卓越绩效模式理解、导入教案资料.ppt

企业卓越(zhuyu)绩效模式理解、李远环第一页，共200页。主要(zhyo)内容分三部分第一部分卓越绩效模式(msh)理解第二部分如何成功导入卓越绩效第三部分质量奖汇报材料准备第二页，共200页。第一部分卓越绩效(jxio)模式理解第三页，共200页。中国中国(zhnu)品质未品质未来来回顾过去的回顾过去的2 2年，我们经历的太多：国际环境急剧动年，我们经历的太多：国际环境急剧动荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜伏着荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜伏着的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危机，从的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危机，从染色馒头到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，从爆炸染色馒头到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，从爆炸西瓜到洗发水的西瓜到洗发水的“涉癌涉癌”再到奶粉中的三聚氢氨再到奶粉中的三聚氢氨如何在质量问题频发的时代，成为危机中的机如何在质量问题频发的时代，成为危机中的机遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机的当口，遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机的当口，免为被殃及的免为被殃及的“池鱼池鱼(ch y)”(ch y)”；如何取得质量圣；如何取得质量圣经，挖掘企业的第三代利润。经，挖掘企业的第三代利润。劣质原因企业不诚信消费者不理性政府监管不力寿命寿命(shumng)第四页，共200页。中国中国(zhnu)品质品质未来未来国际质量的大趋势如何？中国企业的未来又在哪国际质量的大趋势如何？中国企业的未来又在哪里？里？“中国品质中国品质”的大旗靠的是中国企业意识的的大旗靠的是中国企业意识的转变，要意识到没有品质就没有品牌，更要意识转变，要意识到没有品质就没有品牌，更要意识到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理走向走向(zuxing)(zuxing)了管理质量，我们必须树立卓越经了管理质量，我们必须树立卓越经营理念，从质量管理走向营理念，从质量管理走向(zuxing)(zuxing)管理质量，推管理质量，推动企业走向动企业走向(zuxing)(zuxing)卓越经营，从而让我们中国卓越经营，从而让我们中国自己的企业胸有成竹的拥冠自己的企业胸有成竹的拥冠“世界品质世界品质”！今天今天(jntin)(jntin)的质量的质量 明天的明天的市场市场质量管理管理质量品牌品质科技占有率第五页，共200页。国务院质量(zhling)发展纲要2012年2月6日国务院颁布了质量(zhling)发展纲要（2011-2020年）要（2011-2020年）纲要纲要(gngyo)提出：提出：质量发展的价值导向是质量发展的价值导向是“以人以人为本为本”质量发展的基本要求是质量发展的基本要求是“安全为先安全为先”质量发展的重要基石是质量发展的重要基石是“诚实守信诚实守信”质量发展的核心理念是质量发展的核心理念是“以质取胜以质取胜第六页，共200页。长寿企业的四个生命长寿企业的四个生命(shngmng)要素要素长寿企业生命要素宽容环境敏感财务保守凝聚力强第七页，共200页。顾客对质量顾客对质量(zhling)的要求的要求 顾客及顾客及相关方相关方满意的满意的质量质量 适适 用用 性性 质质量量符合性质量符合性质量由由具具体体的的、孤孤立立的的、客客观观的的和和解解析析式式的的概概念念向向着着抽抽象象的的、系系统统的的、主主观观的的和和综综合合式式的的概概念念不不断的演化的过程。断的演化的过程。卓越管理的发展卓越管理的发展(fzhn)演化演化第八页，共200页。1.质量检验管理阶段质量检验管理阶段20世纪初世纪初20世纪世纪30年代年代代表人物代表人物(rnw)：泰勒：泰勒特点：专职检验；技术标准；事后把关特点：专职检验；技术标准；事后把关科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(til)(1856-1915)设计、制造、制造、检验(jinyn)三三权分立分立聚焦于聚焦于产品品质量量质量管理的发展质量管理的发展第九页，共200页。2.统计质量控制管理阶段统计质量控制管理阶段20世纪世纪3050年年代代表人物代代表人物(rnw)：休哈特、：休哈特、道奇、道奇、罗米格罗米格特点：控制图；统计抽样；事后把关特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防事前预防统计统计(tngj)质量控制之质量控制之父：父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦聚焦(jjio)于于过程程质量量第十页，共200页。3.全面质量管理阶段全面质量管理阶段20世纪世纪60年代年代代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等克劳斯比、石川馨等特点特点(tdin)：全员、全面、全过程。