人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。宜，从而最大限度地实现组织的目标。2.人力资源开发与管理的特点人力资源开发与管理的特点q综合性综合性q实践性实践性q发展性发展性科学管理科学管理行为科学行为科学人力资源开发与管理人力资源开发与管理q民族性民族性q社会性社会性（1）求才求才-吸收和寻求优秀人才吸收和寻求优秀人才 a a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识；选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识；b b被选人多多被益善；被选人多多被益善；c c被选人的层次结构要合理。被选人的层次结构要合理。3.人力资源开发与管理的主要人力资源开发与管理的主要内容内容（2 2）用才）用才-充分发挥人才优势，恰当地分配其工作充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a a量材录用；量材录用；b b工作丰富化；工作丰富化；c c多劳多得，优质优价多劳多得，优质优价（3 3）育才）育才-通过培训教育，进一步开发人才潜力通过培训教育，进一步开发人才潜力 a a因材施教因材施教(培训计划）；培训计划）；b b实用（学以致用）实用（学以致用）;c;c避免育人不当避免育人不当 （4 4）留）留才才珍惜人才，留住所需人才。珍惜人才，留住所需人才。a a薪酬福利薪酬福利;b;b心理环境心理环境 The end（第一章）第二章第二章 组织与人力资源开发与组织与人力资源开发与管理管理一、个体与人力资源开发与管理一、个体与人力资源开发与管理1.知觉知觉2.个性个性1.知知 觉觉知觉的概念（与感觉的区别）知觉的概念（与感觉的区别）影响知觉的因素影响知觉的因素 客观因素客观因素 主观因素主观因素人们对直接作用于人们对直接作用于感觉器官的客观事感觉器官的客观事物物个别属性个别属性的反映的反映人们对直接作用于人们对直接作用于感觉器官的客观事感觉器官的客观事物物整体属性整体属性的反映的反映知知觉觉感感觉觉影响知觉的客观因素影响知觉的客观因素情境情境对象组合方式对象组合方式对象组合方式（德国学者研究对象组合方式（德国学者研究结果）结果）对象的组合方式接近性原则相似性原则连 续 性 原 则闭 合 性 原 则影响知觉的主观因素影响知觉的主观因素兴趣和爱好兴趣和爱好需要和动机需要和动机知识和经验知识和经验个性特征个性特征社会知觉偏差（对人的知觉）社会知觉偏差（对人的知觉）第一印象偏差第一印象偏差(首因效应）首因效应）第一印象是指第一次见面时形成的印象，第一印象是指第一次见面时形成的印象，它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉，表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的总的看法认识，最终形成关于这个人的总的看法最新印象偏差（近因效应）最新印象偏差（近因效应）人们对最新所获得的信息会留下清晰的人们对最新所获得的信息会留下清晰的印象，从而冲淡过去所获得的印象印象，从而冲淡过去所获得的印象晕轮效应晕轮效应(halo effect)(halo effect)以个体的某一特征，如智力、社会活动以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成对这个人的一力或外貌为基础，而形成对这个人的一个总体印象。个总体印象。社会刻板印象偏差社会刻板印象偏差刻板印象指的是人们对某一类人或事物产刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法生的比较固定、概括而笼统的看法(成见、形成思维定势成见、形成思维定势)投射偏差投射偏差观察者解释他人行为的一个通常办法就是观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点，将自己的想法投以他们自己作为参考点，将自己的想法投射射(转移）到他人身上，认为他人与自己转移）到他人身上，认为他人与自己有相同的动机或感觉。有相同的动机或感觉。知觉在人力资源实践中的具知觉在人力资源实践中的具体运用体运用聘用面试聘用面试绩效评估绩效评估员工努力员工努力2.个性个性 个性（人格）：一个人与从不同的心理特点，个性（人格）：一个人与从不同的心理特点，是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个体心理特征的总和。体心理特征的总和。心理面貌心理面貌（个性个性）生理面貌生理面貌气质气质能力能力性格性格个个体体气质的类型和特征气质的类型和特征古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁胆汁质胆汁质(兴奋型）：兴奋型）：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。著外向型。多血质（活泼型）：多血质（活泼型）：活泼、好动、敏感、反应迅速，活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。有外向性。粘液质（安静型）：粘液质（安静型）：安静、稳重，反映缓慢，沉默安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性易转移，具有内向性。