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企业战略管理培训课件企业战略管理培训课件 n战略的基本目的：战略的基本目的：n外部定位：外部定位：n选择行业，并在某一个特定的行业中相对于竞争对选择行业，并在某一个特定的行业中相对于竞争对手的优势；手的优势；n内部匹配：内部匹配：n公司的活动与投资之间的协调一致。公司的活动与投资之间的协调一致。商业模式帮助企业解决以下问题商业模式帮助企业解决以下问题:企业的商业模式企业的商业模式关于战略如何帮助企业获得关于战略如何帮助企业获得竞争优势竞争优势和和实现实现卓越赢利能力卓越赢利能力的管理模式的管理模式顾客的选择顾客的选择产品的定义和差异化产品的定义和差异化为顾客创造价值为顾客创造价值获得和保留顾客获得和保留顾客产品和服务的生产产品和服务的生产产品和服务如何向市场投放产品和服务如何向市场投放企业内部活动的组织企业内部活动的组织资源的配置资源的配置实现和保持高水平的赢利能力实现和保持高水平的赢利能力长期增长长期增长 战略三角形战略三角形(三三C)C)CompanyCompanyCompetitorsCompetitorsCustomersCustomers环境环境环境环境 公司远景公司远景目标与目的目标与目的 公司优势公司优势 公司的生存、发展公司的生存、发展 资资源源业业 务务结构结构 公司的角色体制公司的角色体制 过程过程环环境境环环境境战略三角形战略三角形 战略偏移的风险战略偏移的风险6 战略管理是企业管理的组成部分战略管理是企业管理的组成部分转换系统转换系统未来输入未来输入目前输入目前输入目前输出目前输出未来输出未来输出作业管理作业管理运营管理运营管理战略管理战略管理 战略管理与运营管理、作业管理的区别战略管理与运营管理、作业管理的区别战略战略运营运营作业作业系统系统时间时间决策方法决策方法决策过程决策过程目标目标开放性开放性长期长期定性定性非程序性非程序性满意原则满意原则封闭性封闭性短期短期定量定量程序性程序性最佳原则最佳原则 三、战略的层次n公司级战略公司级战略 (corporate strategy)n竞争战略竞争战略 或或 业务战略业务战略 (business strategy)n职能战略职能战略 (functional strategy)公司级战略公司级战略发展发展维持维持紧缩紧缩业务层战略业务层战略职能战略职能战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等密集性发展密集性发展一体化发展一体化发展多元化发展多元化发展市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓产品开发产品开发垂直一体化垂直一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化内部发展内部发展并购并购战略联盟战略联盟实实现现方方式式 规划战略规划战略（预定性）（预定性）四、战略管理的过程与内容四、战略管理的过程与内容实际战略实际战略战略反应战略反应（适应性）（适应性）战略部分是规划的，战略部分是规划的，部分是根据环境变化部分是根据环境变化所作的反应。所作的反应。规划的、意图的、突发的和实现了的战略规划的、意图的、突发的和实现了的战略 战略实现过程的五个步骤战略实现过程的五个步骤j确定公司的确定公司的愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观以及主要的公司以及主要的公司目标和目的。目标和目的。k分析外部竞争环境，把握分析外部竞争环境，把握机会机会和和威胁。威胁。l分析组织的内部环境，把握分析组织的内部环境，把握优势优势和和劣势。劣势。所选择的战略应当所选择的战略应当:n基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁外部的威胁n与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。n适当的并且能够支持有效的商业模式适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略实施战略 战略管理的基本内容战略管理的基本内容 战略的表现形态根据战略制定的情况根据战略制定的情况（1 1）可靠性）可靠性（2 2）接受性）接受性（3 3）创新性）创新性 战略的表现形态战略的表现形态 可靠性可靠性接受性接受性姿态性战略姿态性战略创新性创新性样板性战略样板性战略完整性战略完整性战略传统性战略传统性战略否否是是是是是是否否否否 五、企业愿景、使命、价值观五、企业愿景、使命、价值观n愿景、使命、价值观的含义愿景、使命、价值观的含义 n影响愿景、使命、价值观的主要因素影响愿景、使命、价值观的主要因素n企业使命的内容企业使命的内容#企业愿景、使命企业愿景、使命的含义的含义n在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的合表现就是组织的愿景、使命愿景、使命。