：全员、全面、全过程。质量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993)质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008)TQC之父：之父：ArmandV.Feigenbaum费根鲍姆费根鲍姆1920-零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：PhilipB.Crosby克劳士比克劳士比(1926-2001)聚焦于体系聚焦于体系质量和量和产品品质量量第十一页，共200页。GB/T19579GB/T195804.管理管理(gunl)标准化阶段标准化阶段1）GB/T19000idtIS09000（GB/T19000、GB/T19011、GB/T19001、GB/T19004）2）GB/T24000idtIS0140003）GB/T28000idtOHSAS180004）GB/T19579、GB/T19580ISO9000ISO14000OHSAS18000企业企业(qy)卓越卓越管理模式管理模式（整合、瓶（整合、瓶颈）颈）企业企业(qy)优优秀秀管理模式管理模式第十二页，共200页。质量(zhling)内部(nib)质量外部(wib)质量市场研发供应生产销售-内部内部可控可控服务弥补服务弥补从质量管理到经营质量的认识从质量管理到经营质量的认识第十三页，共200页。企业(qy)如何打破从优秀到卓越的瓶颈？1.认识卓越绩效认识卓越绩效(jxio)模式模式2.实施卓越绩效实施卓越绩效(jxio)模式模式第十四页，共200页。卓越卓越(zhuyu)绩效绩效综合管理方法组织、个人得到进步和发展顾客和其他相关方创造价值组织持续获得成功通过组织整体绩效使提高为使6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等顾客、员工(yungng)、股东、供应商、合作伙伴、社会市场占有率、利润率、员工(yungng)/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量第十五页，共200页。请各位领导先思考请各位领导先思考(sko)以下问题以下问题1.企业(qy)存在的价值是什么？2.怎样才能实现(shxin)企业的价值？3.怎样才能持续实现企业价值？第十六页，共200页。作为(zuwi)老板要做四件事找人分钱建防火墙做梦（梦想(mngxing)）-企业愿景规划1.帮助(bngzh)员工2.帮助(bngzh)客户3.帮助(bngzh)国家1.挣钱2.快乐生活3.学点东西第十七页，共200页。企业家的境界企业家的境界(jngji)境界1企业生存期-解决生死-老板亲自做（动脑又动手）做榜样境界3企业发展期-如何持续发展-老板做梦想（平衡相关方利益关系,做善）做神境界2企业成长期-如何发展-老板只动脑（动脑不动手）做领袖第十八页，共200页。社会社会(shhu)顾客顾客(gk)供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东(gdng)员工员工1.1.企业存在的价值是什么？企业存在的价值是什么？为利益相关方为利益相关方创造价值创造价值第十九页，共200页。社会社会(shhu)顾客顾客(gk)供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东(gdng)员工员工1.企业要企业要正正常常经营经营2.怎样才能实现企业的价值？2.要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益质量改进与提质量改进与提高离不开高质高离不开高质量的合作伙伴量的合作伙伴质量价值链第二十页，共200页。社会社会(shhu)顾客顾客(gk)供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东(gdng)员工员工2.企业要实现从企业要实现从优优秀秀到到卓越卓越转变转变3.怎样才能持续实现企业价值？1.除了平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益瓶瓶颈颈第二十一页，共200页。从优秀到卓越转变中企业家存在从优秀到卓越转变中企业家存在(cnzi)困惑困惑?1是否是否(shfu)在做正确的事？在做正确的事？2是否在用正确的方法方式是否在用正确的方法方式(fngsh)做事？做事？3是否选对人做对事？是否选对人做对事？例一个企业家的转变第二十二页，共200页。实施卓越实施卓越(zhuyu)绩效的目的绩效的目的实施卓越实施卓越绩效目的绩效目的引导追求引导追求卓越绩效卓越绩效自我学习自我学习树立典范，分树立典范，分享成功经验享成功经验提高经营质量提高经营质量增强竞争优势增强竞争优势质量奖评价质量奖评价第二十三页，共200页。导入卓越绩效导入卓越绩效(jxio)模式的意义模式的意义导入卓越导入卓越模式模式(msh)意义意义1.有助于各类组织应对当前挑战(tiozhn)及其复杂性。（既要在今日产出成果又要有效应对未来）2.无论是大企业还是小企业，无论是服务无论是大企业还是小企业，无论是服务业还是制造业，无论是踞于一点还是全球业还是制造业，无论是踞于一点还是全球开花，卓越绩效模式都是开花，卓越绩效模式都是帮助企业在不确定帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架积极挑战卓越绩效第二十四页，共200页。