抑郁质（抑郁型）：抑郁质（抑郁型）：情绪体验深刻，行动迟缓且不情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。察的细节，明显内向性。气质的类型气质的类型情绪不稳情绪不稳情绪稳定情绪稳定内向外向抑抑郁郁质质胆胆汁汁质质粘粘液液质质多多血血质质B型型A型型气质与人力资源开发与管理气质与人力资源开发与管理根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不同气质的员工优势互补。同气质的员工优势互补。从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培训手段，采用有针对性的激励内容与方式。训手段，采用有针对性的激励内容与方式。性格性格性格：是人们对现实客观事物性格：是人们对现实客观事物经常经常的、稳定的态度的、稳定的态度，以及与之相应的，以及与之相应的习惯化了的行为方式。习惯化了的行为方式。性格有积极、消极之分性格有积极、消极之分性格包括：态度特征、意志特征、性格包括：态度特征、意志特征、情绪特征、理智特征等多方面特征。情绪特征、理智特征等多方面特征。性格与人力资源开发与管理性格与人力资源开发与管理选拔、录用员工要看主流。选拔、录用员工要看主流。根据工作需要和员工性格，合理安排工根据工作需要和员工性格，合理安排工作。作。按照性格互补原则，搞好员工搭配，发按照性格互补原则，搞好员工搭配，发扬群体优势。扬群体优势。运用科学的方法，培养员工良好的性格。运用科学的方法，培养员工良好的性格。人力资源管理者要学习掌握性格测量的人力资源管理者要学习掌握性格测量的技术与方法。技术与方法。能力能力能力：能力：直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。理特征。能力的种类能力的种类一般能力、特殊能力、创造能力一般能力、特殊能力、创造能力一般能力一般能力(智力智力)。一般能力指在一切活动中一般能力指在一切活动中都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力，察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力，以思维能力为核心以思维能力为核心。特殊能力。特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能指某一具体活动所要求具备的能力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色辨别）等。辨别）等。创造能力创造能力。个体产生独特新思想、新产品的。个体产生独特新思想、新产品的能力能力智力的几种水平分布智力的几种水平分布能力差异与人力资源开发与能力差异与人力资源开发与管理管理用人之长，不求全责备用人之长，不求全责备 选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到人尽其才。人尽其才。双向选择，职能相配双向选择，职能相配在人员的选拔与安置上，尽量使员工的文化水平、技在人员的选拔与安置上，尽量使员工的文化水平、技能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配，能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配，只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。根据工作需要，制定全面合理的培训计划。根据工作需要，制定全面合理的培训计划。二、群体与人力资源开发与管二、群体与人力资源开发与管理理1、群体的定义与分类、群体的定义与分类群体的定义群体的定义 为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。相互依赖的个体的组合。群体的特征群体的特征群体成员之间有经常的频繁的相互作用群体成员之间有经常的频繁的相互作用（行为上）（行为上）；群体成员都认为他们是本群体中的一员群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为其他人也认为他们属于同一群体他们属于同一群体（心理上）（心理上）；群体成员有共同遵守的规范群体成员有共同遵守的规范（共同的行为规范）（共同的行为规范）；群体的存在是为了应付外界环境的挑战群体的存在是为了应付外界环境的挑战（共同目标）（共同目标）。2.正式群体与非正式群体正式群体与非正式群体群体群体友谊型群体友谊型群体利益型群体利益型群体任务型群体任务型群体命令型群体命令型群体非正式群体非正式群体正式群体正式群体群体分类图群体分类图3.团队建设团队建设团团队队是是任任务务群群体体的的一一种种特特殊殊的的类类型型，是是由由负负责责实实现现一一个个目目标标的的两两个个或或者者更更多多的的个个体体组组成成的的，通通过过共共同同努努力力产产生生协协同同作作用的群体。用的群体。团队团队的的三种类型三种类型?多功能型多功能型问题问题解解决决型型自我管理型自我管理型如何建设高绩效团队？如何建设高绩效团队？建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力；建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力；创造条件，建设高绩效团队。