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员工胜任能力模型 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望是选人重要？还是培训人更重要？你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。高绩效怎样产生？高绩效怎样产生？n n合适的素质合适的素质+有效的行为方式有效的行为方式=高绩效高绩效成就动机成就动机设定目标，设定目标，做到尽善尽美做到尽善尽美不断弥补知识、不断弥补知识、技能的不足技能的不足绩效持续绩效持续改进，改进，创新不断创新不断素质素质素质素质行为行为行为行为绩效绩效绩效绩效n n人力资源管理有两大基础：管人、理事。人力资源管理有两大基础：管人、理事。n n首先是职务分析，其次是人员分析。两大首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，人力资源管理就有了一个科学工作完成，人力资源管理就有了一个科学的基础。的基础。胜任能力（胜任能力（Competency)简介简介n n胜任能力（胜任能力（CompetencyCompetency）是从组织战略发展的需要）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。n n著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦 (McClelland)(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方法的博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。创始人。企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型部门部门/团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础员工关键胜任能力的设计基础 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事n n胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于21212121世纪世纪世纪世纪50505050年代初美国国务院选年代初美国国务院选年代初美国国务院选年代初美国国务院选拔外交官。拔外交官。拔外交官。拔外交官。n n美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。表现却令人非常失望。表现却令人非常失望。表现却令人非常失望。n n麦克莱伦麦克莱伦麦克莱伦麦克莱伦(McClelland)(McClelland)(McClelland)(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计博士应邀帮助美国国务院设计博士应邀帮助美国国务院设计博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。法基础的一些关键性的理论和技术。法基础的一些关键性的理论和技术。法基础的一些关键性的理论和技术。n n通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。美国高美国高美国高美国高级级级级公公公公务员务员务员务员的素的素的素的素质质质质模型模型模型模型核心任核心任职资职资格格维维度度具体能力具体能力领导变领导变革革(leading change)1.持持续续学学习习的能力的能力2.创创新能力新能力3.把握外界把握外界环环境境变变化的能力化的能力4.接受接受变变革的适革的适应应能力能力5.服服务动务动机机6.战战略思略思维维能力能力7.前瞻性前瞻性8.克服克服压压力的能力力的能力领导领导他人他人(leading people)1.冲突管理能力冲突管理能力2.管理文化差异的能力管理文化差异的能力3.廉廉洁洁与与诚实诚实4.团队领导团队领导能力能力成果成果驱动驱动(results driven)1.责责任心任心2.顾顾客（公众）服客（公众）服务务能力能力3.果断力果断力4.问题问题解决能力解决能力5.技技术术与与专业专业能力能力业务业务敏敏锐锐性性(business acumen)1.资产资产管理能力管理能力2.人力人力资资源管理能力源管理能力3.科技（知科技（知识识）管理能力）管理能力关系建立关系建立/沟通沟通(building coalitions/communication)1.说说服与服与协协商能力商能力2.口口头头沟通能力沟通能力3.人人际际互互动动的技巧与能力的技巧与能力4.关系建立能力关系建立能力5.文字沟通能力文字沟通能力6.政治洞察力政治洞察力加拿大高加拿大高加拿大高加拿大高级级级级公公公公务员务员务员务员核心任核心任核心任核心任职资职资职资职资格格格格能力维度核心能力智力(intellectual competencies)1.认知能力2.创造力建设未来的能力(future building competencies)1.愿景力管理能力(management competencies)1.行动管理2.组织知觉3.团队合作4.策略联盟人际能力(relationship competencies)1.人际关系2.沟通个人能力(personal competencies)1.毅力/抗压力2.道德和价值观3.人格4.行为的弹性5.