n企业愿景企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。的目标。n使命使命(Mission)：企业：企业“存在理由存在理由”的宣言，它明确陈述：的宣言，它明确陈述：n企业的经营哲学、经营的准则等企业的经营哲学、经营的准则等n对企业进行界定（业务、服务对象等）对企业进行界定（业务、服务对象等）n将本企业与同类型其他企业区分将本企业与同类型其他企业区分#价值观价值观公司的价值观应当说明公司的价值观应当说明:n管理层和雇员应当如何行动管理层和雇员应当如何行动n应当怎样开展业务应当怎样开展业务n应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 n组织文化组织文化n一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准规范和标准 n通常被视为竞争优势的一项重要来源通常被视为竞争优势的一项重要来源 影响影响愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观的主要因素的主要因素n企业的历史；企业的历史；n外部环境的长期影响；外部环境的长期影响；n内部相对稳定的资源；内部相对稳定的资源；n企业文化；企业文化；n主要经营者的观念；主要经营者的观念；n相关利益群体等。相关利益群体等。基本作用基本作用n战略形成的基础；战略形成的基础；n企业文化的组成部分；企业文化的组成部分；n增强企业的凝聚力；增强企业的凝聚力；n协调企业各部门的经营等。协调企业各部门的经营等。企业使命企业使命的主要内容的主要内容n企业存在的原因；企业存在的原因；n核心价值观；核心价值观；n顾客和市场；顾客和市场；n行业中的地位；行业中的地位；n发展前景；发展前景；n社会形象；社会形象；n经营的主要业务；经营的主要业务；n对组织成员的态度等。对组织成员的态度等。第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析 n孙子兵法孙子兵法 五事：五事：道、天、道、天、地、将、法地、将、法 七计：七计：主孰有道？将孰有能？主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？赏罚孰明？企业战略环境主要因素企业战略环境主要因素n外部外部 宏观、行业分析宏观、行业分析 n内部内部 企业资源、企业素质、企业文化企业资源、企业素质、企业文化n相关利益集团相关利益集团 产产业组织模型业组织模型外部环境：外部环境：宏观环境、宏观环境、产产业环境业环境有吸引力的有吸引力的产产业：业：产产业的结构特点业的结构特点战略设计：战略设计：针对某一特定针对某一特定产产业的战略业的战略资产或技能：资产或技能：设法取得战略要求的资产或技能设法取得战略要求的资产或技能战略实施：战略实施：选择战略行动选择战略行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 资源基础模型资源基础模型资源：资源：企业生产经营的投入企业生产经营的投入能力：能力：各类资源的组织各类资源的组织竞争优势：竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的有吸引力的产产业：业：利用企业资源和能力发掘市场机会利用企业资源和能力发掘市场机会战略设计和实施：战略设计和实施：选择战略行动选择战略行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 国际国际 环境环境 国内国内 环境环境 行业行业 竞竞 争争 者者 顾客、顾客、外部外部 利益利益 群体群体企业企业信信息息收收集集 n宏观环境宏观环境n产业（行业）分析产业（行业）分析n战略群体分析战略群体分析 一、宏观环境一、宏观环境n环境基本特点环境基本特点变化性变化性复杂性复杂性不确定性不确定性半确定性半确定性半确定性半确定性确定性确定性 变化性变化性高高 低低 高高 低低 复复杂杂性性 宏观环境主要因素宏观环境主要因素PESTPEST分析分析政治法律政治法律经济经济社会文化社会文化技术技术PESTEL分析分析 二、产业（行业）分析二、产业（行业）分析n产业的定义产业的定义n产业在战略上的经济特征产业在战略上的经济特征n分析竞争结构分析竞争结构n市场份额与销售利润率之间的关系市场份额与销售利润率之间的关系n产业中竞争的关键因素产业中竞争的关键因素 1 1、产业的定义、产业的定义n产业产业n产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司本的顾客需求的一组公司 n产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动 n 部门部门n由一组密切相关的产业所构成由一组密切相关的产业所构成n细分市场细分市场n在一个产业内对顾客群体进行区分在一个产业内对顾客群体进行区分n以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化 2 2、产业在战略上的经济特征业在战略上的经济特征n产业生命周期产业生命周期n产业的进入、退出障碍产业的进入、退出障碍n产产业的价值曲线业的价值曲线n产产业业（行行业）业）结构形态结构形态n产产业的规模结构业的规模结构n产产业的市场结构业的市场结构n产业的产业的经验曲线等经验曲线等 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业生命周期分析产业生命周期分析1.1.