创造条件，建设高绩效团队。外部威胁外部威胁加入难度加入难度以前的成功以前的成功领导者素养领导者素养成员在一起的时间成员在一起的时间利益共同性利益共同性价值认同度价值认同度信息沟通信息沟通团队规模团队规模目标与前景目标与前景凝聚力凝聚力影响因素影响因素团队凝聚力的影响因素图团队凝聚力的影响因素图三、组织结构和人力资源开发三、组织结构和人力资源开发与管理与管理1.组织设计的任务组织设计的任务：根本任务是提供组织结构系统图和编制根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书。步骤：步骤：职务设计与分析职务设计与分析部门划分部门划分结构形成结构形成2.组织结构模式影响人力资源组织结构模式影响人力资源开发与管理开发与管理直线型直线型直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制事业部制事业部制(M型结构型结构)集团控股型集团控股型(H型结构型结构)网络型网络型(虚拟型虚拟型)3.组织的生命周期与人力资源组织的生命周期与人力资源开发与管理开发与管理 规规模模小小领导危机领导危机委派危机委派危机官僚化官僚化危机危机活力危机活力危机提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段组织发展阶段图组织发展阶段图提供明确的方向提供明确的方向创造性创造性内部系统增加内部系统增加提高团队工作提高团队工作大大The end（第二章）第三章第三章 工作分析工作分析一、工作分析的基本概念一、工作分析的基本概念 工作分析：工作分析：或称或称职务分析职务分析（job analysis），它是指，它是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工作描述和工作说明书。作描述和工作说明书。职务说明书职务说明书确定工作的具体特征、职责信息的文件，确定工作的具体特征、职责信息的文件，即工作描述即工作描述职务规范职务规范说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的条件、技能和知识，即条件、技能和知识，即即任职资格说明即任职资格说明。工作分析中的术语工作分析中的术语工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职职位位：即即岗岗位位。是是组组织织要要求求个个体体完完成成的的一一项项或或多多项项责责任任以以及及为为此此赋赋予予个个体的权力的总和。体的权力的总和。职职务务：即即工工作作。是是按按规规定定担担任任的的工工作作或或为为实实现现某某一一目目的的而而从从事事的的明明确确的的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职职等等：工工作作性性质质不不同同或或主主要要职职务务不不同同，但但其其困困难难程程度度、职职责责大大小小、工工作作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。二、工作分析的作用二、工作分析的作用 人力资源计划人力资源计划招招聘聘选选择择人力资源开发人力资源开发绩效评价绩效评价报酬和福利报酬和福利安全和健康安全和健康员工和劳动关系员工和劳动关系人力资源研究人力资源研究均等就业均等就业工作说明明工作说明明工作规范工作规范工作分析工作分析知知识识技技能能能能力力任任务务责责任任职职责责工作分析与人力资源开发与管理职能的关系图工作分析与人力资源开发与管理职能的关系图有助于人员甄选工作有助于人员甄选工作为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定了基础了基础有利于组织建立、健全人力资源管理制度有利于组织建立、健全人力资源管理制度为人力资源规划提供材料：确定冗员和缺员，为人力资源规划提供材料：确定冗员和缺员，实施人力资源规划实施人力资源规划 何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析缺缺乏乏明明确确的的完完善善的的书书面面的的职职位位说说明明，人人们们对对岗岗位位的的职职责责和和要要求求不不清楚；清楚；虽虽然然有有书书面面的的岗岗位位说说明明，但但与与实实际际工工作作的的情情况况不不符符，很很难难遵遵照照它它去实施；去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当当需需要要对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核时时，发发现现没没有有根根据据岗岗位位确确定定考考核核的的标准；标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。三、工作分析的内容和过程三、工作分析的内容和过程工作分析的内容工作分析的内容 工作描述 工作说明书 工作分析的过程工作分析的过程 准备阶段 信息收集 分析和汇总 编写职务说明书工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例常见问题常见问题M重重“硬硬”工作，轻软工作工作，轻软工作M重重“份内份内”工作，轻协调合作工作，轻协调合作M重重“硬硬”技能，轻软技能技能，轻软技能创造性沟通创造性沟通 人际技能人际技能 团队精神与合作能力团队精神与合作能力 顾客至上顾客至上 情绪稳定情绪稳定适合中国企业特点岗位设置方案适合中国企业特点岗位设置方案一个方法一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。