哈工大汽车物流13供应链管理.ppt

美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。n13.1 供应链管理理论n13.2 供应链管理的实施n13.3 供应链管理与物流管理n13.4 案例分析第十三章 供应链管理一、供应链一、供应链1 1、供应链的定义、供应链的定义 根据物流术语国家标准（根据物流术语国家标准（GB/T 18354-GB/T 18354-20062006）的定义，供应链的概念定义为）的定义，供应链的概念定义为“生产及流生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。形成的网链结构。”13.1 供应链管理理论2 2、供应链的运作原理、供应链的运作原理 物料物料（在（在ERPERP系统中，物料一词是所有制造计划对象系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）的统称）从供方开始，沿着各个环节从供方开始，沿着各个环节（原材料（原材料在制在制品品半成品半成品成品成品商品）商品）向需方移动向需方移动。每个环。每个环节都存在节都存在“需方需方”与与“供方供方”的对应关系，形成一条首的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。尾相连的长链，成为供应链。供应链运作的原理供应链运作的原理实际是个二律悖反理论：链上每一实际是个二律悖反理论：链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影响。每一环必须照顾和考虑其他环节它受诸方面因素影响。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体高效率、高效益的发展。这就是供应链的作用，也是体高效率、高效益的发展。这就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。供应链结构示意图供应链结构示意图核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层层的的客客户户顾顾客客/最最终终客客户户n3n层层的的供供应应商商最最初初的的供供应应商商核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾顾客客/最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商 3最最初的初的供应商供应商n1n3 3、供应链的结构模型、供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的结构模型 从图中可以看出，供应链由所有加盟的从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业节点企业组成，其中一般有一个组成，其中一般有一个核心企业核心企业（可以是产品制造企（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（制造、装的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金流、物流或配、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。媒介实现整个供应链的不断增值。4 4、供应链的特征、供应链的特征 从结构与性能的角度看，供应链呈现以下特点：从结构与性能的角度看，供应链呈现以下特点：（1）供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参）供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者。与者。（2）供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值）供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。链。（3）供应）供应链是由若干供应链集成的网链结构。链是由若干供应链集成的网链结构。特征特征 从需求与管理的角度看，供应链主要具有以下特从需求与管理的角度看，供应链主要具有以下特征：征：（1 1）复杂性）复杂性（2 2）动态性）动态性（3 3）面向用户需求）面向用户需求（4 4）交叉性）交叉性n单元供应链单元供应链 由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。供应链的最基本模式。括了从需到供的循环。供应链的最基本模式。n产业供应链产业供应链（Extended Supply Chain）由单元供应链组成，是企由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式，建立一条业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式，建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系链。经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系链。n全球供应链全球供应链 在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各地在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链的最优化。的最优化。1 1 1 1）按供应链涉及的范围广度分按供应链涉及的范围广度分按供应链涉及的范围广度分按供应链涉及的范围广度分5 5、供应链的分类、供应链的分类 n内部供应链内部供应链 企业内部产品生产和流通过程中所涉企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络。络。2 2 2 2）从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分n外部供应链外部供应链企业外部的，与企业相关的产品生产企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。2 2 2 2）从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分从制造企业供应链的发展过程来看分n有效性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。及在供应链中的运输等。