自信 在在在在1973197319731973年，年，年，年，麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家博士在美国心理学家博士在美国心理学家博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Testing for Competency Testing for Competency Testing for Competency Rather Than IntelligenceRather Than IntelligenceRather Than IntelligenceRather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标。这篇文章的发表，标。这篇文章的发表，标。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。志着胜任素质运动的开端。志着胜任素质运动的开端。志着胜任素质运动的开端。胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且能显著区自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力的定义胜任能力的定义q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队中工作团队中的领导）；的领导）；q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的权自己是某一领域的权威）；威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。欢追求名誉）。素质冰山模型素质冰山模型Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机按素质构成要素分类按素质构成要素分类按素质构成要素分类按素质构成要素分类 按组织所需的核心专长与技能分类按组织所需的核心专长与技能分类按组织所需的核心专长与技能分类按组织所需的核心专长与技能分类n n基础素质基础素质基础素质基础素质n n特殊素质特殊素质特殊素质特殊素质n n通用素质通用素质通用素质通用素质n n可迁移素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质n n专业素质专业素质专业素质专业素质素质分类素质分类素质分类素质分类领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通用素质通用素质通用素质通用素质营销营销营销营销营销营销研发研发研发研发研发研发生产作业生产作业生产作业生产作业财务管理财务管理财务管理财务管理专业素质专业素质专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质美国美国MBA申请过程申请过程G/T EXAMG/T EXAM推荐信推荐信成绩单成绩单录取通知录取通知面试面试（行为事例访谈）（行为事例访谈）无领导无领导小组讨论小组讨论经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状n n 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究n 世界世界500500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 胜任能力模型胜任能力模型在中国的研究及实践现状在中国的研究及实践现状 n n目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。胜任能力模型理论并实践。研究方法研究方法 qqq目前国内研究人员主要采用探索性研究目前国内研究人员主要采用探索性研究目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷思路，针对高级管理人员，在广泛问卷思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素调查、访谈的基础上，通过主成分因素调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相分析，提炼出几大胜任能力，并构建相分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。关模型。关模型。qqq 国外主要根据专家、学者提出的胜任能国外主要根据专家、学者提出的胜任能国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求。力模型，演绎出具体的素质、能力要求。力模型，演绎出具体的素质、能力要求。素质词典的编制素质词典的编制素质词典的结构与内容素质词典的结构与内容目标与目标与目标与目标与行动族行动族行动族行动族帮助与帮助与帮助与帮助与服务族服务族服务族服务族管理族管理族管理族管理族认知族认知族认知族认知族影响力族影响力族影响力族影响力族自我概念族自我概念族自我概念族自我概念族能预测成功的二十项胜任特征能预测成功的二十项胜任特征n n目标与行动：成就导向成就导向 主动性主动性 关注质量和秩序关注质量和秩序n n帮助与服务：人际理解人际理解 客户和服务导向客户和服务导向n n影响力：影响影响 组织知觉力组织知觉力 建立关系建立关系n n管理：命令命令 团队合作团队合作 培养他人培养他人 团队领导团队领导n n认知：知识技能知识技能 分析思维分析思维 概念思维概念思维 信息寻求信息寻求n n自我概念：控制控制 自信自信 灵活性灵活性 组织观念组织观念成就成就成就成就导导导导向的向的向的向的评评评评量表量表量表量表等等级级行行为为描述描述A激励成就行激励成就行动动的的强强度与完整性度与完整性A-1A-1不符合在工作上的不符合在工作上的标标准。准。在工作上漫不在工作上漫不经经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴兴趣、家庭、运趣、家庭、运动动和朋友关系）。在和朋友关系）。在访谈过访谈过程中，受程中，受访访者者对对于自己的工作内容无法生于自己的工作内容无法生动动地描述有关的工作地描述有关的工作细细节节，却，却热热切地切地谈论谈论一些工作以外的活一些工作以外的活动动A0A0只只专专注在任注在任务务上。