卓越绩效卓越绩效(j xio)(j xio)模式的框架模式的框架领导领导(lndo)作作用三角用三角结果结果(jigu)作作用三角用三角工作结果工作结果=思考方式思考方式热热情情能力能力一流执行力的打造：在微笑中接受强硬在开心中接受改变组织概述环境、关系和挑战领导力的高度已经成为左右中国企业能否走向世界舞台的重要因素第二十五页，共200页。卓越卓越(zhuyu)绩效模式的灵魂绩效模式的灵魂1.远见卓识远见卓识的领导的领导富有远见卓识和富有远见卓识和灵感的领导，外加灵感的领导，外加坚定不移的宗旨。坚定不移的宗旨。2.顾客驱动的顾客驱动的卓越卓越创建创建可持续的可持续的顾客价值顾客价值。3.组织和个人组织和个人的学习的学习通过学习，通过学习，以挑战以挑战现状和实现变革现状和实现变革。学习型组织有两个层面第二十六页，共200页。27战略需求略需求业务业务(yw)(yw)层层面面面面组织组织(zzh)(zzh)发发展展展展层层面面面面个人个人个人个人层层面面面面部部部部门层门层面面面面企企企企业层业层面面面面人人员能力能力工作效率工作效率保持效果保持效果学学习型型组织(zzh)的两个的两个层面面发展需求运作需求第二十七页，共200页。4.重视员工和合作伙伴1.卓越是卓越是使使员员工工贡贡献最大化献最大化。2.卓越是指卓越是指发发展和保持展和保持增增值值的的合作伙伴合作伙伴。卓越着眼未来卓越着眼未来发发展，展，让组织让组织(zzh)利利益相关方益相关方对组织对组织(zzh)建立建立长长期期信心信心6.关注(gunzh)未来5.快速响快速响应应和灵敏性和灵敏性卓越是通卓越是通过过快速快速变变化的能力和化的能力和灵活性，灵活性，满满足足顾顾客快速客快速变变化和化和个性化的需求个性化的需求。寻找寻找(xnzho)创新和改进的机创新和改进的机会，实现变革。如西环路限会，实现变革。如西环路限高创新高创新7.促进创新的管理第二十八页，共200页。卓越绩效模式卓越绩效模式(msh)的灵魂的灵魂卓越卓越(zhuyu)意味着超越组织意味着超越组织运营的最低法规要求，努力理解运营的最低法规要求，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。和响应社会各利益相关方的期望。9.社会责任和公民(gngmn)义务8.基于事实和管理卓越意味着通过一系列独立和卓越意味着通过一系列独立和相关体系、过程和相关体系、过程和事实来管理事实来管理组织组织。实现使实现使所有利益相关方喜悦的所有利益相关方喜悦的结果结果。10.关注结果和创造价值强调以强调以系统观点管理系统观点管理整个组织整个组织及其关键过程。及其关键过程。11.系统观点第二十九页，共200页。1 1阶段：对问题的被动反应阶段：对问题的被动反应运行基于运行基于(jy)(jy)活动而非过程，活动而非过程，对于即刻需或问题做出反应。对于即刻需或问题做出反应。卓越卓越(zhuyu)绩效与企业管理成熟度绩效与企业管理成熟度管管理理成成熟熟过过程程2 2阶段：阶段：早期的系统方法。早期的系统方法。各部门间开始有一些协调，各部门间开始有一些协调，确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。战略目标运营目标3 3阶段：协调一致的方法阶段：协调一致的方法各部门间具有学习分享和相互协调过程对应了关键战略和目标战略目标运营目标战略目标运营(ynyng)目标4 4阶段：阶段：整合的方法整合的方法过程和测量指标追踪着关键战略目标和运营目标的进展。战略目标运营目标第三十页，共200页。1 1 美国美国(mi u)(mi u)波多里波多里奇国家质量奖（奇国家质量奖（19871987年设立，世界最大）。年设立，世界最大）。世界世界(shji)(shji)三大质量奖三大质量奖全世界有全世界有全世界有全世界有8080多个国家多个国家多个国家多个国家(guji)(guji)和地区都设立了质量奖，最著名的有：和地区都设立了质量奖，最著名的有：和地区都设立了质量奖，最著名的有：和地区都设立了质量奖，最著名的有：奖项：制造业、服务业和小企业奖项：制造业、服务业和小企业每年评审一次，其中每一类别最每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。里奇质量奖是竞争性的。第三十一页，共200页。美国美国(miu)波多里奇国家质波多里奇国家质量奖的产生量奖的产生80年代初，不良年代初，不良(bling)质量成本高达销售收入质量成本高达销售收入的的20%经济界警醒，全国质量革命，向日本学习，强调质经济界警醒，全国质量革命，向日本学习，强调质量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。20世纪世纪90年代重新回到了世界经济霸主的位置。年代重新回到了世界经济霸主的位置。波多里奇推动波多里奇推动“质量提高法质量提高法”，87年年8月月20里根里根总统签署生效总统签署生效第三十二页，共200页。