萌芽阶段萌芽阶段 产业发展的最初阶段产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道2.2.成长阶段成长阶段 新顾客首次消费需求出现新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长对抗程度低，企业专注于保持高成长3.3.振荡阶段振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产品更新需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧由于过剩产能出现，对抗开始加剧4.4.成熟阶段成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降5.5.衰退阶段衰退阶段 产业出现负增长产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 产业生命周期中的阶段产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质产业演化过程中五种竞争力量的和性质 需求和产能的增长需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略预期竞争力量的改变和制定出适当的战略产业震荡产业震荡:随着过剩产随着过剩产能增加，企业间对抗加能增加，企业间对抗加剧剧 阶阶 段段形形 成成 成成 长长 成成 熟熟 衰衰 退退 市场发展市场发展缓慢缓慢迅速迅速下降下降亏损亏损市场结构市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈、寡头垄断取决于衰退的性质产品系列产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类减少产品差异度小 财务含义财务含义起动成本高，回收成本无保障增长带来利润，但大部分利润用于再投资带来巨额利润，再投资减少形成现金来源采取适当的战略，保持现金来源现金使用或来源现金使用或来源大量使用现金趋于平衡 重要现金来源现金来源；战略不适当，须使用大量现金产品含义产品含义未能流水生成大量生产经验曲线下降或差异化开始强调低成本高效率或差异化行业生产能力下降 研究和研究和开发含义开发含义大量地用于产品和生产过程 对产品的研究减少继续生产过程研究 很少只有必要时进行 除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出 产业的进入、退出障碍：产业的进入、退出障碍：n投资额、政府法律、技术等投资额、政府法律、技术等进入进入 退退 出出 易易 难难 易易 难难社会平均利社会平均利润率润率高利润高利润低风险低风险高利润高利润高风险高风险低利润低利润高风险高风险 产产业的价值曲线业的价值曲线 完全垄断完全垄断差异性寡头垄断差异性寡头垄断 同质性寡头垄断同质性寡头垄断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争产业结构形态产业结构形态差异性产品差异性产品同质性产品同质性产品独家企业独家企业少数企业少数企业许多企业许多企业 行业规模结构：行业规模结构：产业的市场结构产业的市场结构全国（跨国）性一全国（跨国）性一般品牌般品牌全国（跨国）性次全国（跨国）性次要品牌要品牌全国（跨国）性名全国（跨国）性名牌牌地区性地区性一般品牌一般品牌地区性地区性次要品牌次要品牌地区性名牌地区性名牌本地一般品牌本地一般品牌本地次要品牌本地次要品牌本地主要品牌本地主要品牌低低 高高 经营努力程度经营努力程度大大 小小 市市场场覆覆盖盖面面 经验曲线经验曲线累积产量累积产量单位成本单位成本经验曲线经验曲线 3 3、分析竞争结构、分析竞争结构n五力模型（竞争力量的类型）五力模型（竞争力量的类型）n产业中企业的竞争地位业中企业的竞争地位n主要竞争者与同盟者主要竞争者与同盟者.波特的五力模型波特的五力模型 潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括者的壁垒包括:潜在竞争者进入的风险潜在竞争者进入的风险1.1.规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为:v成本降低大规模制造成本降低大规模制造v大宗采购享受折扣原材料和标准化部件大宗采购享受折扣原材料和标准化部件v成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本2.2.