n反应性供应链反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。求做出快速反应等。3 3 3 3）按供应链的功能特点分按供应链的功能特点分按供应链的功能特点分按供应链的功能特点分4 4 4 4)按供应链生产能力与用户需求的关系分按供应链生产能力与用户需求的关系分按供应链生产能力与用户需求的关系分按供应链生产能力与用户需求的关系分平衡的供应链平衡的供应链倾斜的供应链倾斜的供应链当供应链的容量能满当供应链的容量能满足用户需求时，供应足用户需求时，供应链处于平衡状态链处于平衡状态而当市场变化加剧，造成供应链成本增而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。于倾斜状态。用户用户需求需求供应链供应链的容量的容量用户用户需求需求供应链供应链的容量的容量用户需求处于不用户需求处于不断变化的过程中断变化的过程中基于相对稳定、基于相对稳定、单一的市场需求单一的市场需求而组成的供应链而组成的供应链稳定性较强稳定性较强基于相对频繁变基于相对频繁变化、复杂的需求化、复杂的需求而组成的供应链而组成的供应链动态性较高动态性较高在实际管理运在实际管理运在实际管理运在实际管理运作中，需要根作中，需要根作中，需要根作中，需要根据不断变化的据不断变化的据不断变化的据不断变化的需求，相应地需求，相应地需求，相应地需求，相应地改变供应链的改变供应链的改变供应链的改变供应链的组成。组成。组成。组成。5 5 5 5)按供应链存在的稳定性分按供应链存在的稳定性分按供应链存在的稳定性分按供应链存在的稳定性分稳定的供应链稳定的供应链动态的供应链动态的供应链供应链管理的三种模式供应链管理的三种模式以制造企业为主导的供应链以制造企业为主导的供应链：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链以零售企业（连锁超市）为主导的供应链：以以3PL3PL为主导的物流服务供应链为主导的物流服务供应链：6 6、供应链的流程供应链的流程 供应链的五个阶段供应链的五个阶段:供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客。制造商、分销商、零售商、顾客。供应链的五个阶段供应链的五个阶段供应链流程的四个环节：供应链流程的四个环节：从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节四个环节。环节四个环节。供供应应链链流流程程的的四四个个环环节节 企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)(Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)(Vertical Integration)模式模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化程度 生产集成化涉及两个方面的选择：生产集成化涉及两个方面的选择：1 1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业将其中一部分委托给其它企业;2 2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式就是用一句话概括传统管理模式就是:“纵向一体化纵向一体化”为主导的指导思想。为主导的指导思想。“纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端n增加企业投资负担增加企业投资负担 n承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 n迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动n在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手n增大企业的行业风险增大企业的行业风险 n电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%76.59%的交的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%11.61%的交易费用的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变:从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种成了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。许多企业将原的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Vertical Integration Horizontal Integration Horizontal Integrationn从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化n从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转的设计、开发与生产转化化（一）（一）供应链管理的产生背景：供应链管理的产生背景：现代竞争环境使企业面临新的考验现代竞争环境使企业面临新的考验 1 1、信息爆炸的压力、信息爆炸的压力2 2、高新技术的影响、高新技术的影响3 3、市场和劳务竞争全球化、市场和劳务竞争全球化4 4、产品研制开发的难度越来越大、产品研制开发的难度越来越大5 5、可持续发展的要求、可持续发展的要求6 6、全球性技术支持和售后服务、全球性技术支持和售后服务7 7、用户对产品和服务的期望越来越高、用户对产品和服务的期望越来越高8 8、产品寿命周期越来越短、产品寿命周期越来越短9 9、产品品种数飞速膨胀、产品品种数飞速膨胀1010、对交货期的要求越来越高、对交货期的要求越来越高二、二、供应链管理供应链管理（二）传统管理模式的局限性及弊端（二）传统管理模式的局限性及弊端 1 1、传统管理模式所具有的主要特征、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主定和控制为主 （三）供应链管理模式的诞生（三）供应链管理模式的诞生 鉴于鉴于“纵向一体化纵向一体化”管理模式的种种弊端，从管理模式的种种弊端，从8080年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是营模式，随之的是“横向一体化横向一体化”思想的兴起，即利思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：心的东西：产品方向和市场产品方向和市场。