4.2 战略战略 85 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 8585 分分 4.5 过程管理过程管理 8585分分 4.7 经营结果经营结果 450450 分分 4.4 资源资源 8585分分 4.1 领导领导 120120 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 90 90分分 组织概述组织概述组织概述组织概述环境、关系与挑战环境、关系与挑战环境、关系与挑战环境、关系与挑战美国质量奖框架图美国质量奖框架图第三十三页，共200页。2欧洲欧洲(uzhu)质量奖质量奖欧洲质量奖（欧洲质量奖（1991年设立）：年设立）：最具有竞争性，每个类别只有一最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。个最高奖。欧洲质量奖分五个类别（大企业、欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门公司运营部门(bmn)、公共事业、公共事业部、中小企业（包括独立企业、部、中小企业（包括独立企业、分支机构）、三个等级（欧洲分支机构）、三个等级（欧洲最高质量奖、欧洲质量奖、入围最高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。奖）。欧洲最高质量奖：获奖企业的质欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲或世量方法和经营结果应是欧洲或世界界(shji)的楷模。的楷模。欧洲质量奖：授予在卓越模式的欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的企某一基本理念方面表现优秀的企业。业。入围奖：意味着企业在持续改进入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面获得其质量管理的基本原则方面获得了较高的水准。了较高的水准。第三十四页，共200页。3日本日本(rbn)戴明奖戴明奖日本戴明奖（日本戴明奖（1951年设年设立，世界最早立，世界最早)：奖项：针对个人的戴明奖项：针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。实施奖。日本松下日本松下(snxi)、丰、丰田都是获得了戴明实施田都是获得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞奖。戴明实施奖是非竞争性的。争性的。第三十五页，共200页。日本日本(rbn)戴明实施奖戴明实施奖戴明实施(shsh)奖评奖事项及其相互联系1.经营经营方方针针及其展开及其展开20分分2.新新产产品的品的开开发发及及业务业务政策政策20分分3.产产品品品品质质及及业务质业务质量的管量的管理和改善理和改善20分分4.管理体系的完管理体系的完备备10分分5.品品质质信息信息的收集分析的收集分析和和IT的活用的活用15分分6.人才的人才的能力开能力开发发15分分品质核心体系（50分）第三十六页，共200页。企业为什么需要企业为什么需要(xyo)导入卓越绩导入卓越绩效模式效模式1.帮助实现(shxin)企业家的基业长青梦想2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展(fzhn)的瓶颈3.帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事?第三十七页，共200页。卓越(zhuyu)绩效评价准则卓越绩效与卓越绩效与ISO9000等管理方法等管理方法(fngf)的区别的区别ISO9000QCC六西格玛过程文件(wnjin)化，使成果可持续识别重点改进的业务消除关键波动原因实现整合定义、度量、分析、改进、控制DMAIC第三十八页，共200页。卓越绩效卓越绩效(jxio)与与ISO9000区别区别1质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职责管理职责资源管资源管理理测量、分测量、分析改进析改进满满意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务产产品品/或或 服服务务 实实 现现卓越绩效(jxio)模式第三十九页，共200页。卓越绩效(jxio)与ISO9000区别2卓越(zhuyu)绩效ISO9000目的是为所有相关方创造价值，长期(chngq)成功。目的是为证明企业有能力稳定地提供顾客和适用的法律法规要求产品。第四十页，共200页。卓越绩效(jxio)与ISO9000区别3卓越(zhuyu)绩效ISO9000关注经营质量（包含质量ISO9000、环境(hunjng)ISO14000和安全OHSAS18000）关注产品质量，仅指质量体系。第四十一页，共200页。卓越绩效(jxio)与ISO9000区别4卓越(zhuyu)绩效ISO9000性质是成熟度标准用量化的方法评价组织(zzh)卓越经营的成熟度。性质是符合性标准，用非量化的方法评价质量管理体系的符合性。第四十二页，共200页。卓越(zhuyu)绩效与ISO9000区别5卓越(zhuyu)绩效ISO9000诊断式评价，重在发现(fxin)组织最强和最需改进的地方。过程合格评定，重在发现执行与规定的偏差。第四十三页，共200页。卓越绩效(jxio)与ISO9000区别6卓越(zhuyu)绩效ISO9000主线主线是各项工作围绕着经营是各项工作围绕着经营战略、目标与发展方向战略、目标与发展方向(fngxing)，旨在实现五大相关方旨在实现五大相关方的和谐共赢。