品牌忠诚品牌忠诚v通过创建对现有产品的顾客偏好通过创建对现有产品的顾客偏好v令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额3.3.绝对成本优势相对于新进入企业绝对成本优势相对于新进入企业v累积的经验制造和关键商业流程累积的经验制造和关键商业流程v控制生产过程中所需要的特殊生产要素控制生产过程中所需要的特殊生产要素v财务风险理低可以获得更廉价的资金财务风险理低可以获得更廉价的资金4.4.顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务5.5.政府管制政府管制 v对于某些产业构成进入壁垒对于某些产业构成进入壁垒 1.1.产业竞争结构产业竞争结构v现有企业的数量和规模分布现有企业的数量和规模分布v产业属于合并型产业或是零散型产业产业属于合并型产业或是零散型产业2.2.需求状况需求状况v需求的增长需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗将会缓和竞争和减少对抗v需求下降需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争导致对市场份额和销售收入的对抗竞争3.3.成本状况成本状况v固定成本高固定成本高 赢利能力受销售量影响赢利能力受销售量影响v需求小、增长缓慢需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少导致激烈的对抗和利润减少4.4.退出壁垒高度退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素阻碍企业脱离产业的因素v投资资产的注销投资资产的注销v对产业的经济依赖性对产业的经济依赖性v保留资产在产业内有效竞争保留资产在产业内有效竞争 现有企业间的竞争现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：v退出的固定成本高退出的固定成本高 v对产业的情感依赖对产业的情感依赖v破产管制即使不赚钱也要保留破产管制即使不赚钱也要保留 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：购买者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量1.1.购买者拥有支配地位购买者拥有支配地位 v购买者的规模大、数量多购买者的规模大、数量多v产业供应商数量众多、规模小产业供应商数量众多、规模小2.2.购买量采购量很大购买量采购量很大v购买者享有大额折扣的力量购买者享有大额折扣的力量3.3.产业依赖于购买者产业依赖于购买者 v购买者的采购量占企业总销售很大比例购买者的采购量占企业总销售很大比例4.4.购买者转移成本很低购买者转移成本很低v购买者可以在供应商之间压价购买者可以在供应商之间压价5.5.购买者可以方便地从不同供应商处进行购买购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6.6.购买者是进入本产业的威胁者之一购买者是进入本产业的威胁者之一v购买者自己生产和供应购买者自己生产和供应v购买者可以运用进入威胁作为压价的手段购买者可以运用进入威胁作为压价的手段 供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：况下供应商力量最强：供应商讨价还价的力量供应商讨价还价的力量1.1.供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。2.2.产业对于供应商而言不是重要的顾客产业对于供应商而言不是重要的顾客v供应商受产业影响不大供应商受产业影响不大3.3.产业内企业的转移成本很高产业内企业的转移成本很高v产业内企业无法在供应商之间进行压价产业内企业无法在供应商之间进行压价4.4.供应商是进入本产业的威胁者之一供应商是进入本产业的威胁者之一v供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争5.5.产业中的企业无法威胁进入供应商的产业产业中的企业无法威胁进入供应商的产业 替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品 替代性产品替代性产品1.1.密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁v替代性产品限制了企业产品的价格替代性产品限制了企业产品的价格2.2.