避免三个倾向：避免三个倾向：从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标企业经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职责任务职责任务四、工作分析方法四、工作分析方法访谈法：访谈法：与任职者面谈倾向于聚焦在工作内容和工作与任职者面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上，描述他们做什么、怎么做以及他们完背景的信息上，描述他们做什么、怎么做以及他们完成其工作所处的条件。主管以评审任职者回答的准确成其工作所处的条件。主管以评审任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性等方面的信息。性，并提供涉及任务重要性等方面的信息。优点：适合收集所有类型的工作分析信息。优点：适合收集所有类型的工作分析信息。缺点：被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义，缺点：被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义，尤其在员工害怕分析将被用来作为起利益调整的依据尤其在员工害怕分析将被用来作为起利益调整的依据时。如取消工作或薪金削减。时。如取消工作或薪金削减。问卷法问卷法以以书书面面形形式式记记录录工工作作信信息息。可可分分为为开开放放式式问问卷卷和和封封闭闭式式问问卷卷。大大多多使使用用封封闭闭式式（答答案案统统一一，便于分析打分）。便于分析打分）。优优点点：最最适适宜宜被被用用在在信信息息需需要要来来自自好好几几个个人人时时（一一种种工工作作被被好好几几个个人人做做时时），据据此此确确定定可可适适用用于于一一个个组组之之中中的的所所有有工工作作的的挑挑选选标标准准、培培训训需要和评价标准。需要和评价标准。缺点：缺点：可应用性有限。可应用性有限。观察法观察法观观看看任任职职者者完完成成工工作作，通通常常被被用用作作对对访访谈谈的的某种补充。某种补充。优优点点：能能确确定定花花在在工工作作任任务务上上的的实实际际时时间间，而不是估计时间。而不是估计时间。缺点：缺点：并不是所有任务都可被观察到，尤其并不是所有任务都可被观察到，尤其不适用于脑力劳动者。当员工察觉到他们正不适用于脑力劳动者。当员工察觉到他们正在被观察时，他们的行为可能不典型。在被观察时，他们的行为可能不典型。实践法实践法工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。整个过程，从中获得工作分析的资料。优点：优点：可以了解工作的实际任务以及在体力、可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。所获信息真实、质量环境、社会方面的要求。所获信息真实、质量高高 缺点：缺点：要求工作分析人员具备从事某项工作的要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有一定的局限性，只适合较简单技能和知识，有一定的局限性，只适合较简单的工作。不用于需要进行大量训练才能胜任或的工作。不用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。有危害的工作。关键事件法（关键事件法（Critical Critical Incident TechniqueIncident Technique，CIA)CIA)观察和记录使工作成功或失败的行为特征或事件。观察和记录使工作成功或失败的行为特征或事件。记录内容：记录内容：（1 1）导致事件发生的原因和背景）导致事件发生的原因和背景 （2 2）员工特别有效或多余的行为）员工特别有效或多余的行为 （3 3）关键行为的后果）关键行为的后果 （4 4）员工自己能否支配或控制上述后果）员工自己能否支配或控制上述后果优优点点：能能发发现现对对工工作作绩绩效效起起主主要要作作用用的的行行为为，对对于于识识别别挑挑选选标标准准和和培训需要以及开发绩效评估形式来说很有效。培训需要以及开发绩效评估形式来说很有效。缺缺点点：无无法法对对工工作作提提供供一一种种完完整整的的描描述述。无无法法描描述述工工作作职职责责、工工作作任务、工作背景和最低资格的轮廓。费时多，所需成本大。任务、工作背景和最低资格的轮廓。费时多，所需成本大。管理职位描述问卷方法（管理职位描述问卷方法（MPDQMPDQ ）Management Position Description QuestionnaireManagement Position Description Questionnaire，MPDQMPDQ W.W.TornowW.W.Tornow和和P.R.PintoP.R.Pinto在在19761976年提出年提出与与PAQPAQ方法非常类似方法非常类似包括包括208208个用来描述管理人员工作的问题，分个用来描述管理人员工作的问题，分1313个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。