的和谐共赢。主线主线是各项工作围绕是各项工作围绕质量方针、目标，质量方针、目标，旨在增强顾客满意。旨在增强顾客满意。第四十四页，共200页。卓越绩效(jxio)与ISO9000区别7卓越(zhuyu)绩效ISO9000对比结果与标杆及竞争对手(dushu)进行比较。对比结果与自已比较。第四十五页，共200页。1 1 治理治理(zhl)governance(zhl)governance 在在组组织织工工作作中中实实行行的的管管理理和和控控制制系系统统。包包括括批批准准战战略略方方向向、监监视视和和评评价价高高层层领领导导绩绩效效、财财务务审审计计、风风险险管管理理、信信息息披披露露等活动。等活动。2 2 标杆标杆 benchmarks benchmarks 针针对对相相似似的的活活动动，其其过过程程和和结结果果代代表表组组织织所所在在行行业业的的内内部部或外部最佳的运作实践和绩效。或外部最佳的运作实践和绩效。术语(shy)和定义第四十六页，共200页。使命使命mission组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。的责任。愿景愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。的理想状态。价值观价值观value组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。核心价值观核心价值观核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体使全体(qunt)员工必需信奉的信条，它是表明企业员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。如何生存的主张。是人或组织(zzh)自我的生命意义的定位。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。组织做事的基本(jbn)原则对组织未来的生动描述为全球能源流通领域提供一流的设备和服务打造百年品牌，成为行业领袖以人为本，诚信经营第四十七页，共200页。4.1.2社会责任社会责任(zrn)（40）4.1.2.1公共责公共责任任(zrn)4.1.2.2道德行道德行为为4.1.2.3公益支公益支持持4.1领导(lndo)（100）4.1.1组织的领导（组织的领导（60）4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用(zuyng)4.1.1.2组织的治理组织的治理4.1.1.3组织绩效的评审组织绩效的评审第四十八页，共200页。4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用确定和展开组织确定和展开组织(zzh)的价值观、长短期方向和绩的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通效目标；与员工和关键供应商双向沟通营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵守法规和倡导诚信经营的环境。恪守道德规范守法规和倡导诚信经营的环境。恪守道德规范并影响组织并影响组织(zzh)的相关方的相关方 4.1 领导(ln do)4.1.1组织的领导组织的领导(lndo)（60分）分）组织应说明高层领导组织应说明高层领导(lndo)如何确定发展方向、完善组织如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：国家产业政策国家产业政策国家产业政策国家产业政策 社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期 市场需求市场需求市场需求市场需求 组织的资源组织的资源组织的资源组织的资源 组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益 先进性先进性先进性先进性 可行性可行性可行性可行性 可测量性可测量性可测量性可测量性 与组织的长短期发展方向相一致与组织的长短期发展方向相一致与组织的长短期发展方向相一致与组织的长短期发展方向相一致 确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况。并考虑如下方面：外部环境等实际情况。并考虑如下方面：外部环境等实际情况。并考虑如下方面：外部环境等实际情况。并考虑如下方面：以顾客为导向追求卓越。科学发展观。以顾客为导向追求卓越。科学发展观。以顾客为导向追求卓越。科学发展观。以顾客为导向追求卓越。科学发展观。组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。关注未来。管理创新。关注未来。管理创新。关注未来。管理创新。关注未来。管理创新。基于事实的管理。基于事实的管理。基于事实的管理。基于事实的管理。社会责任。社会责任。社会责任。社会责任。好的好的CEO不是累死自己闷不是累死自己闷死别人死别人第四十九页，共200页。4.1.1.2组织的治理（组织的治理（Governance)行为管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护行为管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评审组织绩效的评审评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警(yjn)和应变能力。