至于生产，只抓关键零。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化横向一体化”形成了一条形成了一条从供应商从供应商到到制造商制造商再再到到分销商分销商的贯穿所有企业的的贯穿所有企业的“链链”。由于相邻节点企。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply Supply Chain ManagementChain Management，简称简称SCMSCM）这一新的经营与运作）这一新的经营与运作模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本最低的成本、最快的速度最快的速度、最好的质量最好的质量赢得市场，受益的不止一家赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。企业，而是一个企业群体。供应链的战略内涵供应链的战略内涵 供应链管理在企业实践中，被称之供应链管理在企业实践中，被称之“战略联盟战略联盟”或或“伙伴关系伙伴关系”，无论怎样称呼，通常此战略，无论怎样称呼，通常此战略均包括以下几个要素：均包括以下几个要素：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾客顾客一条简单的供应链一条简单的供应链供应链的四个管理阶段 阶段阶段1 阶段阶段2 阶段阶段3 阶段阶段4仓储与运输仓储与运输 管理重点管理重点 作业绩效作业绩效 组织设计组织设计 功能分散功能分散 总成本管理总成本管理 管理重点管理重点作业成本与作业成本与 顾客服务顾客服务 优化优化 组织设计组织设计 功能集中功能集中 物流管理物流管理 一体化一体化 管理重点管理重点策略战略策略战略 物流规划物流规划 组织设计组织设计 物流功能物流功能 整合整合供应链管理供应链管理 管理重点管理重点供应链远景供应链远景目标与方向目标与方向 组织设计组织设计 伙伴关系伙伴关系 虚拟组织虚拟组织 市场共存市场共存（四）供应链管理的概念（四）供应链管理的概念 供应链管理供应链管理 （Supply Chain ManagementSupply Chain Management），简），简称称SCMSCM。根据物流术语国家标准（。根据物流术语国家标准（GB/T 18354-GB/T 18354-20062006）的定义，供应链的概念定义为：对供应链涉及）的定义，供应链的概念定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。的全部活动进行计划、组织、协调与控制。（五）供应链管理与物流管理的关系（五）供应链管理与物流管理的关系 物流管理是为供应链服务的，物流的效率、效果、物流管理是为供应链服务的，物流的效率、效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅性。质量和速度直接影响着供应链运作的流畅性。相对物流管理而言，供应链管理的特性如下：相对物流管理而言，供应链管理的特性如下：1 1、供应链管理的互动特性、供应链管理的互动特性2 2、供应链管理成为物流的高级形态、供应链管理成为物流的高级形态3 3、供应链管理决策的发展、供应链管理决策的发展4 4、供应链管理的协商机制、供应链管理的协商机制5 5、供应链管理强调组织外部一体化、供应链管理强调组织外部一体化6 6、供应链管理对共同价值的依赖性、供应链管理对共同价值的依赖性7 7、供应链管理是、供应链管理是“外源外源”整合组织整合组织8 8、供应链管理是一个动态的响应系统、供应链管理是一个动态的响应系统（六）供应链管理的目标（六）供应链管理的目标1 1、把握真实需求、把握真实需求2 2、快速组织供应、快速组织供应3 3、优化、优化4 4、改革不适应供应链竞争的文化理念、改革不适应供应链竞争的文化理念（七）（七）供应链管理的内容供应链管理的内容 1.1.供应链管理的应用供应链管理的应用 供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领域：供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领域：供应（供应（SupplySupply）、生产计划（）、生产计划（Schedule PlanSchedule Plan）、物流）、物流（LogisticLogistic）和需求（）和需求（DemandDemand）。供应链管理的目标）。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。求两个目标之间的平衡。2.2.供应链管理实施的核心内容供应链管理实施的核心内容（1 1）协同商务）协同商务（2 2）供应链高级计划）供应链高级计划3.3.供应链管理的基本步骤供应链管理的基本步骤（1 1）计划）计划（2 2）采购）采购（3 3）生产）生产（4 4）配送）配送（5 5）回收）回收（八）供应链管理的运营与驱动（八）供应链管理的运营与驱动1.1.供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制（1 1）合作机制）合作机制 （2 2）决策机制）决策机制 （3 3）激励机制）激励机制 （4 4）自律机制）自律机制 2.2.供应链运营管理的驱动供应链运营管理的驱动（1 1）库存）库存 （2 2）运输）运输 （3 3）设施）设施 （4 4）信息）信息(九九)供应链管理的发展供应链管理的发展1.1.供应链管理的发展阶段供应链管理的发展阶段(1)(1)供应链管理的萌芽阶段（供应链管理的萌芽阶段（2020世纪世纪60607070年代）年代）(2)(2)供应链管理的初级阶段（供应链管理的初级阶段（2020世纪世纪80809090年代初）年代初）(3)(3)供应链管理的形成阶段（供应链管理的形成阶段（2020世纪世纪9090到到2020世纪末）世纪末）(4)(4)供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入2121世纪后）世纪后）2.2.