上。虽虽然努力工作，但然努力工作，但对对于于产产出却没有出却没有证证据据显显示达到杰出的示达到杰出的标标准。准。A1A1想要把工作做好。想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的想要努力工作以符合工作上要求的标标准。准。浓浓度想把工作做好或做度想把工作做好或做对对。偶。偶尔尔对对于浪于浪费费与无效与无效显现显现沮沮丧丧（例如抱怨（例如抱怨时间时间浪浪费费和想要做的更好），但和想要做的更好），但实际实际上没有特殊上没有特殊进进步。步。A2A2工作符合其他人工作符合其他人标标准。准。工作符合管理上的工作符合管理上的标标准（例如准（例如预预算的管理，符合算的管理，符合销销售的售的业绩业绩，品，品质质的要求）的要求）A3A3设设立自己衡量立自己衡量优优异的异的标标准。准。使用自己特定的方法来衡量使用自己特定的方法来衡量产产出，而不是一套来自上面管理要求的出，而不是一套来自上面管理要求的优优异的异的标标准。准。命名如命名如费费用、考用、考绩绩、时间时间管理、淘汰率（管理、淘汰率（SCRAP RATESSCRAP RATES）、打）、打击竞击竞争者等，或是争者等，或是设设立的目立的目标标不及于不及于A A5 5设设立的立的程度，都程度，都归纳归纳在在这这个部分个部分A4A4持持续续不断地改善不断地改善绩绩效。效。改改变变系系统统上或工作的方法，以改善上或工作的方法，以改善绩绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品效，（例如降低成本、提高效率，改善品质质，顾顾客客满满意，士气提升，收益增加），而没有意，士气提升，收益增加），而没有设设定任何特定任何特别别的目的目标标A5A5设设定挑定挑战战的目的目标标。设设定及达成挑定及达成挑战战的目的目标标，“挑挑战战”意意谓谓有一半的有一半的难难度是可以确度是可以确实实达成达成虽虽然然难难度度较较高，但高，但却不是不可能达成的目却不是不可能达成的目标标。开始。开始设设定（定（设设定所定所谓谓安全目安全目标标不具不具备备挑挑战战性，就不予性，就不予计计分）或引用特定的衡量底分）或引用特定的衡量底线线，比方，比方“当我接收的当我接收的时时候，效率是候，效率是20%20%，现现在已在已经经超超过过85%85%。A6A6成本效益分析。成本效益分析。依据投入跟依据投入跟产产出的衡量来做决策，出的衡量来做决策，设设立立优优先先顺顺序或序或选择选择目目标标：明确考量潜在的利：明确考量潜在的利润润、投、投资报资报酬率或成本效益的分析酬率或成本效益的分析A7A7评评量企量企业业的的风险风险。投入投入组织组织重要的重要的资资源和源和时间时间来来进进行行绩绩效的改善，效的改善，浓浓度全新而的挑度全新而的挑战战的目的目标标，例如开，例如开发发新新产产品与服品与服务务，进进行革新的操作方式，同行革新的操作方式，同时时减低减低风险风险性，例如利用市性，例如利用市场调查场调查，预预先分析先分析顾顾客的需求，或鼓励及支客的需求，或鼓励及支持部属承担持部属承担创创新的新的风险风险。A8A8坚坚持持创创新努力到底的精神。新努力到底的精神。采取充分的行采取充分的行动动面面对对挫折挫折险险阻，达成阻，达成创创新的目新的目标标；或成功的完成；或成功的完成创创新的新的结结果。果。成就成就成就成就导导导导向的向的向的向的评评评评量表量表量表量表等等级级行行为为描述描述B B成就的影响（成就成就的影响（成就计计分上是分上是3 3或更高的）或更高的）B1B1只管个人的表只管个人的表现现，经经由由时间时间管理技管理技术术及良好的工作方式，只及良好的工作方式，只为为改善个人工作的效率，或只影响改善个人工作的效率，或只影响单单一一个人如主要部属及秘个人如主要部属及秘书书的效率。的效率。B2B2影响影响1 1个或个或2 2个人个人，影响其，影响其财务财务上小上小额额的承的承诺诺。B3B3影响一群人（影响一群人（4 41515）人）人，获获得中量的得中量的销销售或售或财务财务承承诺诺。经经由工作使系由工作使系统统或其他的人更有效率地去改或其他的人更有效率地去改善群体的善群体的绩绩效。效。B4B4影响一个部影响一个部门门的人（超的人（超过过1515人），人），获获得一得一项项大的大的业绩业绩或相当程度的或相当程度的财务财务承承诺诺。B5B5影响一个中型影响一个中型组织组织（或是一个大（或是一个大组织组织的部的部门门）。B6B6影响一个大型影响一个大型组织组织。B7B7影响整个影响整个产业产业成就成就成就成就导导导导向的向的向的向的评评评评量表量表量表量表等等级级行行为为描述描述C C创创新的程度（在成就新的程度（在成就计计分分3 3或更高的分数）或更高的分数）C0C0没有任何的没有任何的创创新新C1C1单单位工作的位工作的创创新新，浓浓度自己工作上不曾度自己工作上不曾经历经历的的创创新做法，但或新做法，但或许许在在组织组织其他部其他部门门有此有此经验经验。C2C2组织组织的的创创新新，尝试尝试一些新一些新颖颖和不同的做法来改善和不同的做法来改善绩绩效。效。C3C3产业产业的的创创新新，利用独特的，利用独特的创创新来改善新来改善绩绩效，效，对对于于产业产业是全新是全新C4C4整个改革，整个改革，对对于于产业产业全新而有效率的改革全新而有效率的改革。例如苹果。例如苹果电脑对电脑对个人个人电脑电脑的的变变革；修克力革；修克力发发展展转换转换器，器，引引导电导电器工器工业业。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 定义绩定义绩优标准优标准 选取分析样本选取分析样本行为事件访谈行为事件访谈信息归类信息归类分类编码分类编码主题分析主题分析 建立胜任建立胜任能力模型能力模型框架并验证框架并验证编制胜任编制胜任能力模型能力模型 选定选定研究职位研究职位n绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。