如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱很弱v在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润的利润 行业中企业的竞争地位（一）行业中企业的竞争地位（一）支配支配强大强大有利有利防御防御软弱软弱 行业生命周期的战略定位行业生命周期的战略定位形成期形成期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期支配支配强大强大有利有利防御防御软弱软弱发展发展重点发展重点发展调整调整退出退出 行业生命周期的投资战略定位行业生命周期的投资战略定位软弱软弱防御防御有利有利强大强大支配支配衰退期衰退期必要的追加投资必要的追加投资尽量少的追加投尽量少的追加投资资维持或抽出资金维持或抽出资金抽出资金或放弃抽出资金或放弃放弃放弃成熟期成熟期必要的追加投资必要的追加投资必要的追加投资必要的追加投资有重点的追加投有重点的追加投资资维持或抽出资金维持或抽出资金维持或放弃维持或放弃成长期成长期高于市场增长的高于市场增长的需要的投资需要的投资(阻阻止新加入者止新加入者)高于市场增长的高于市场增长的需要的投资需要的投资(改改善地位善地位)有重点的投资有重点的投资,改善地位改善地位有重点的投资有重点的投资投资或放弃投资或放弃形成期形成期略高于市场增长略高于市场增长的需要的需要与市场增长的需要与市场增长的需要同步同步有重点的投资有重点的投资严格的重点投资严格的重点投资投资或放弃投资或放弃 行业生命周期的资金流战略定位行业生命周期的资金流战略定位软弱软弱防御防御有利有利强大强大支配支配衰退期衰退期盈利盈利,正资金流正资金流中等盈利中等盈利,正资正资金流金流中等盈利中等盈利,资金资金平衡平衡亏损亏损,负资金流负资金流或平衡或平衡亏损亏损,负资金流负资金流成熟期成熟期盈利盈利,正资金流正资金流盈利盈利,正资金流正资金流中等盈利中等盈利,正资正资金流金流微利微利,资金平资金平衡衡亏损亏损,负资金流负资金流或平衡或平衡成长期成长期盈利盈利,可能正资可能正资金流金流可能盈利可能盈利,可能可能负资金流负资金流微利微利,负资金流负资金流亏损亏损,负资金流负资金流或平衡或平衡亏损亏损,负资金流负资金流或平衡或平衡形成期形成期可能盈利可能盈利,负资负资金流金流可能亏损可能亏损,负资负资金流金流亏损性大亏损性大,负资负资金流金流亏损亏损,负资金流负资金流亏损亏损,负资金流负资金流 行业生命周期的市场占有率战略定位行业生命周期的市场占有率战略定位软弱软弱防御防御有利有利强大强大支配支配衰退期衰退期保持地位保持地位耗用潜力耗用潜力耗用潜力耗用潜力,或逐或逐步退出步退出逐步退出逐步退出,或放或放弃弃放弃放弃成熟期成熟期保持地位，与行保持地位，与行业同步增长业同步增长保持地位，或耗保持地位，或耗用潜力用潜力维持维持,寻找重点，寻找重点，并加以巩固并加以巩固寻找重点，或逐寻找重点，或逐步退出步退出寻找机会，或逐寻找机会，或逐步退出步退出成长期成长期全力保持地位全力保持地位保持地位，与行保持地位，与行业同步增长业同步增长有重点地取得市场有重点地取得市场份额，力争改善地份额，力争改善地位位寻找重点，并加寻找重点，并加以巩固以巩固寻找机会或退出寻找机会或退出形成期形成期全力保持地位全力保持地位力争改善地位力争改善地位有重点地取得市场有重点地取得市场份额，力争改善地份额，力争改善地位位有重点地改善地有重点地改善地位位进入发展或退出进入发展或退出 行业中企业的竞争地位行业中企业的竞争地位(二）二）成本优势弱弱 中中 强强 强强 中中 弱弱 差差异异性性程程度度 主要竞争者与同盟者 同盟者同盟者 4 4、市场份额与销售利润率之间的关系、市场份额与销售利润率之间的关系 市场占有率与利润的关系市场占有率与利润的关系n根据行业中各企业取得的独特性和各企业竞争地位差别程根据行业中各企业取得的独特性和各企业竞争地位差别程度，分析企业间的竞争状况。度，分析企业间的竞争状况。企业企业的差的差异性异性企业竞争地位的差别企业竞争地位的差别分层分层 专业分工专业分工僵持僵持 产量规模产量规模 市场占有率与利润的关系市场占有率与利润的关系 5 5、行业中竞争的关键成功因素、行业中竞争的关键成功因素(KSF)(KSF)n行业关键成功因素成为企业的战略基石行业关键成功因素成为企业的战略基石n企业的战略应是能把行业各个企业的战略应是能把行业各个KSF进行综合，努力使一个（或少进行综合，努力使一个（或少数几个）数几个）KSF能能在行业中有绝对优势。在行业中有绝对优势。n关键成功因素关键成功因素(KSF)(KSF)的基本类型的基本类型n技术方面技术方面n人力资源方面人力资源方面n生产方面生产方面n规模经济、制造工艺、供应链管理、专业设计、配套能力、质量控制规模经济、制造工艺、供应链管理、专业设计、配套能力、质量控制设备利用率等设备利用率等n市场方面市场方面n销售网络、广告、市场快速反应、服务系统等销售网络、广告、市场快速反应、服务系统等n其它其它n地理位置、社会关系、融资能力等地理位置、社会关系、融资能力等 三、战略群体分析三、战略群体分析n战略群体含义战略群体含义n在某个行业中，由一些具有类似竞争手段和战略地位的企业组成，在某个行业中，由一些具有类似竞争手段和战略地位的企业组成，他们在行业中处于相似位置，又有别于其他的企业群。