和应变能力。定期评价关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，并说明近定期评价关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，并说明近期绩效评审结果。期绩效评审结果。根据绩效评审结果，确定改进关键业务优先次序，识别创新机会，在组织内根据绩效评审结果，确定改进关键业务优先次序，识别创新机会，在组织内外一致地实施。外一致地实施。董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导绩效。董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导绩效。高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统(kn zh x tn)。如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如股权收益、员工权益、供方权益等；如股权收益、员工权益、供方权益等；4.1 领导(ln do)第五十页，共200页。领导(lndo)的职能领导(lndo)要回答的问题：企业做什么？企业做什么？企业要到哪里去？企业要到哪里去？企业的做事企业的做事(zush)原则是原则是什么？什么？企业如何做？企业如何做？分别涉及组织的：使命愿景核心价值观战略规划使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。第五十一页，共200页。请大家(dji)考虑你想成为(chngwi)千万富翁吗？第五十二页，共200页。对领导对领导(lndo)的认识的认识杰克杰克韦尔奇曾说韦尔奇曾说在成为领导在成为领导(lndo)前，你的成功同自己的成长有关。前，你的成功同自己的成长有关。在成为领导在成为领导(lndo)后，你的成功同别人的成长有关。后，你的成功同别人的成长有关。这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要的，还需要(xyo)培养、建设优秀的、高绩效的团培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。队力量才能成就企业的经营目标。第五十三页，共200页。为什么员工(yungng)不跟随你？因为(ynwi)他们不认可你的领导力下级与上级行为(xngwi)的基本规范到位而不越位怎么到位第五十四页，共200页。领导领导(lndo)到位到位会流程设计会流程设计会工作会工作(gngzu)安排安排会用（管）人会用（管）人会激励会激励会监督会监督会配合会配合第五十五页，共200页。管理者的四大管理者的四大(sd)任务任务(德鲁德鲁克克)管理者的四大(sd)任务为：创造(chungzo)未来管理现在管理自己领导他人第五十六页，共200页。高层领导的主要高层领导的主要(zhyo)任务任务确定确定1.价值观、发展方向和绩效目标2.改进关键业务优先次序营造营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习、遵守法律法规、倡导诚信等方面经营环境完善完善组织的治理评价评价1.组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。2.关键绩效指标。履行履行公共责任、公民义务及恪守道德规范第五十七页，共200页。中层存在中层存在(cnzi)的问题的问题中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑头脑”和和“四肢四肢”的的“脊柱脊柱”，但中层往往存在，但中层往往存在(cnzi)以下问题以下问题:1.执行不自觉执行不自觉,工作不开心工作不开心;2.面上服从面上服从,心理不服心理不服;3.价值观与企业或领导人不一致价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一意见不能统一;4.想做好但对管理又无从下手；想做好但对管理又无从下手；5.想做得更好的中层管理人员双遭遇职业成长和个人素质升华想做得更好的中层管理人员双遭遇职业成长和个人素质升华的瓶颈。的瓶颈。第五十八页，共200页。如何做最好的中层如何做最好的中层(zhngcng)领导？领导？作为中层，最重要的不是作为中层，最重要的不是(bshi)去去在乎和评价领导的管理方式。在乎和评价领导的管理方式。最重要的是要时刻反思自己到底做了什最重要的是要时刻反思自己到底做了什么么(shnme)事情来赢得领导的支持和信事情来赢得领导的支持和信任。任。第五十九页，共200页。如何如何(rh)做最好的中层领导？做最好的中层领导？1.保证完成任务保证完成任务1.1有条件要执行，没有条件创造条件也要执行有条件要执行，没有条件创造条件也要执行1.2永远不当永远不当“差不多先生差不多先生”2、敢于承担责任、敢于承担责任做解决问题的高手，不做找借口的高手。做解决问题的高手，不做找借口的高手。3、学会超越、学会超越3.1、超越你的优秀、超越你的优秀3.2、超越你的部门、超越你的部门(bmn)3.3、超越你的位置、超越你的位置第六十页，共200页。