供应链管理的发展历程供应链管理的发展历程(1)(1)供应管理（供应管理（Supply ManagementSupply Management）时期）时期 (2)(2)供应链管理（供应链管理（Supply Chain ManagementSupply Chain Management）时期）时期 (3)(3)供应链整合管理（供应链整合管理（Supply Chain IntegrationSupply Chain Integration）时）时期期 (4)(4)需求需求/供应网络协同（供应网络协同（Demand-Supply Network Demand-Supply Network CollaborationCollaboration）零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1980 传统的供应链传统的供应链用户需求用户需求零售商需求零售商需求分销商户需求分销商户需求总装需求总装需求拉动拉动推动推动推动推动推动推动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1990 精细精细供应链供应链用户需求用户需求看板看板看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动3-5个星期个星期5-7个星期个星期几个月几个月几个月几个月零部件制零部件制造商造商 最终装最终装配配 分销分销中心中心 零零售售商商 用户用户用户需求用户需求总体的用户需求总体的用户需求全球物料全球物料计划系统计划系统推动式计划推动式计划拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动一个星期一个星期一个星期一个星期2个个星期星期几个月几个月库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息1995 集集成化的成化的敏捷供应链敏捷供应链零部件制零部件制造商造商 最终装最终装配配 分销分销中心中心 零零售售商商 用户用户单个的用户需求单个的用户需求Internet信息系统信息系统用户需求用户需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动四天四天一天一天几个星期几个星期拉动拉动2000 用户化的敏捷供应链用户化的敏捷供应链.展望展望（1 1）集成化供应链管理）集成化供应链管理（2 2）以动态联盟供应链为基础的协作式商务）以动态联盟供应链为基础的协作式商务（3 3）全球网络供应链与信息技术）全球网络供应链与信息技术分行业的供应链管理系统分行业的供应链管理系统n随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货日用杂货行业供应链行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产13.2 供应链管理的实施一、生产计划和控制一、生产计划和控制供应链同步化计划MRP II ERPJIT物料需求计划（物料需求计划（MRP）含义：含义：MRP(Material Requirement Planning)是在产是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每一个物料为计划对象，层次物料的从属和数量关系，以每一个物料为计划对象，以以完工日期为时间基准倒排计划完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序而制定的计划。个物料下达计划时间的先后顺序而制定的计划。发展阶段：发展阶段：1 1、时段式、时段式MRPMRP 意义：解决了何时定货及定货数量的问题。意义：解决了何时定货及定货数量的问题。2 2、闭环式、闭环式MRPMRP 意义：使意义：使MRPMRP成为一个实际的计划系统和工具，而不成为一个实际的计划系统和工具，而不 仅仅是个定货系统仅仅是个定货系统时段式时段式MRPMRP物料需求计划物料需求计划MRP主生产计划主生产计划物料清单物料清单库存信息库存信息采购计划采购计划 订货日订货日期和到货日期期和到货日期 需求数量需求数量生产作业计划生产作业计划 开始生产开始生产日期和完工日期日期和完工日期 需求数量需求数量生产什么生产什么需要什么需要什么有什么有什么物料清单物料清单物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划库存信息库存信息资源需求计划资源需求计划可行可行能力需求计划能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划可行可行执行能力需求计划执行能力需求计划是是是是否否否否闭环式闭环式MRPMRP制造资源计划（制造资源计划（MRP）含义：含义：在闭环在闭环MRPMRP的基础上，把物流和资金流结的基础上，把物流和资金流结合在一起形成的完整的人机交互式的生产管理合在一起形成的完整的人机交互式的生产管理系统。系统。意义：意义：实现物流与资金流一体化，提高企业效率。实现物流与资金流一体化，提高企业效率。缺点：缺点：仅仅局限于企业内部的物流、资金流的管仅仅局限于企业内部的物流、资金流的管理。理。制造数据 管理物料需求 计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产 计划销售管理采 购流水生产应收帐总 帐应付帐MRP II 软件基本模块配置软件基本模块配置高层经理信息系统 EIS系统管理固定资产企业资源计划（企业资源计划（ERP ERP）Enterprise Resource Planning含义：含义：在在MRP IIMRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节进行有效管理。应链上所有环节进行有效管理。特点：特点：1 1、以、以“供应链管理供应链管理”为核心为核心 2 2、以、以“客户关系管理客户关系管理”为前台重要支撑为前台重要支撑 3 3、实现电子商务，全面整合企业内外资源、实现电子商务，全面整合企业内外资源 4 4、为企业提供决策支持，强调事前控制、为企业提供决策支持，强调事前控制案例：案例：n一天中午，丈夫在外给家里打电话：一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(”(订货意向订货意向)n妻子：妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”n丈夫：丈夫：“6“6个人，我们个人，我们7 7点左右回来，准备些酒、烤鸭、点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可吗？。你看可吗？”(”(商务沟通商务沟通)n妻子：妻子：“没问题，我会准备好的。没问题，我会准备好的。”