他们在行业中处于相似位置，又有别于其他的企业群。n战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组是实行相似商业模式的企业群体。n不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素战略要素n每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁最每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。n战略群体分析在行业分析中的地位战略群体分析在行业分析中的地位n介于行业分析与企业分析之间的层次介于行业分析与企业分析之间的层次n行业的收益性、行业内战略群体的收益性、群体内各个企业的收行业的收益性、行业内战略群体的收益性、群体内各个企业的收益性益性 层次四：企业层次分析层次四：企业层次分析界定企业在群体中的位置：界定企业在群体中的位置：1 1、企业间的竞争、企业间的竞争 2 2、进入成本、进入成本 3 3、规模、规模 4 4、执行能力、执行能力 5 5、企业资源与能力、企业资源与能力 6 6、基本竞争策略、基本竞争策略产业演进分析产业演进分析战略机会与战略威胁战略机会与战略威胁战略群体分析在行业分析中的地位战略群体分析在行业分析中的地位层次一：产业结构分析（五力模型）层次一：产业结构分析（五力模型）层次二：战略群体分析层次二：战略群体分析1 1、流动性障碍、流动性障碍 2 2、议价能力、议价能力 3 3、替代品威胁、替代品威胁 4 4、其他战略群体的竞争、其他战略群体的竞争层次三：选择竞争范围（决定在哪个战略群体内竞争）层次三：选择竞争范围（决定在哪个战略群体内竞争）有利：有利：1 1、强的流动性障碍、强的流动性障碍 2 2、强的议价能力、强的议价能力 3 3、战略群体内的竞争较低、战略群体内的竞争较低不利：不利：1 1、较低的流动性障碍、较低的流动性障碍 2 2、较弱的议价能力、较弱的议价能力 3 3、战略群体内的竞争较高、战略群体内的竞争较高 n五种竞争力对战略群体的影响五种竞争力对战略群体的影响n进入威胁进入威胁n流动性障碍。界定了一个战略群体的边界和结构。流动性障碍。界定了一个战略群体的边界和结构。n内部竞争内部竞争n影响竞争的主要因素：影响竞争的主要因素：n行业中主要群体的数量，以及各群体的市场份额行业中主要群体的数量，以及各群体的市场份额n群体之间的战略距离（战略的差异程度）群体之间的战略距离（战略的差异程度）n群体之间的市场依赖程度（即细分市场的重叠程度和产品的差异程度）群体之间的市场依赖程度（即细分市场的重叠程度和产品的差异程度）n供应商与买方供应商与买方n不同群体拥有共同的供应商与卖方不同群体拥有共同的供应商与卖方n不同群体拥有不同的供应商与卖方不同群体拥有不同的供应商与卖方n替代品替代品n不同战略群体对替代品的敏感程度取决于他们的竞争优势在价值链的哪个环节，不同战略群体对替代品的敏感程度取决于他们的竞争优势在价值链的哪个环节，取决于这个环节对替代品的承受程度。取决于这个环节对替代品的承受程度。n应用主要流程应用主要流程n1、行业的五力分析、行业的五力分析n2、确认行业内的主要竞争者、确认行业内的主要竞争者n3、为战略群体绘图、为战略群体绘图n研究和确定主要的战略变量，作为区分战略群体的标志研究和确定主要的战略变量，作为区分战略群体的标志n选择两个最为显著的战略变量作图（如果有两个以上的重要变选择两个最为显著的战略变量作图（如果有两个以上的重要变量，则要多作几幅图。）量，则要多作几幅图。）n用圆圈表示不同的战略群体，圆圈大小与战略群体的市场份额用圆圈表示不同的战略群体，圆圈大小与战略群体的市场份额成比例关系。成比例关系。例：制药产业中的战略群体例：制药产业中的战略群体战略变战略变量量处方药处方药制造商制造商非处方药非处方药制造商制造商一般一般品牌品牌专有技术专有技术较多较多部分许可部分许可少少资本实力资本实力高高中中中中/低低创新水平创新水平高高中中低低研发能力研发能力高高中中低低处方药占的处方药占的比例比例高高低低中中针对消费者针对消费者广告广告低低高高低低分销分销医生医生/药房药房药店药店药房药房进入时机进入时机早早中等中等迟迟成本结构成本结构高高中中低低非处方药非处方药厂商厂商处方药厂商处方药厂商一般品牌一般品牌处方药占的比例处方药占的比例创创新新水水平平 n4、评估群体之间流动性障碍的强度、评估群体之间流动性障碍的强度n5、评估群体和行业内买方和卖方的议价能力、评估群体和行业内买方和卖方的议价能力n6、评估替代品对不同群体的威胁、评估替代品对不同群体的威胁n7、评估群体之间内部竞争的强度、评估群体之间内部竞争的强度n8、确定各个战略群体的相对竞争位置、确定各个战略群体的相对竞争位置n根据不同群体的目标市场和竞争战略，绘制战略群体图。根据不同群体的目标市场和竞争战略，绘制战略群体图。