使命使命(shmng)、愿景、价值观、愿景、价值观使命(shmng)愿景价值观是企业(qy)文化的核心当企业无法通过对某些人当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的硬性规定提高工作绩效的时候，激发这些人内心对时候，激发这些人内心对工作的激情便成了文化的工作的激情便成了文化的职责职责所在。所在。工作中能够测度、规范化工作中能够测度、规范化和流程化的部分，企业可和流程化的部分，企业可借助标准化、薪酬制度和借助标准化、薪酬制度和流程再造等管理学工具实流程再造等管理学工具实现资源最大化现资源最大化文化职责第六十一页，共200页。企业企业(qy)(qy)文化的三重结构文化的三重结构外在表现外在表现(bioxin)和载体和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层文件、程序文件、程序/制度制度/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和价值标准、基本信念和行为规范等的总和(zngh)及其在及其在企业活企业活动中的反映。动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络第六十二页，共200页。关于(guny)使命迪斯尼的使命这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受(xingshu)天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。使命：组织之所以存在(cnzi)的理由。第六十三页，共200页。沃尔马的使命(shmng)使命：使命：“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西买到同样的东西”。为了降低采购成本，沃尔马将采购服务置于全球供应链为了降低采购成本，沃尔马将采购服务置于全球供应链中，降低采购成本的巨大压力让供应商抱怨不断中，降低采购成本的巨大压力让供应商抱怨不断(bdun)。为缩小流通成本，沃尔马在信息系统建设上。为缩小流通成本，沃尔马在信息系统建设上投入了大量资金，通过有效的物流管理降低成本。投入了大量资金，通过有效的物流管理降低成本。第六十四页，共200页。关于(guny)愿景愿景：组织对未来的生动(shngdng)描述。福特愿景：让每个人都能开得起车。福特愿景：让每个人都能开得起车。100多年前，福特为了实现多年前，福特为了实现“让每让每个个人都能开得起车人都能开得起车”的愿景，竭尽全的愿景，竭尽全力力降低汽车降低汽车(qch)的生产成本。由于的生产成本。由于黑色的汽黑色的汽车相对来说成本低，福特便放弃了车相对来说成本低，福特便放弃了所所有其它顔色。此后，福特汽车有其它顔色。此后，福特汽车(qch)文化演文化演变为了一切以降低成本为中心进行变为了一切以降低成本为中心进行设设计和生产。计和生产。第六十五页，共200页。愿景激励(jl)作用虎狼之虎狼之狮是如狮是如何何(rh)打造出打造出来的来的一是对迟到者当场斩首。二是军纪抗命者斩、临阵脱逃者斩、救援(jiyun)不力者斩。三是本次出征每人一两饷银。第六十六页，共200页。关于(guny)价值观惠普惠普尊重个人尊重个人。路透社路透社准确，独立，可靠和开放，及准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本。时，创新和以客户为本。美国军队美国军队忠诚忠诚(zhngchng)，负责，尊，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。精神。价值观：是组织(zzh)的行为准则。第六十七页，共200页。确立确立(qul)价值观前，试价值观前，试问是不是你真问是不是你真正的价值观？正的价值观？价值观以人为本是不是出于内是不是出于内心心(nixn)的的对员工的尊重对员工的尊重准备准备(zhnbi)通通过哪些方式来过哪些方式来落实这个价值落实这个价值观观价值观团队精神各个部门之间的壁垒非各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十常严重，跨部门沟通十分困难，很多部门上级分困难，很多部门上级压制下级，担心被超越压制下级，担心被超越等现象，这说明价值观等现象，这说明价值观没有被实践。没有被实践。第六十八页，共200页。怎样(znyng)让价值观被实践？将公司的价值观、文化和将公司的价值观、文化和期望编入期望编入员工员工(yungng)手册手册借助企业文化操作工具（如借助企业文化操作工具（如故事、仪式庆典故事、仪式庆典(qngdin)、氛围、场景、语言等）和、氛围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能把企业各种平台宣传，就能把企业文化融入绩效直到进入每个文化融入绩效直到进入每个员工的内心。员工的内心。第六十九页，共200页。某铝业公司的使命某铝业公司的使命(shmng)、愿景和核心价值观、愿景和核心价值观核心价值观核心价值观v质量质量追求追求(zhuqi)卓越，创造经典。卓越，创造经典。v诚信诚信“诚信诚信”乃兴业之道、立身之本。我们信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以乃兴业之道、立身之本。我