管理人员自己评分。职能工作分析法（职能工作分析法（Functional Job Functional Job AnalysisAnalysis，FJA）美国训练与就业署开发美国训练与就业署开发是一种综合性的工作分析方法，其主要是一种综合性的工作分析方法，其主要目的是在对信息、人员、事物之间相互目的是在对信息、人员、事物之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。职说明。职位分析问卷法（职位分析问卷法（Position Position Analysis Questionnaire Analysis Questionnaire,PAQ,PAQ）19721972年由美国普渡大学（年由美国普渡大学（Purdue UniversityPurdue University）的麦考）的麦考密克（）提出的一种使用性很强的数量化工作分析方密克（）提出的一种使用性很强的数量化工作分析方法。法。PAQPAQ包括包括194194项问题，其中项问题，其中187187项被用来分析完成工作过项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外程中员工活动的特征（工作元素），另外7 7项涉及薪酬项涉及薪酬问题。问题。PAQPAQ中的所有项目被分为中的所有项目被分为6 6个类别个类别。PAQPAQ法所需要的时间成本很高，也非常繁琐。法所需要的时间成本很高，也非常繁琐。各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作杂的工作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真易失真问卷调查法问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念五、职务设计方法五、职务设计方法职务扩大化职务扩大化职务轮换职务轮换优秀业绩工作体系优秀业绩工作体系职务丰富化职务丰富化辅助职务设计方法：辅助职务设计方法：缩短工作周缩短工作周 弹性工作时间弹性工作时间 The end（第三章）第四章第四章 人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的含义及内容一、人力资源规划的含义及内容含义：含义：根据组织战略目标而制定的、是为使组织的战略目标在人根据组织战略目标而制定的、是为使组织的战略目标在人力资源保障与配置上得到有效支持而进行的有关人员使用方面的力资源保障与配置上得到有效支持而进行的有关人员使用方面的一种计划活动。一种计划活动。内容：内容：人力资源总体规划、人员补充计划、人员使用计划、人员人力资源总体规划、人员补充计划、人员使用计划、人员提升和调动计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计提升和调动计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。核心内容是预测人力资源需求与供给。划、退休解聘计划等等。核心内容是预测人力资源需求与供给。二、人力资源需求与供给的预测二、人力资源需求与供给的预测需求预测需求预测 应考虑的因素：（应考虑的因素：（1 1）劳动生产率的变化）劳动生产率的变化 （2 2）工作方法、工作职位的变化）工作方法、工作职位的变化 （3 3）机械化、自动化的提高）机械化、自动化的提高 需求预测的方法：（需求预测的方法：（1 1）经验估计法）经验估计法 （2 2）统计预测方法）统计预测方法 人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测 内部员工流动可能性矩阵图内部员工流动可能性矩阵图 马尔科夫矩阵分析马尔科夫矩阵分析 技术调查法技术调查法 继任卡法继任卡法人力资源外部供应预测人力资源外部供应预测 影响外部人力资源供应的因素影响外部人力资源供应的因素 （1 1）劳动力市场）劳动力市场 （2 2）人口发展趋势）人口发展趋势 （3 3）教育发展水平）教育发展水平 （4 4）科学技术发展）科学技术发展 （5 5）政府政策法规）政府政策法规三、职业通道、职类与职种规划三、职业通道、职类与职种规划为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道职类、职种的划分职类、职种的划分XXX个职位四、核心人才规划四、核心人才规划1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y2 2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）量差异、能力差异与结构欠缺）3 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况来的发展变化与业务的匹配状况4 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划、核心人才总量、结构与提升的系统规划5 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划才激励规划 The end（第四章）第五章第五章 员工招聘与录用员工招聘与录用一、员工招聘的意义一、员工招聘的意