员工的标准。n专家小组：由领导者、人力资源管理层和研究人员组专家小组：由领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。成的专家小组。定义绩优标准定义绩优标准定义绩优标准定义绩优标准 n n根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。工进行调查。工进行调查。工进行调查。选取样本选取样本选取样本选取样本n n可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为一般以行为事件访谈法为主。主。获取样本有关胜任能力的数据资料获取样本有关胜任能力的数据资料获取样本有关胜任能力的数据资料获取样本有关胜任能力的数据资料n n行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。类似于绩效考核中的关键事件法。n n它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件或正面事件、不成功事件或负面事例，包括成功事件或正面事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。己总结一下事件成功或不成功的原因。n n通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，进行告进行内容分析，进行告进行内容分析，进行告进行内容分析，进行信息归类、分类编码、主题分信息归类、分类编码、主题分析，析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。n n根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。度，估计各类特征组的大致权重。度，估计各类特征组的大致权重。度，估计各类特征组的大致权重。建立胜任能力模型初步框架建立胜任能力模型初步框架建立胜任能力模型初步框架建立胜任能力模型初步框架n n验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。检验。检验。检验。验证胜任能力模型验证胜任能力模型验证胜任能力模型验证胜任能力模型素质得分绩效得分o胜任能力模型的编制胜任能力模型的编制案例：案例：A公司优秀开发人员素质模型公司优秀开发人员素质模型素质内容素质内容 等级等级 行为标准行为标准思维能力思维能力 4 4 恰当地运用已有的概念、方法、技恰当地运用已有的概念、方法、技 术等手段术等手段 找出最有效的解决问题的方找出最有效的解决问题的方 法，面对非常棘手的问题，运用已有的法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识经验或已掌握的知识 和技术分析问题产和技术分析问题产 生的原因，或最终找出解决生的原因，或最终找出解决 问题的方问题的方 法。法。成就导向成就导向 3 3 想方设法提高产品性能或工作效想方设法提高产品性能或工作效 率，为自己设立富有挑战性的目标，并率，为自己设立富有挑战性的目标，并 为达到这些目标而付诸行动。在工作中为达到这些目标而付诸行动。在工作中 采取一些新的方法或程序以采取一些新的方法或程序以 便成功地完便成功地完 成任务提高产品质量、加快产品开发速成任务提高产品质量、加快产品开发速 度。度。团队合作团队合作 3 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成愿意帮助解决工作群体中的其他成 员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。的技能传授给其他成员。素质模型的作用素质模型的作用招招招招聘聘聘聘筛筛筛筛选选选选：提提提提高高高高人人人人员员员员招招招招聘聘聘聘录录录录用用用用质质质质量量量量，降降降降低低低低人人人人员员员员流流流流 动率和交易成本动率和交易成本动率和交易成本动率和交易成本培培培培训训训训开开开开发发发发：为为为为培培培培训训训训提提提提供供供供依依依依据据据据和和和和导导导导向向向向。帮帮帮帮助助助助员员员员工工工工按按按按岗岗岗岗位要求改进工作行为。位要求改进工作行为。位要求改进工作行为。位要求改进工作行为。人人人人员员员员配配配配置置置置：人人人人与与与与岗岗岗岗位位位位匹匹匹匹配配配配，组组组组建建建建工工工工作作作作团团团团队队队队，提提提提高高高高团团团团队工作效能。队工作效能。队工作效能。队工作效能。晋升管理：晋升管理：晋升管理：晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。提升具有高绩效潜能的员工。提升具有高绩效潜能的员工。提升具有高绩效潜能的员工。职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯设设设设计计计计：帮帮帮帮助助助助员员员员工工工工了了了了解解解解个个个个人人人人需需需需求求求求与与与与工工工工作作作作行行行行为为为为特征，设计个人特征的职业规划。特征，设计个人特征的职业规划。特征，设计个人特征的职业规划。特征，设计个人特征的职业规划。能力素质模型维护的总负责者能力素质模型维护的总负责者人力资源部人力资源部修正公司的基本能力素质模型修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者各相关部门各相关部门 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整整能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者高层管理者高层管理者 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工调整能力素质模型中各部门的职责分工