(”(订单确认订单确认)n妻子记录下需要做的菜单妻子记录下需要做的菜单(MPS(MPS计划计划)，具体要准备的，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料(BOM(BOM物料清单物料清单)，发现需要：发现需要：1 1只鸭蛋，只鸭蛋，5 5瓶酒，瓶酒，4 4个鸡蛋个鸡蛋(BOM(BOM展开展开)，炒，炒蛋需要蛋需要6 6个鸡蛋，蛋花汤需要个鸡蛋，蛋花汤需要4 4个鸡蛋个鸡蛋(共用物料共用物料)。n打开冰箱一看打开冰箱一看(库房库房)，只剩下，只剩下2 2个鸡蛋个鸡蛋(缺料缺料)。n来到自由市场，妻子：来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？请问鸡蛋怎么卖？”(”(采购询价采购询价)n小贩：小贩：“1“1个个1 1元，半打元，半打5 5元，元，1 1打打9.59.5元。元。”n妻子：妻子：“我只需要我只需要8 8个，但这次买个，但这次买1 1打。打。”(”(经济批量经济批量采购采购)n妻子：妻子：“这有一个坏的，换一个。这有一个坏的，换一个。”(”(验收、退料、换验收、退料、换料料)n回到家中，准备洗采、切菜、炒菜回到家中，准备洗采、切菜、炒菜(工艺线路工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲(工作中心工作中心)。n妻子发现拨鸭毛最费时间妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足产能不足)，于是阅，于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的览室在楼下的餐厅里买现成的(产品委外产品委外)。案例：案例：n下午下午4 4点，接到儿子的电话：点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(”(紧急订单紧急订单)n“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？意和他们一起吃吗？”n“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，和大人一起吃，6 6：3030左右回来。左右回来。”(”(不能并单处理不能并单处理)n“好的，肯定让你们满意。好的，肯定让你们满意。”(”(订单确定订单确定)n“鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。”(”(紧急采紧急采购购)n6 6：3030，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催采购委外单跟催)n“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。马上就会到的。”案例：案例：n门铃响了。门铃响了。n“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(”(验收、入库、转应付账款验收、入库、转应付账款)n6 6：4545，女儿的电话：，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？回家吃饭可以吗？”(”(呵呵，又是紧急订购意向，要求呵呵，又是紧急订购意向，要求现货现货)n“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。给你们准备好。”(”(哈哈，这就是哈哈，这就是ERPERP的使用局限，要有的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。n n送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了厨房用品了(设备采购设备采购)，最好能再雇个小保姆，最好能再雇个小保姆(连人连人力资源系统也有缺口了力资源系统也有缺口了)。案例：案例：n丈夫：丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。家里你做主，需要什么你就去办吧。”(”(通过通过审核审核)n妻子：妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？补贴一下，好吗？”(”(最后就是应收货款的催要最后就是应收货款的催要)案例：案例：牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip EffectBullwhip Effect）n 牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip EffectBullwhip Effect）是企业运作过程是企业运作过程中中需求变异放大需求变异放大的现象，是销售商与的现象，是销售商与供应商供应商在需求预在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面责任失衡和应付环境变异等方面博弈博弈的结果，增大了的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。性。二、库存控制二、库存控制存货IC设备与零件业ICIC制造业制造业电脑配件业电脑配件业电脑组装业电脑组装业行销业行销业存货存货存货存货Bullwhip Effect牛鞭效应牛鞭效应 当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。比分销商和零售商的需求变异系数大得多。需求变化情况需求量需求量时间实际客客户需求需求零售商需求零售商需求分分销商需求商需求生生产计划划生生产商商预测需求需求实施供应链管理减小牛鞭效应实施供应链管理减小牛鞭效应需求量需求量时间客客户需求需求生生产计划划供应链管理示例供应链管理示例 丰田供应链管理丰田供应链管理 美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理是物流不而是供应链之间的竞争。供应链管理是物流不断向深度和广度发展的必然产物，它代表了现断向深度和广度发展的必然产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和浪潮，同时也是企业代经济不断发展的趋势和浪潮，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。提升经营效率、塑造运营能力的源泉。当今时代，丰田的供应链管理模式一直被当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为圭臬，丰田的学生有通用电器、诸多企业奉为圭臬，丰田的学生有通用电器、福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功