市场细分市场细分竞竞争争策策略略 n9、行业演变分析、行业演变分析n分析随着行业的演变，企业的战略性机会和威胁分析随着行业的演变，企业的战略性机会和威胁n战略性机会战略性机会n（1）改善企业在该群体中的战略地位；）改善企业在该群体中的战略地位；n（2）寻找并转向能更好适合企业战略的群体；）寻找并转向能更好适合企业战略的群体；n（3）转向其他战略群体，并改善新群体的竞争结构；）转向其他战略群体，并改善新群体的竞争结构；n（4）创建一个全新的战略群体。）创建一个全新的战略群体。n战略性威胁战略性威胁n（1）来自其他群体的进入威胁；）来自其他群体的进入威胁；n（2）流动性障碍的削弱；）流动性障碍的削弱；n（3）议价能力的削弱；）议价能力的削弱；n（4）为提高流动性障碍而增加投资的风险；）为提高流动性障碍而增加投资的风险；n（5）为进入其他群体，要克服流动性障碍而增加投资的风险。）为进入其他群体，要克服流动性障碍而增加投资的风险。第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 n内部资源内部资源n价值链分析价值链分析n财务状况分析财务状况分析n企业经济效益综合分析企业经济效益综合分析n产品与销售分析产品与销售分析n企业素质与企业活力企业素质与企业活力n内部资源分析的作用内部资源分析的作用n相关群体分析相关群体分析nSWOTSWOT分析分析孙子兵法孙子兵法:知可以战与不可以战者胜；识知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜御者胜。一、内部资源分析一、内部资源分析n公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制制n n识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务务务务n n资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：n n财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源n n员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。资源。资源。资源。n公司的资源不是瞬间就能积累起来。公司的资源不是瞬间就能积累起来。资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源n组织能力（组织能力（Organizational capabilitiesOrganizational capabilities）：）：是一组资源的有机组是一组资源的有机组是一组资源的有机组是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力 n n（企业的）核心竞争力：能为企业带来相对（企业的）核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力。心能力。n n核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。溢出效应。溢出效应。溢出效应。n n企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。资源：资源：有形有形无形无形能力能力核心竞争力核心竞争力发现发现核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略竞争能力竞争能力持久竞争优势持久竞争优势的标准的标准价值链分析价值链分析有价值的有价值的稀有的稀有的难于模仿难于模仿不可替代的不可替代的内部资源与竞争能力内部资源与竞争能力 资源核计资源核计实物、人力、资金实物、人力、资金无形资产无形资产企企业业所所有有权权以以外外资资产产（客客户户、合合作作关关系系、社社会会关关系系、销售网、信息渠道等）销售网、信息渠道等）二、价值链分析二、价值链分析n n企企企企业业业业的的的的价价价价值值值值链链链链都都都都是是是是由由由由一一一一系系系系列列列列相相相相互互互互联联联联系系系系的的的的创创创创造造造造价价价价值值值值的的的的活活活活动动动动构构构构成成成成，这这这这些些些些活活活活动动动动分分分分布布布布于于于于从从从从供供供供应应应应商商商商的的的的原原原原材材材材料料料料获获获获取取取取到到到到最最最最终终终终 产产产产品品品品消消消消费费费费时时时时的的的的服服服服务务务务之之之之间间间间的的的的每每每每一一一一个个个个环环环环节节节节，这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。n资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。n企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动n企企业业价价值值活活动动：指指企企业业将将有有关关资资源源输输入入企企业业，保保证证生生产产出出顾